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《纽约时报》也是如此，它主动揭露了自己的记者杰森·布莱尔编造许多新闻故事的事情。报社指派自己最好的调查记者深入了解这件事情，他们的调查文章事无巨细地描写了丑闻的前因后果。报社对自己的业务和负责人提出了严肃而明确的挑战，当时的报道读起来就仿佛未经编辑的家庭电影故事那样吸引人。
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最后，在这件事情的处理过程中，《纽约时报》用高度的透明度在一场信用危机中挽救了自己。报纸对杰森·布莱尔弄虚作假的事情说得越多，相信《纽约时报》的人也就越多——而不是越少。报纸详细分析了布莱尔的说谎行为如何逃避了内部的审查，让更多的人相信他们正在努力寻找解决方案，以确保从制度上防止类似的错误再度发生。
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在任何危机处理中，道理都是同样的。你对问题本身、引起问题的原因和它的解决办法谈论得越公开，你就越能获得组织内外关注你的人的信任。
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在危机过程中，信任是你实现转折最需要的东西。
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第三，假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。
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在有的行业中，市场占有率是重要的竞争因素；在另一些行业中，决定性的因素是每年获得新的特许权的数量，是销售收入的增长率，或者顾客的满意度。
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然而在新闻业，揭露帝国倒塌的内幕和没有穿衣服的国王才是吸引眼球最好的办法。人们说，这个行业的使命就是对所有形式的权威提出质疑。
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当然，我是通过自己的亲身经历领教到这一点的！2002年，我自己办理离婚事务的过程就成了曝光的对象。围绕有关的话题，人们爆发了激烈的争论，媒体自然成了主要的战场。可是，这远不是我第一次感受到新闻的巨大压力了。
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在我成为CEO不久，公司进行了一次大规模的裁员。事后大家给我起了“中子杰克”的绰号，就是说，这种炸弹不需要炸毁楼房就可以毁掉所有的生命。一年后，我又被评选为美国最顽固的老板之一，而且请相信我，那个称号里边所包含的意思绝不是什么好事。在1994年的基德公司危机事件中，我又出现在《财富》杂志的封面，上面的大字标题是“杰克梦断华尔街”。文章的主要内容是，基德公司之所以犯下了严重的商业道德错误，完全是由于GE施加的强大财务压力。
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公众的挑剔太可怕了——会让你愤怒不已。
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可是，不管你认为自己有多清白，不管你认为自己的组织对麻烦的处理有多尽善尽美，都与舆论毫不相关。记者们所服务的就是这样一个行业，他们绝对不会站在你的立场上来讲这个故事，他们只会从自己的观点出发来作报道。
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这就是新闻业的运转方式。而且在平常的日子里，你也会很愉快地去阅读新闻记者提供的这些报道。
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就我而言，在自己的职业生涯中，媒体对我的评价多数是正面的，而且应该说是过奖了。但是在危机的处理过程中，原来的好评都已经成为历史。你和你的组织将在极其负面的新闻报道中被描述出来，你都不会认识你自己了。
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如果不这样做，别人就会认为你已经默认自己有罪。如果不能奋起反抗，为自己辩护，那就只有等待别人把你埋葬了。
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千万不要坐以待毙。
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你也许想放弃，可是不能那样做。
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如我们在上面的假设中所描述的那样，随着你面临的问题被全面曝光，你必须在别人进一步揭露自己之前率先站起来，澄清公司的立场。如果不这样做，别人就会认为你已经默认自己有罪。如果不能奋起反抗，为自己辩护，那就只有等待别人把你埋葬了。
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当然，不是所有的组织危机都会暴露给公众。比如，一位中层的经理离开公司，并带走了他的团队成员，使得你需要重组相应的部门——那会造成巨大的混乱和沮丧；顾客服务出了大问题，你的服务遭到了投诉；一位遭到解雇的雇员愤怒地谴责高层管理者的歧视行为。对于这些事件，媒体可能没有太大的兴趣，但你的员工却很关注。
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此时，同样的准则仍然适用。
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公开讨论出现的问题，把自己的立场讲清楚，向大家解释问题出现的原因和你将如何进行处理。
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正像遭遇大规模的、公开的危机一样，永远不要忘记，这件事情需要有人来妥善处理。要确保自己在行动。
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第四，假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。几乎没有哪次危机不是以付出血的代价而告终。
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大多数危机都会以某种形式得到正式解决——包括财务、法律，或者其他方面的安排等。
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然后就需要进行彻底清理，而清理就意味着变革。
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通常情况下，首先要对有关的办事流程进行重新梳理。
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