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我永远不会忘记那一次会议，主题是关于GE应当怎样奖励斯坦梅茨奖（Steinmetz Award）的获得者——这个奖每年颁发给我们公司最杰出的科学家。当时，我是集团的副总裁，在一位有钱又有地位的副董事长站起来发表意见时，我的耳朵都竖起来了。
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奖牌和公众的赞扬的确是不可或缺的。但如果没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少。
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“这些人并不需要钱，”他说，“他们希望得到认同。”我想，他肯定已经忘记自己是从哪里成长起来的了。
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人们当然希望自己取得的巨大成绩被别人认可，奖牌和公众的赞扬的确是不可或缺的。但如果没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少。今天，即使诺贝尔奖和普利策奖都包含了现金奖励。
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在人员管理方面做得很好的公司总是把好的业绩与奖赏紧密联系在一起。你做得越好，得到的就越多——在物质和精神上实现双丰收。
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相反，最令人感到灰心丧气的事情莫过于付出了艰苦的努力，达到或超出了公司的期望以后，却发现自己的成就没有引起公司的重视，业绩出色的人没有得到特别的奖励，或者大家都得到了同样的奖励。
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要想激励人们上进，就需要在奖赏和认同上面表现出差别。同样，要想留住出色的员工，公司也不能在这两方面有任何吝啬。
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以我知道的一位女士为例，她毕业于一所常春藤盟校，取得了编剧专业的学位，然后加入了纽约一家著名的零售店，从事采购工作。尽管工作很辛苦，报酬又低，这位女士却很快展现了自己的实力。她为运动服装部门采购的商品连续6个季度打破了销售纪录，她还成功地改善了商店和两家不满意的供货商之间的关系。另外，为了更好地了解自己部门的顾客，她主动承担了更多的职责，又做清洁，又在收银处帮忙——被其他采购员取笑为“多管闲事”。
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可是两年时间过去了，这位采购员没有因为自己的成绩获得任何公开的表扬。更加糟糕的是，她获得的奖金也只有公司里的普通水平——相当于公司在招聘员工时所描述的“中等业绩”的水平。
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她不得不通过辞职来证明自己究竟有多大的价值。当她递交辞职报告时，老板感到震惊。
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“你为什么要离开呢？”她问，“你在这儿有非常好的将来呀！”
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“这里太令人厌倦了——从来没有人告诉过我，我的工作做得很出色。”
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“可是也没有人告诉过我，我的工作做得很出色啊，”她的老板反击道，“这就是我们这里处事的方式，你必须显得谦虚一些。”
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零售业的工作环境糟糕是出了名的，但是对业绩不做奖赏的坏习惯在许多行业中都存在，也是优秀员工离开的主要原因。一家成功的公司绝不能让优秀的员工因为缺乏认同、物质或者其他奖励而离开公司。
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激励和留住员工的另一个关键办法是培训。如果你雇用的都是优秀的人，那他们都是希望得到成长的，他们将流露出学到更多东西、做更多工作的渴望。一名优秀的机械师希望知道怎样操作更多的机器，最终能够管理车间；一名优秀的制造工程师希望到日本去，参观那些他听说过的采用更先进技术的公司；一名优秀的公关人员希望学会怎样在互联网上进行更有效的交流。
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优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进！
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优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进！
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人员管理做得好的公司能帮助自己的人成长。如果可能的话，公司的内部培训应该请自己的高层经理人来主持，他们不但要以教师的身份为大家服务，而且还可以担任角色扮演者。内部资源较少的公司则可以让员工参加公司外的培训课程。在任何一种情况下，都要保证参加培训是一种对突出业绩的奖赏，而不是打发时间的精神安慰。
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公司不能给员工提供终生雇用的承诺。今天，全球竞争非常激烈，经济周期变化无常，因此很难作出这样的保证。
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但是公司能够承诺，为员工提供一切机会，培养其职业能力——这样，即使他们被迫离开，手里的技能也会使他们更有吸引力。
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像奖赏和认同一样，培训也有同样的激励效果。它能够给员工指引一条成长的道路，告诉他们公司关心自己的成长，并且让他们有一个更好的将来。
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准则4 积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。
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如果你做得好，员工就会希望与你共创未来。
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像大家庭一样，公司有各种各样的人际关系，有复杂的历史，充满相互猜忌。
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要把人员管理好，就必须对这些难以应付的关系予以特别的关注，不能任其自由发展，也不能假装视而不见——采取睁一只眼、闭一只眼的态度是很容易的，但最终常常导致混乱。
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