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精酿啤酒革命 第九章 突破牢笼：大经销商拥抱精酿啤酒
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跨州的大型经销商开始接纳精酿啤酒品牌，是精酿啤酒在2000年至2010年中期呈现惊人成长的主要原因之一，这些经销商不仅接纳精酿啤酒，并且教育他们的销售团队进行精酿啤酒的推广。这对美国啤酒产业有着功不可没的帮助。过去几十年，大型工业啤酒公司利用大众媒体的宣传，主宰了经销商的业务，并将这个模式的影响力发挥到极致。在那段时期，啤酒销售人员的工作内容是跟客户建立良好的关系，例如：送这家酒吧一桶免费的啤酒，提供另一家买五送一的优惠，送棒球赛的门票、橄榄球的门票、篮球赛的门票、T恤、帽子、高尔夫球，甚至还送电视、摄影机、音响，或是超级碗之旅。他们售卖的各种淡味拉格啤酒喝起来都是一个味道。这些销售人员只知道这些啤酒是淡黄色的，清新爽口又好喝，其他一无所知。销售人员的订单都来自于华而不实的广告，创造一个他（对的，广告总是锁定男性族群）的生活会因为啤酒而更加精彩，然后能吸引到漂亮女人的注意，喝这款啤酒让他像个男人中的男人。
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到了20世纪90年代后期，大众媒体的受众逐渐分出不同层次，不再把收视率集中在三大频道——美国广播公司（ABC）、国家广播公司（NBC）、哥伦比亚广播公司（CBS），进而会观看大量不同的频道，大幅削弱了大众传播媒体的市场影响力。进口啤酒商借由这个机会，开始影响原本只喝美国啤酒的消费者。部分酒吧和餐厅也发现，贩卖进口啤酒（20世纪80年代进口啤酒仅占全美啤酒市场的3%的份额），例如德国啤酒或荷兰啤酒，比美国的主流淡色啤酒更有内涵，可以使自己在其他竞争者面前显出自己的特色。而更多早先在各个地区缓慢成长、令人感到不耐烦的小型酒厂，则如传教士般地开始向消费者传达，美国不单只有淡色拉格啤酒，还有更多不同的拉格，并且拉格顶多只是啤酒世界的一半，还有另一种叫做艾尔的啤酒。
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一些门店也接纳了新的理念。他们的顾客中，有越来越多人加入家酿啤酒玩家的行列，那些曾经去英国、德国、比利时等地旅行的人，已经知道世界上有更多风格的啤酒。在较早的年代，很多情况下，很多到店的客人比酒吧的经营者更懂精酿啤酒。
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原本只经销米勒和康胜产品的一些大型经销商，一直也卖进口啤酒，后来又做起了精酿啤酒。但这并不代表他们会花费精力推广精酿品牌。他们对精酿酒厂说：“我可以帮你送货，但是你得自己负责推销。”经销安海瑟布什公司（百威）产品的经销商占有国内市场半壁江山，他们对精酿啤酒毫无兴趣。因为精酿酒厂没有市场经费，并且产品售价更贵，很多甚至比进口啤酒还贵。在这种情形下，许多精酿啤酒品牌只好与葡萄酒、烈酒的经销商合作，因为葡萄酒和烈酒产品的销售人员基本上具备讲解酒庄品牌故事的能力。有少数酒厂会干脆选择自己经销自己的产品，但这种模式仅在少数一些州是合法的。
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1988年，布鲁克林啤酒品牌创立之初，我们很不情愿地选择了自己做经销业务。我的伙伴汤姆·波特听取了苏菲雅·克里尔的建议后才做出这样的决定。克里尔是SoHo自然苏打水（SoHo Natural Soda）的品牌创始人。她创业初期是通过健康食品、苏打水和啤酒的经销商来经销自己的SoHo苏打水，但都以失败告终。经销商都对她说：“你的产品根本卖不动。”于是她买了一辆面包车，车身喷上公司的商标，开始自己经销SoHo自然苏打水。她向那些经销商证明“你的产品根本卖不动”是错的。最终，SoHo自然苏打公司被施格兰公司以高达2000万美元的价格收购。我们见克里尔的时候，她正在处理收购事宜。（后来施格兰搞砸了这个牌子，但这是题外话了。）
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我们接纳了她的意见后，决定暂缓在纽约市区内建实体酒厂的计划，而转去找玛特酿酒公司代工酿造，由他们为布鲁克林酿造第一款啤酒——布鲁克林拉格。我们买了一辆面包车，在车身上喷上布鲁克林的商标后，就开始卖酒。大多数人都觉得我们疯了。我们这款酒的颜色比普通啤酒更深，香气浓郁。而价格可不便宜。并且因为公司当时缺乏资金，所以只得让客户货到现结款，无法给账期。现在回想当时，连我自己也无法相信会有店家愿意进我们的酒。但仍有少数店家愿意尝试，而且当店家买过布鲁克林的酒之后，他们都会再进货。直到几年后，在纽约的大经销商们终于注意到了我们的产品。当他们主动找上门时，我们已经成功地在纽约周边数个城市内最好的酒吧或餐厅开始供应布鲁克林拉格。此时，前几年的努力有了收获，我们与那些酒吧、饭店、零售商店建立的直接联系非常有价值，我们已经彻底摆脱了经销的困扰。我们能在卖酒的同时也教授他们关于啤酒的知识，他们也对此表示感激。我们帮助提升店家水平，让客户在竞争对手面前凸显出自己的特色。我们还在客户的店里做各种啤酒品鉴和配餐活动，这也帮助他们加强了和顾客之间的关系。
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在纽约，一些精酿酒厂跟进口商遇到大型经销商不愿合作的销售困境，于是请求与我们一起合作。另一方面，不少酒吧与餐厅也在询问，看我们能否帮忙进一些有知名度的啤酒。正巧，当时我对迈克尔·杰克逊的《世界啤酒指南》有所研究，他在书中提到过的多个品牌都在找我们寻求合作。于是，我们决定经销其他品牌，成为纽约市优质啤酒的“集散中心”。我们代理了美商杜文进口的系列产品：森美尔、奥威修道院、林德曼和艾因格；还有凡伯格与德沃芙（Vanberg & DeWulf）进口的督威、杜邦赛松等。我们还做了德国的宝莱纳、赫佰仕（Hacker-Pschorr），以及比利时的智美啤酒。我们也做了其他美国本土精酿，包括加利福尼亚的内华达山、费城的码头街和缅因州的吉尔利啤酒。
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当然，我们也招来了不少批评，说我们对于推广布鲁克林酒厂的力度远大过其他品牌。这点我不否认。我们希望自己做经销这个副业能够担当起更多使命。于是，我们将经销公司的名称改为“精酿啤酒联盟”，我们的设计师米尔顿·格雷瑟，将考古学上发现最早有啤酒酿造历史的古代苏美尔城市——乌尔（Ur），出土古物七弦琴上铸造的狮子图案，结合令人喜爱的啤酒杯做成了公司商标。
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1996年是个非常辛苦的时期，我们在布鲁克林建了实体酒厂，我们得同时提升自己品牌的销量和经销公司的业绩，两项事业都需要大量的资金。我的合伙人汤姆·波特开始计划打造精酿啤酒联盟经销公司的小型帝国。因此，早在1994年我们就从一家供应商比尔·厄斯金手里买下了国际饮料公司，这是一家位于波士顿市的小型精酿啤酒经销商。我们也聘用了我当年的战地记者同事大卫·奥塔维的两个儿子罗宾和埃里克，由他们负责精酿啤酒联盟的运营。我们曾试着建立起纽约的精酿啤酒经销商网络，但并不顺利，因部分的经销伙伴资金不足，以及多数人认为我们不够资格，不愿意听从我们的指挥。
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我们也做了其他尝试，砸了约100万美元建了网站totalbeer.com，试图让纽约的消费者可以直接跟精酿啤酒联盟买酒，虽然这个模式打乱了整个城市原有的三级销售体系，但因为纽约州处于三级制法律的真空地带，所以这并不违法。但是这个项目也并不成功。
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在20世纪90年代某一天，我们收到来自杰瑞·希汉的午餐邀约。他是总部位于马萨诸塞州的百威啤酒经销商，他买下了安海瑟布什（百威）在布鲁克林区域的经销公司，名为联合啤酒经销公司（Union Beer Distributors）的经销商。希汉是个60多岁的人，体态健康，肩膀宽大，大约一米八出头的身高，满头银发，一口浓烈的波士顿口音。希汉穿着一身斜纹软呢外套打着领带。在距离酒厂大约60分钟车程的一间意大利餐厅用餐时，希汉跟我们聊了他从乔·罗姆西奥手里买下联合啤酒经销公司的事。罗姆西奥是几年前曾向我们表示想取得布鲁克林销售权的经销商之一[1]（罗姆西奥后来告诉我们，百威公司总部最终没有允许他做布鲁克林品牌）。记得当时希汉带给我一种自信满满的印象，因为他觉得有机会打进布鲁克林市场并将公司规模扩大。
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午餐时，希汉也直接切入重点地说：“你在布鲁克林地区拥有的生啤销售点比我所拥有的还多，我想经销你的品牌。”（我们记得以前和罗姆西奥打交道时了解到，联合啤酒经销公司有一张图标，标明了布鲁克林所有酒吧和饭店所售的扎啤品牌。）
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虽然希汉大肆称赞了我们一番，但那时汤姆跟我还没有把精酿啤酒公会卖出去的计划，所以这笔生意没能谈成。意外的是，在那天谈话之前，我一直没有意识到我们在当地占据的扎啤头数量会比百威啤酒还要高。我知道百威是布鲁克林地区市场销售量第一名的品牌，而凤凰蜂巢公司（Phoenix/Beehive）经销的喜力则占据第二。于是我开始怀疑，是否那些大经销商都已经把我们布鲁克林拉格的扎啤头当成了猎物。这引发了我们的思考。
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不久之后，在世界贸易中心发生的9·11事件，让我们的很多位于曼哈顿的酒吧和饭店客户终止了营业。我们最终放弃了当时还在挣扎中的totalbeer.com网站，并把精酿啤酒公司卖掉，将全部精力投入到布鲁克林酒厂的运营中。布鲁克林在此时的年销售量已达70000桶（约8214吨），而经销公司实际上正在阻碍布鲁克林产品的增长。考虑到精酿啤酒联盟已完成它的使命——帮助品牌布鲁克林打进大型销售渠道。于是我们决定回归专注酒厂本业，所以让希汉买下品牌在波士顿的销售权，虽然波士顿的产品线不如布鲁克林的丰富，但是他每年仍能卖掉20万箱的啤酒。希汉收购精酿啤酒联盟后，认为它还大有可为，他留下了公司全部的原有员工，并且请我们的员工教授他的职员相关的产品知识。
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我们分别跟希汉、凤凰蜂巢的罗德·布雷曼，以及曼哈顿啤酒经销商（Manhattan Beer distributors）的西蒙·伯尔森展开了漫长的协商，我们最终把布鲁克林品牌在纽约的经销权卖给了罗德·布雷曼，而其他品牌在纽约的经销权卖给了希汉。我们获得每年接近110万箱啤酒的销量保证，每箱可获利12美元，我们将这笔收入当作红利回报给投资人，以及扩产酒厂。时至今日，希汉对我们带他进入精酿啤酒世界表示感谢。但他也感叹当初听从了公司内部的建议，没有决定拿下布鲁克林啤酒的经销权，当时公司其他人觉得做布鲁克林品牌的风险太大了。[2]
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希汉有三个儿子，都在公司帮忙处理业务。克里斯负责布鲁克林地区，约翰负责威斯康辛区域，而蒂姆则是专责马萨诸塞州。当希汉跟他的孩子们谈论要做大精酿啤酒联盟公司时，三个儿子都不当回事。而希汉也真的用销量证明一切，一次又一次证明他的方向是正确的。他的成功也引来全美国安海瑟布什公司经销商的注意，不只因为他成功地打进每个地区的市场，更因为他的彪悍与勇敢，有人甚至觉得他莽撞。希汉长期为经销商的权利奋斗，尤其是特许经营权。若不是他大胆地站出来维护特许经营的相关法律，他可能成为精酿啤酒经销的霸主。在纽约，我跟他就特许经营权的问题常常发生冲突，不过我得承认他坚持、独立的处世之道令我钦佩。
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许多安海瑟布什公司的经销商都跟我提到他，他经常在经销商的秘密会议中挑战奥古斯特·布什三世与四世。安海瑟布什与经销商们有一个“平等条约”，根据这个条约，安海瑟布什会依照经销商是否“百分百忠于AB公司产品”，来判断忠诚度并分成A到E五个等级。只有A级经销商可以得到财务奖励和其他好处。希汉手下所有的经销公司都只拿到等级E的评定，他们都代理了进口啤酒和美国精酿啤酒，涉及的地区包括如布鲁克林、雪城、纽约、马萨诸塞州和威斯康辛州。在会议中，希汉勇于挑战安海瑟布什的强势要求。我不止一次听到其他的经销商对我说：“希汉是在为我们所有人而战。”
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其实布鲁克林很擅长管理经销商，因为我们也曾经做过经销商，所以能体会他们的难处。我们明白，经销商会遇到困境——酿酒师因为没有为该品牌全力推销而有抱怨，但酒厂却不愿意提供经销商任何支持。我们也清楚，当酒厂跟我们介绍一个新的销售代表时，那位行销人员可能因为纽约市场竞争过于残酷而一两天就消失了。我们也理解，当酒厂违反约定将酒供应给其他经销商而不愿意付违约金时，上一家经销商会作何感受。
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我们会专注照顾好我们和经销商双方的工作，相互协同配合，把事情做得更好。
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《啤酒全方位》杂志的发行人丹尼尔·布拉德福特认为，精酿啤酒并没有改变三级制度下的经销行为和经销商的运作方式。精酿酒厂都在遵守制度，寻求与经销商的合作。是消费者对于精酿啤酒的需求，促使安海瑟布什产品的经销商开始做精酿啤酒。他说：“我们并没有改变游戏，我们只是学着玩游戏而已。”[3]
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《啤酒商业日报》的发行人哈利·舒马赫见证了百威英博的经销网络开始接纳精酿啤酒品牌的过程。“突破牢笼是20年来，对这个行业影响最为深远的一个事件。”他说，“在安海瑟布什公司愿意销售精酿啤酒之前，精酿啤酒品牌只有两条路可以走：把货交由密尔沃基的经销商或是葡萄酒经销商去卖，但因为经销商行销的积极性不足，而让品牌方吃足了苦头。当时，精酿品牌没有竞争对手，但是现在的市场竞争则十分激烈，而且经销商也已经正式投入资金去做精酿啤酒。我认为，牢笼的突破，实打实地让精酿啤酒的市场份额提升了十几二十个百分点。”
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我认为精酿啤酒商必须要认真地了解经销商的工作目标。许多经销商都跟我聊过，话题是关于那些经销权不受保护的黑暗时期，他们活在对酒厂的恐惧中，酒厂可以随时因为任何理由或是没理由，就直接对经销商毁约。所以经销商都很担心，每当在酒厂代表到家拜访时，都必须要把家庭出游的照片，或是运动休闲的器具藏起来，以免被精酿啤酒商认为他们在偷懒，没有专心经营品牌。我也听过，大酒厂因为经销商代理其他竞争品牌，而直接终止经销合同。然后大酒厂还嘲笑说：“是我们让这些家伙赚了大把钞票，他们竟敢反过来与我们作对。”酒厂对于自家品牌形象建立的付出当然不可否认，但是经销商又何尝不是品牌重要的推手。经销商是品牌在各个地区的代言人，也为品牌在市场第一线面对消费者，收集所有消费者的资讯，是任何酒厂跟品牌都应该特别珍惜的合作伙伴。
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能够认识希汉对于我非常重要。他帮助我深入认识了经销商这个行当的历史。啤酒经销业的故事，就好像是一整部家族传奇故事，而经销商与大酒厂之间数十年的关系，甚至可能关乎一个家族的兴衰。
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希汉在1931年出生于新泽西州的新泽西市，他的祖父在1910年从爱尔兰移民到美国，他父亲在基督教兄弟学院接受教育，之后管理一家有450名工人的公司，负责运营利哈伊河谷铁路公司下属的铁路网络。因为工人在控制手拉车时，两个人像是天鹅跳舞似的轮流把拉杆上下摆动，看起来像是在玩跷跷板，所以他们都称工人为“天鹅舞者”。当时的工资是两周领一次，工人们会在发工资那天到曼哈顿的包厘街喝个烂醉。[4]
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