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我们完全错了。
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普惠公司只花费了2亿美元的开发费用，就让他们现有的引擎产生了9万磅的推力。由于他们的成本更低，所以我们销售GE90时的报价就不得不低于计划水平。我们低估了对手，是因为我们自以为知道所有的技术答案。
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这个故事有个幸运的结局。几年之后，波音公司开发了远程的777新系列机型，它要求11.5万磅的推力。由于GE90是最新的设计，所以能够加以改进，满足波音的要求。这样，我们最后成了波音公司唯一的供应商。但由于早期的失误，我们还是经历了几年痛苦的利润微薄的岁月。
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要想找到正确的战略，你必须假定对手都是非常出色的，或者至少与你自己同样出色。他们的动作也非常快，甚至更快。
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在预测未来的时候，再极端的偏执想法都不过分。
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幻灯片 5
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你有什么胜着？
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◎ 你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？
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◎ 怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？
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这是从分析跨越到行动的时刻。你要作出决定，是否推出新产品，实施并购，让销售量翻一番，或者投资建设新的生产能力。实际上，当沃尔特·罗布及其团队下定决心，要把主要资源投入Continuum系列产品开发的时候就是如此。这个战略行动的成功，让GE的医疗部门获得了多年以来长期忠实于我们的顾客。
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在完成这张幻灯片上的问题之后，你的战略将变得非常清晰、有效。你的基本规划是可行的，或者需要作一些改变。即使你此前没有考虑过战略思路，这个练习过程也能帮助你制定出来。
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无论如何，你已经起步了。
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找对人
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下面的情况是很常见的：经理人就公司的竞争环境和方向开了为期数月的会议，并把问题集中到了几个方面，随后成立了委员会和小组，作了问卷调查，有时还聘请了外面的咨询专家；接着，公司的领导者大张旗鼓地宣布，将启动一项全新的战略。
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但是，战略却停留在纸面上。
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任何战略，不管有多么精明，都是死的。只有公司的员工才能把它激活——合适的员工。
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忘掉演说吧，那不过是空气的震动。组织都知道，哪些人是重要的，只有让这些重要的人去领导新的战略，计划才能得以实施。
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请大家来看看GE动力系统公司所发生的一件事。当时，我们宣布要把业务重点集中于产品服务。结果，该部门所有的工程师都在观望，看此事到底进展如何。要说起来，这些人当初之所以加入GE，主要是因为他们希望建造体积最大、功率最大、最能适应环境的涡轮机。突然之间，别人告诉他们，那些为他们的“杰作”提供服务的人将成为舞台上的明星。
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他们在想，那些所谓的服务人员不是成天搬汽油罐的人吗？
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尽管他们都仔细听完了演讲，却并没有当真。产品服务在现存的体制中被湮没了，因而发生这种情况并不令人奇怪。
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我们的对策是什么呢？我们最终请来了里克·阿蒂加斯博士，他原来是机车部门的总工程师，我们让他负责一个新组建的独立的P & L部门，专门承担动力系统公司的产品服务业务。那是个真正的信号——里克是一位深受尊敬的业内人士。在新的岗位上，他没有费太多的力气就招来了动力系统领域最好的工程师，让他们为涡轮机的升级服务设计复杂的软件程序。
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正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来——这种匹配取决于所在行业在商品类型集里面的位置。
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这样，我们的服务战略上路了。2005年，里克的营业利润接近25亿美元，与他1997年接管时的部门总销售额相当。
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正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来——这种匹配取决于所在行业在商品类型集里面的位置。
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不用说，你不能戴有色眼镜来看人。出色的人往往都是多面手，但尽管如此，我还是建议根据各人的能力和个性来用人——有的人在大众化行业做得更出色，而有的人则更适合高度个性化的产品和服务。
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