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实际上，我们已经在此前的各章中涉及了这个问题——在关于坦诚精神、区别考评制度和有效的人员管理的章节里面。特别是，答案在于建立一套严格的业绩评价体系。非常简单，一个好的业绩评价方法能够给员工提供正确的信息，让他们提前作准备——这是我所知道的最开放、最公平的办法。
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假如员工都明白自己所处的位置，解雇的事情就永远不会发生。只能说，如果业绩始终没有办法得到改进，大家最后会达成一个分手的共识。
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在这种环境当中，有的雇员做得不错，但还是没有完全达到你的期望，接下来可能有几年的时间尝试改进，如果不行，大家也都会清楚最后的结果。在那段时间里，老板与部下之间应该有许多坦诚的对话，就业绩改进和职业发展进行探讨，甚至解雇的问题也可以被提出来，彼此不加掩饰地进行讨论。
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理想的情况下，最终的谈话将会像这样：
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老板：好的，我想你也明白这次会议我们要谈论什么内容。
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雇员：是啊，我感觉也是。那么，在时间安排上你有什么想法，待遇是什么样呢？
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此外，按照这样的方式运转下去，有时你会更加幸运，被解聘的雇员将第一个支持你。
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雇员：有人给我提供了一个不错的职位，我也想迎接点挑战。你认为怎样？
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老板：这是一次很不错的职业机会。我认为你应当接受它。
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这样的分手基本上不会产生冲突，大家也绝不会感到有什么意外。
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像理查德、盖尔和史蒂夫这样的例子，恐怕不可能完全避免，但如果我们坚持了坦诚精神和业绩评价，那些不愉快的情况将越来越少。
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第二，将羞辱感减到最小。
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要想在解雇过程中减轻令人窘迫的感受，首先应当了解一下人们在经历这种事情时的情感变化。
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对老板而言，相关的感受在采取实际行动很久以前就开始了。
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在为解雇工作作准备期间，你会感到不安、失意和苦恼。
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除了十足愚蠢的傻瓜以外，任何人都会对整件事情感到惧怕，特别是害怕最后面对面的谈话。几个星期以来，你连续失眠，不停地设想最后的情形。你对自己的家人或者最好的朋友倾诉，希望他们能够帮助你鼓起勇气。
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同时，你的雇员也会感到恐惧。但以我的经验来看，他们通常直到最后一刻依然会抱有侥幸心理。拒绝承认现实会是他们主要的情感。
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大多数人最后仍旧抱着一线希望，但愿这不是那个日子，同时又夹杂着撕心裂肺般的担心。
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然而，那一天最终到来了，你坐到了桌前。
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你通报了那个坏消息，突然间感到轻松了，忧虑的情绪已经过去。事情结束了，你会想，我处理得很仁慈，我说了许多好话，补偿金是公正的。终于，我能够去做其他的工作了，要赶快招聘一个不错的人来填补空缺的职位。在回家的路上，你感到那个可怕的负担终于从肩上卸下来了，那天的晚饭也会是很久以来吃起来最香的。
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不过，委婉地说，被你解聘的员工却处在另外一个情感地带。
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即使你的员工得到过坦诚的考评，对现在的结果有充分准备，他还是会被最后的通知打垮——他的自尊心会受到重创。如果每件事你都处理得当，他不会感到特别吃惊，但他仍旧会感到十分难过和受伤害。
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第二天上班以后，你必须做些违背你本能的事情。是的，那位员工的业绩非常糟糕。是的，你在他的身上已经花费了过多的时间和精力。
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但是直到他离开之前，你一定要竭尽所能，不要让他产生被周围的群体排斥的感觉。
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是的，那位员工的业绩非常糟糕。但是直到他离开之前，你一定要竭尽所能，不要让他产生被周围的群体排斥的感觉。
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