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如果你遇到了人事问题，那些“牧师”们可以随时出面去处理摩擦和危机——开导怒气冲冲的人，寻求妥协办法，或者在需要的时候，通过谈判争取体面的结局。
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他们为经理人做好人员管理提供了有益的帮助。
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准则2 采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯－奥克斯利法案》要求的那样。
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大家现在请好好牢记，前几年发生的公司丑闻是如何动摇整个美国经济的。政府迅速作出了反应，通过了《萨班斯－奥克斯利法案》，规定对任何一位存心发布虚假财务数据的CEO或CFO将实行罚款或者监禁。
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《萨班斯－奥克斯利法案》对于保证财务报表的可信度以及恢复投资者的信心是一项必要的举措。
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我只是希望公司内部的考评体系也要获得同样的重视，得到严格执行。要说起来，违反财务制度的规定都是因人而起。
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然而，公司内部的考评体系很多时候都不过是纸上谈兵。
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在这本书的开始，关于“坦诚”的那一章，我提到自己经常问观众：“在过去一年里，有多少人接受过面对面的、诚实坦白的业绩反馈会谈？这些会谈的目的是让你们弄清楚，自己还需要作哪些改进，自己处于公司的什么位置上。接受过的人请举手。”
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只有极少的公司拥有真正有意义的考评体系。这不只是糟糕——而且可怕！
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再重复一下，运气好的时候，将有20％的人举手，而绝大多数时候只有不到10％。
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如果说这种不够专业的调查结果算是大致正确的话，那么可以说，只有极少的公司拥有真正有意义的考评体系。
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这不只是糟糕——而且可怕！
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如果没有一个正直的、能够给员工持续提供坦诚反馈的考评体系，你是不可能管理好自己的手下，带着他们做出好成绩的。
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对员工作正确的评价并没有唯一的方法。每家公司都会创造出不同的形式和不同的方法，但是任何一种好的评价体系都应该具有如下一些共同特征。
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◎ 简单而明了，摒除那些耗费时间、言之无物的官样文章。如果对每个人的考评需要两页以上的文件，那你的评价体系一定有些东西弄错了。在GE工作时，我经常通过手写的字条来传递自己的评价，我手下的大约20位直接报告人接到的字条上一般只包含两条信息：我认为他哪些地方做得很好，哪些地方需要提高。
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◎ 评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关。标准应当是可以量化的，其基准是员工在多大程度上达到了目标；也是定性的，其基准是他们表现出了什么样的行为规范。
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◎ 应当保证，经理人对员工的考评每年至少有一次，最好是两次，采取正式的、面对面会谈的形式。非正式的评价应当随时进行。但是在正式会谈时，应当让员工知道，与周围的人相比，他们处在什么样的位置上。如果你的企业希望推行区别考评制度，那么一个良好的业绩考评体系将为其奠定坚实的基础。
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◎ 最后，一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。经理人不但应当跟自己的人员谈谈未来的职业发展规划，而且应当提出两三个员工的名字，也就是他们认为在自己高升以后有可能替代他们的员工。
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即使有了所有这些特征，一个评价体系还是不能堪称一流，除非它能够不断地接受适当的监督。必须有人来负起这个义务——并且承担相应的责任，他要追问现有的评价体系是否反映了事实，像优秀的审计团队对待数字一样认真负责。
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现有的评价体系是否真实反映了对公司价值的提升，还是仅仅反映了财务指标？
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这个体系能否被人们真心接受，还是被当成浪费时间的事情？
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在业绩评价体系执行以后，员工们是否能明白，为了改进自己的业绩，他们都需要做些什么？
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只有正直的品行才能使评价体系得到切实执行，而不是文件上的敷衍。我们并没有强迫式的法律，或者进行核查工作的审计组，因此，这个体系依赖每个具体执行评价体系的经理人——在人力资源部门的有力支持下——他们需要亲自承担起责任。
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即使不好好执行评价体系，你也不会被投进监狱。但你无论如何也应该认真执行它，因为那将使你本人和自己的团队得到更好的发展。
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准则3 创立有效的激励机制——通过金钱、认同和培训机会来激励和留住员工。
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