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公众的挑剔太可怕了——会让你愤怒不已。
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可是，不管你认为自己有多清白，不管你认为自己的组织对麻烦的处理有多尽善尽美，都与舆论毫不相关。记者们所服务的就是这样一个行业，他们绝对不会站在你的立场上来讲这个故事，他们只会从自己的观点出发来作报道。
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这就是新闻业的运转方式。而且在平常的日子里，你也会很愉快地去阅读新闻记者提供的这些报道。
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就我而言，在自己的职业生涯中，媒体对我的评价多数是正面的，而且应该说是过奖了。但是在危机的处理过程中，原来的好评都已经成为历史。你和你的组织将在极其负面的新闻报道中被描述出来，你都不会认识你自己了。
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如果不这样做，别人就会认为你已经默认自己有罪。如果不能奋起反抗，为自己辩护，那就只有等待别人把你埋葬了。
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千万不要坐以待毙。
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你也许想放弃，可是不能那样做。
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如我们在上面的假设中所描述的那样，随着你面临的问题被全面曝光，你必须在别人进一步揭露自己之前率先站起来，澄清公司的立场。如果不这样做，别人就会认为你已经默认自己有罪。如果不能奋起反抗，为自己辩护，那就只有等待别人把你埋葬了。
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当然，不是所有的组织危机都会暴露给公众。比如，一位中层的经理离开公司，并带走了他的团队成员，使得你需要重组相应的部门——那会造成巨大的混乱和沮丧；顾客服务出了大问题，你的服务遭到了投诉；一位遭到解雇的雇员愤怒地谴责高层管理者的歧视行为。对于这些事件，媒体可能没有太大的兴趣，但你的员工却很关注。
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此时，同样的准则仍然适用。
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公开讨论出现的问题，把自己的立场讲清楚，向大家解释问题出现的原因和你将如何进行处理。
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正像遭遇大规模的、公开的危机一样，永远不要忘记，这件事情需要有人来妥善处理。要确保自己在行动。
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第四，假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。几乎没有哪次危机不是以付出血的代价而告终。
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大多数危机都会以某种形式得到正式解决——包括财务、法律，或者其他方面的安排等。
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然后就需要进行彻底清理，而清理就意味着变革。
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通常情况下，首先要对有关的办事流程进行重新梳理。
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例如在工时卡事件中，我们制定了一个“20.11”政策，把公司和政府之间的全部合同规范化了。这个政策制定得极为详细，要求我们在任何一个细节上不能再出现错误。我并不是一个官僚主义作风的支持者，但是处理工时卡事件却需要我们制定这样严格的流程。
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然而，在有的时候仅仅整顿流程是不够的。我们曾经有一项执行了30多年的政策，内容是财务管理中有关不正当支付的规定——具体来说，是“20.4”政策——其目的是为了防止贿赂。虽然有这样的规定，我们在飞机引擎部门的一个地区销售经理还是越过了红线——1990年，他勾结了以色列空军的一位将军，把向以色列提供F-16军用飞机的引擎的重要合同给了GE。
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这可不是一般的小动作。两个人设立了一个联名的瑞士银行账户，并且捏造了一个位于新泽西州的假承包商来掩盖他们的行径。事情败露以后，全球媒体对此事的新闻报道持续了19个月之久，国会也进行了听证，我们这名雇员，赫伯特·斯坦德勒受到了刑事审判。最后，他进了监狱，我们则向政府支付了6900万美元的罚款。
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在这个案子中，问题并不是出在流程上面，而是现有的管理政策没有得到严格执行。当时，他们事业部的人并不清楚斯坦德勒在搞什么鬼，而且也没有其他任何人从这个阴谋中得到任何好处。但是，大家忽略了事前出现的报警信号，因此我们还是采取了严厉的惩罚措施，有11个人不得不辞职，6个人被降职，还有4个人遭到了严厉的训斥。
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危机呼唤变革。有时候，对工作流程进行适当的改进就足够了，但这经常都不足以解决根本问题。这也是因为，对于受到危机影响的人们以及其他观望者而言，公司里需要有人来对所发生的事故承担责任，受到处理。
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这样的处理说起来是可怕的，但是如果没有人付出血的代价，那么一场危机就不会真正终结。这不是一件轻松、令人愉快的事情，可是很遗憾，如果没有这样的处理，公司的业务往往就不能继续前进。
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第五，假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大。
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所有的危机，不管你再怎么讨厌它，都能够给人提供很好的教训。
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从工时卡危机中，我们明白了如下的道理：当你同政府做生意的时候，绝对不能忽视有关的监管规定，哪怕需要制定许多错综复杂的官僚主义规则也在所不惜。要想同国家机构做生意，就必须付出那样的代价。
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