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比如汽车发动机行业，就将变得前所未有的大众化。一些优秀的公司将制造所有的产品，而且都能保证良好的服务、质量和成本。
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适合在这个行业奋斗的人是勤奋、严谨、关注细节的。他们不是梦想家，而是团结的战斗队。
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劳埃德·特罗特就是这样的典型，他在1970年加入GE，作为高强度石英照明部门的顾客服务工程师。在那之后的30年里，他的工作地点一直是在工厂、工厂和更多的工厂。他做过领班、生产经理、工厂总监，在照明、电气设备和我们所有的电子产品的销售和控制部门中当过班。到1992年，当劳埃德成为该业务的CEO时，一走进停车场，他就能看出那个工厂的任务是不是饱满。再走两步，他就能告诉你有哪些地方可以改进。
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当然，劳埃德也喜欢考虑战略方面的问题，但是他更喜欢执行。他在本质上与那些辛辛苦苦地揣摩细节的人一样，喜欢讨论的话题是如何从每个生产过程中把效率挤压出来。他还是执行纪律的大师。这也是他成为我们大众化行业领袖的重要原因。
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另外还有一种完全不同类型的人，他们也极端地积极进取。有些事物说不上好坏，只是性质不同而已。以喷气式飞机的引擎为例，每种引擎都是很独特的、高技术工程创造的奇迹，它们要求花费数十亿美元的开发投入，以年为自己的生命周期单位。这类产品的客户也很单一——永远都缺钱的航空公司，以及强大的飞机制造商——波音和空中客车公司。
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多年来，引擎行业有自己独特的浪漫文化。那些被它吸引的人才并不是普通的商界人士——他们热爱任何有关飞行和飞机的想法。
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布赖恩·罗就非常适合这种环境。
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他是在英国的DeHavilland Engines公司作为学徒开始自己的职业生涯的，1957年，布赖恩成为GE的工厂工程师。在参与了此后所有的引擎设计项目之后，他在1979年被任命为GE飞机引擎部门的领导。
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布赖恩是个大块头、很合群的人——直率、执著、有理想。他无比热爱飞行，如果可能，他会在工作时戴上护目镜和头套。
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但与劳埃德不同，他讨厌管理中的细节，讨论营业利润和现金流也会让他极不耐烦。当然，他也很有头脑和远见，能把握大方向，能把数十亿美元的投资正确地花在某个需要多年时间才能回收的项目上。还有，布赖恩的个性让他成为一个广受顾客欢迎的伟大销售员，他愿意与大家分享对每项技术革新的热情。
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劳埃德和布赖恩对于各自所处的环境都是完美的——与他们的工作、商业环境和战略方向相匹配。诚然，世人并不总能这样走运。而且即使没有这样的绝配，战略依然可以执行下去。
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不过，如果能够配对，结果要好得多。
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最佳实践经验及其他
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我曾听人说过，最佳实践经验算不上可以持续的竞争优势，因为它很容易被人模仿。这简直就是胡说。
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的确，一旦有了最好的实践经验，每个人都有可能模仿。但是最后赢的公司要做两件事情：模仿，并且改进。
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应该承认，模仿本身就很难。我记得有位软件公司的经理在一次会谈中哀叹：“我手下的人连模仿都做得不好。他们或许并不愿意那样做，因为他们还是喜欢自己做事情的方式。”这种不愿意模仿他人的心态是常见的，或许人性原本如此。
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然而，要让你的战略获得成功，你就必须纠正这种心态，而且要在此基础上更进一步。
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事实上，战略实施的第三步完全是发现最佳实践经验，借鉴它们，然后不断地进行改进。如果你能做得很好，那将与创新没有什么不同。新的产品和服务创意、新的工作流程以及增长的机会将会不断涌现，然后成为常规。
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与把合适的人放到合适的位置上一样，借鉴最好的实践经验也是让你的大规划落到实处的重要环节。而且对我来说，这里面蕴藏着最大的乐趣。
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这是一种乐趣，因为能时时学习优秀经验的公司必然是欣欣向荣的、积极的、学习型的组织，它们相信，每个人都应该不断寻找更好的办法。这类公司充满了活力、好奇心和“我能做到”的精神。
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别以为这就不是竞争优势！
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在过去——“二战”以后、全球化竞争时代之前——绝大多数工业公司，包括GE，都沉浸在依赖创造发明的心态中。但那时关注的焦点是公司自己的发明家，勋章和奖励全都是为那些提出和实现原创发明的人准备的。
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然而当80年代来临之后，我们没有其他选择，只有积极拓展原来的心态。我们不但要奖励那些能发明产品的人，而且要拥抱那些在任何地方产生了伟大思想并愿意与全公司分享的人士。我们后来把这种行为称为“无边界行动”。这个含混的词汇基本上表达了我们的热情，我们迷恋更好的方法——或者更好的思想——无论它是来自周围的同事、GE的其他部门、同一条街上的公司，还是地球另外一端的什么地方。
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“无边界行动”的思想对我们的战略实践产生了巨大的影响，下面有个实例。
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GE一直在试图改进运营资本的利用率，因为我们占用的资金总是太多，而提高存货周转率则是个自然的办法。但是，尽管我们进行了各种各样的尝试，还是不能把年周转率提高到4次以上。
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