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“那为什么你们就敢跟我提呢？”我说。
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“因为我们感到在这儿我们是匿名的。”
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在这样的意见交换进行了一两年之后，我们认识到，恐怕不得不做一些事情，给自己的企业创建一个更宽松的环境，让各个层次的人们都能够像在克罗顿维尔那样，大胆说出他们的想法。
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我们制定了以下的操作办法：世界各地的GE机构都会举行两到三天的讨论会，仿效我们在克罗顿维尔的培训形式，员工们组成30～100人规模的团队，再配备一名外来的辅导员，一起讨论如何改进做事的方法，如何消除妨碍日常工作的官僚作风和其他障碍。老板会在讨论会开始时出席，讲清楚开这个会的积极意义，同时还要作出如下的两项承诺：对于讨论会最后提出的75％的建议，要在现场给出“行”或“不行”的回答；对于剩下的25％的建议，要在30天之内回答。作出承诺之后，老板将会消失，以免影响公开的讨论，直到会议结束他才会回来，以兑现自己的承诺。
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在接下来的几年时间里，这样的讨论会召开了好几万次，直到它们成为公司生活里自然而然的一件事。此后，这种讨论会就不再是什么大事了，而是成了GE解决实际问题的一个普通的办法。
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在肯塔基的路易斯维尔制冷机工厂，我们的雇员们讨论了更快、更好的喷漆作业程序；在佛蒙特的拉特兰县喷气机引擎工厂，我们的雇员们提出建议，缩短引擎叶片的制造周期；在辛辛那提的信用卡处理中心，员工们想出了提高清算业务效率的方法……在所有这些地方，业务讨论会都带来了生产力的激增。
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因为我们使企业里的每一个头脑都融进了事业中。
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在一次讨论会上，有位中年仪表工人告诉我：“25年来，公司一直为我的双手支付报酬，但实际上，公司完全可以用上我的头脑——而且什么钱也不用花。”他的话代表了成千上万人的心声。
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最终，都是因为有了上面的业务讨论会，我们才拥有了员工的头脑。事实上，我相信自己在任期间，GE之所以发生了那么深远的变化，这样的讨论会是一个主要的原因。对绝大多数员工来说，“一切由老板说了算”的企业文化已经一去不复返了。
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像GE这样庞大的机构，的确需要一些经过系统组织的业务讨论会来打破坚冰，让人们自由表达。但是，要想为你的团队或者企业创造自由交流的气氛，这并不是唯一的办法。请大家自己摸索适合自己的具体方法好了。
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当然，我不是说每一个人的意见都应当被采纳，每一个抱怨都需要被满足，这正是管理者需要判断、决策的内容。显然，有的人比别人有更好的主意，有的人更聪明、更有经验或者更有创造力，然而，每一个人都需要被倾听、被尊重。
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人们希望得到发言权和尊严，而企业也将从中受益。
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注 释
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①Nory1：GE开发的一种工业塑料。——译者注
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②此书是指《杰克·韦尔奇自传》。——编者注
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③乔·托尔：纽约扬基棒球队的教练。——译者注
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赢（第二版） [:1703981251]
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赢（第二版）
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第二部分
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公司如何才能赢
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赢（第二版） [:1703981252]
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赢（第二版） 第5章 领导力
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