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26. 内部提拔
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可口可乐公司里最好的经理几乎无一例外，都是通过内部排名被提升的，他们都接受了公司使命的反复教导。这些人完成了可口可乐对他们的换血。被推荐为公司管理者的人，通常都必须参加可口可乐训练营，就任者在一天的瓶装线锻炼后遍体鳞伤、腰酸背痛。唐・基奥在20世纪60年代从邓肯食品跳槽到可口可乐公司，但是他用了20年时间才晋升到公司高层，那时候，他已经比任何人都更像一个软饮料业内人士了。内维尔・伊斯德尔，这位退休了的可口可乐的老兵，为了扭转公司的局势于2004年再度出山。
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27. 所有的曝光都是有益的，至少在还能够保持良好商誉的情况下都是好的
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因为可口可乐对许多人来说都是如此意义非凡的东西，1985年的口味变换过程虽然浪费了400万美金，最后实际上还是对公司有利的。当公司管理层屈服于舆论压力，将可口可乐改回经典口味之后，这失而复得的传统饮料狠狠地打击了百事可乐。重新换回来的经典可乐，和推出新口味前的产品是一模一样的，然而在新可口可乐出品后的20年里，它的市场份额一直在下降。这种有如差点失去亲切老朋友的体验，再度唤起了许多消费者对可口可乐的忠诚——因此有的观察者认为，郭思达和公司管理层共同策划和导演了整个事件。但是唐・基奥承认，他们并没有那么聪明。不过从这件事上，他们确实学到了经验，那就是有时候甚至是负面新闻，最终也能给已经根深蒂固的产品带来好处。
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28. 有效地使用资金
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罗伯特・伍德拉夫1923年接管公司的时候，也曾因为公司的债务而惴惴不安，然而他最终积累起足够的现金储备并引以为豪。自那以后，这家兢兢业业经营的公司就再也没有陷入债务危机中。但在郭思达的治理下，公司终于开始有了合理的债务负担。在不触动财务底线的指导思想下，郭思达和金融奇才道格拉斯・艾弗斯特发现，如果可以拿赚取的利润进行回报率可观的再投资的话，贷款也不失为一个创造资本的好办法。一个简单的方式是：回购你自己的股票，然后以此拉动股票价格进一步爬升。内维尔・伊斯德尔和穆泰康掌管公司的时候，可口可乐已经不断投资和购进其他生意兴旺的饮料了。
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29. 组建合资企业
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另一个合理运用现金的办法是，打破一条公司长期流传下来的教条：“你们不可拥有瓶装厂。”自从阿萨・坎德勒在1899年将瓶装权拱手他人后，公司一直以生产浓缩液糖浆的龙头老大自居，这使得边际利润低于可口可乐的瓶装企业得到了蓬勃发展。公司只有选择性地持有一些工厂，不过这些工厂仅仅是为培养经理人轮岗时作为培训场地用的，经营效益也不怎么样。传统的智慧认为，瓶装商作为独立的企业的经营表现更好。1981年，郭思达被迫在菲律宾打破这个教条，因为当地的百事可乐拥有了70%的可乐市场。可口可乐公司购买了另外30%的特许经营权，通过协商拿到了瓶装厂的管理权。短短几年，内维尔・伊斯德尔使用传统的、积极进取的营销策略扭转了局面，将百事的市场份额扳回到可口可乐的手里。有了菲律宾的先例，郭思达和艾弗斯特开始积极寻求世界范围内的成功合资伙伴。2010年，穆泰康带领可口可乐公司谈判并收购了标杆瓶装企业CCE的北美部分。
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30. 全球化思维，本土化运作
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这句流行语最早是郭思达说出来的，不过由于其在20世纪80年代广受流传，其他的CEO们便把它拿来做了自己的格言。不管这句话究竟源自何人，它都验证了可口可乐公司的智慧，融入了可口可乐公司自身的历史教诲中。例如，在中国和印度尼西亚，首要任务是建立起强大的基础设施支持系统——集成工厂、玻璃制造商、瓶装厂、卡车、售卖点广告——一切都按美国的条件来，时间仿佛又回到了1905年。另一方面，在前联邦德国和日本，公司已经有了完善的业务系统，但是就像20世纪70年代的美国一样，瓶装商过多，往往为很小的领地展开激烈的竞争。在这样的地方，可口可乐公司的任务则是合并和巩固。
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31. 追求光环效应
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在20世纪70年代的多事之秋，可口可乐CEO保罗・奥斯汀为公司创造了所谓的“光环效应”。他的意思是，公司应该成为环境保护运动的先锋，在种族关系上成为先行者，为美汁源的移民工人创立模范项目，研发营养的软饮料等等。奥斯汀的这些辅助性的善事几乎都没有赚到什么钱，但是公司仍然执著于提升光环效应，这是很有意义的。通过进行慈善事业、教育支持、自然灾害后赈灾援助，在涉及公共健康卫生的安全用水、回收利用和其他绿色环保项目上作出努力，可口可乐公司确实提升了自身形象，收到了良好的社会效益。
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32. 化敌为友
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拉拢敌人的一个好方法是把他们招进来。内维尔・伊斯德尔邀请了前欧盟反垄断官员马里奥・蒙蒂加入可口可乐国际顾问委员会，他还让监视公司种族多样性的专案组主席、美国劳动部前黑人女部长亚历克西斯・赫尔曼成为公司董事。
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33. 面临危机反应迅速
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当媒体或互联网的流言蜚语中爆出一个关于你公司的负面消息，谣言和影射会像野火一样蔓延。1999年，比利时的学生认为是可口可乐害他们生病的，而首席执行官道格拉斯・艾弗斯特以为这场危机会平息下来，反应迟缓。就算可口可乐很可能根本没有导致任何人生病，他的道歉还是来得太晚了。郭思达在新可口可乐灾难后换回经典可口可乐的时候，也几乎是差点就来不及了。
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34. 没有所谓市场饱和点，特别是对一个可以被喝掉的产品来说
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可口可乐公司及其瓶装商通过推陈出新的市场营销、产品布置和产品选择，仍然在不断做大市场，甚至在美国本土都还在取得增长，这真是卓越非凡的成绩。公司专注于饮料行业，但是如今它拥有500多个品牌和3500多种不同饮料。寓意是什么？不要耽于荣誉而不思进取，建立雄心远大又可以实现的目标。
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35. 让消费者参与进来
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现在，可口可乐的营销人员谈论着他们的“液态链接”方法，这种方法的意思是，可口可乐的宣传广告会以一个共同的主题链接起来，同时又可以像液体那样向不同的方向流动。营销的重点在于强调交互性，让消费者真正参与进来。例如，2010年可口可乐公司派出三个年轻的“快乐大使”去往世界各地，可口可乐迷们可以在Facebook主页上关注他们，并向他们建议去哪里。第二年，公司推出全球青少年音乐活动“24小时专场”。在24小时内，美国流行乐队魔力红身处伦敦录音棚中，根据来自世界各地粉丝提供的灵感现场谱写录制出一首歌来，之后这首歌可以在可口可乐的官方网站上免费下载。
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可口可乐传：一部浩荡的品牌发展史诗 [1]基督教教会为了向儿童灌输宗教思想而在星期日开办的儿童班。
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[2]购买点广告，又叫POP广告。是指在购买的时候出现在购买地点的广告。具体来讲，这种广告就是在有利的时间和有效的位置上，为宣传商品，吸引、引导顾客了解商品的特性或商业性事件，从而诱导顾客产生参与动机及购买欲望的商业广告。
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[3]朗兹拥有可口可乐股份的2/3，而沃克和多齐尔商定，他们从朗兹处购买的股份，沃克占2/3，多齐尔为1/3，于是就有了这样奇怪的分数。
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