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错误的预算办法
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在描述正确的预算办法之前，我们先来看两种常见的错误做法，我把它们分别命名为“谈判式解决”和“虚伪的笑容”。
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这样的错误并不局限于大公司的范围，不管你在什么规模的公司工作，都有可能遇到上述的错误之一，或者同时遇到，因此你不会感到陌生。在世界各地举行的讨论会上，来自不同国家的人都问过我这样的问题。不管是那些只有几百人规模的小公司，还是自称为创业型公司的组织，这两种错误都时常出现。糟糕的预算办法是那么阴险，它到处蔓延，占据正统的位置。尤其令人惊讶的是，尽管我多次听到别人谴责现在通行的预算制度，大家最后却总是无奈地说：“但事情还必须得这样。”
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其实并非如此。但要想改变，你首先必须取消我所说的这种害人的制度。
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分歧
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在两种错误中，“谈判式解决”的做法更为常见。
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通常情况是，战略规划的墨迹未干，下面的讨价还价过程就开始了。那些身处业务第一线的公司开始为确定第二年烦琐无比的财务计划进行艰苦的长征，这些计划将在几个月之后提交到总部的总预算会议上，其中的数据要包括所有能想到的内容——从成本估算到定价假设。
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业务部门在行动时隐含了一个很简单的目标，不过他们并没有直接表达出来——那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包。
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在所有的假设中，业务部门在行动时隐含了一个很简单的目标，不过他们并没有直接表达出来——那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包。或者说，他们最根本的、被粉饰起来的使命，就是提出那些他们认为自己绝对有把握完成的目标。
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这是为什么呢？因为在大多数公司里，达到预定目标的人将获得奖励，而没有完成任务则会让人如坐针毡，甚至更坏。所以，人们当然希望目标定得越低越好。必然的结果是，他们在制定预算时将采取保守的态度。
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然而，在总部方面，企业高层的经理人也在为总预算会议进行着准备。但是，他们的计划出发点却与业务一线的人相反。这些经理人会因为收入的增长而受到奖励，所以，他们希望在预算审查会议上看到的是，每个子公司的销售额和利润都能大幅度增长。
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现在，我们一起进入总预算会议的现场。
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意见相左的双方在密不透风的会场上相遇，大家心照不宣，都知道这一整天下来会是不愉快的“搏斗”。
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业务部门将使用冗长的幻灯片资料，详细介绍自己的预算计划，故事无一例外都是严峻可怕的。哪怕宏观经济走势良好，但依然能找到各种理由，表明自己所在行业的经营环境将变得更加困难。“竞争对手刚启动了一个新工厂，他们有更强大的采购力，价格压力将非常大。”他们或许会这样说。到会议的后期，你则会听到，“原材料成本和通货膨胀压力都变得非常现实，为了应对挑战，我们需要新的成本压缩计划，这需要1000万美元的追加投资”。
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而最后发言的负责人往往会作如下的声明：“即使乐观地说——非常非常乐观地说——我们的收入最多也只能增长6％。”
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当然，总部对局势则有自己的看法，而且显然没有那么可怕。宏观经济的走势依然强劲，GDP预计将持续增长，公司各部门获得的订单都在增加，而主要竞争对手遇到了重大的诉讼麻烦，那必将转移其管理层的注意力。新的成本控制计划可能只需要500万美元的投资，而收入可以增长12％。
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你完全可以想象，在这样的马拉松会议中会出现何种情形——抱怨和叹息，实地调查和数据引用，往来无数回合的交锋，议题的周而复始。有时候，会议上甚至会爆发激烈的争吵。特别是，如果有一位高级经理早年曾经在业务部门干过，那么他就会大讲过去的经验，指责现在的业务部门负责人虚报数字。“我知道，你们隐瞒了自己的能力，我过去也曾做过。”他会坚持说，“现在可不应该这么干了。”
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双方爆发分歧之后，经过激烈斗争，最后当然还是不可避免地要进行妥协。业务部门将得到750万美元的投入，而经营目标是让收入增长9％。
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此时，业务部门的人士要起身离开了。每个人都无精打采地握手，抱着无奈的心态。对于所有的与会者而言，还有一个念头没有表达出来，那就是我们并没有得到自己想要的和正确的结果。
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死气沉沉的局面一直持续到业务部门的团队将车开上高速公路之后，雄心勃勃的精神又回来了。
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“总部那帮家伙想把我们的增长目标定到12％，而我们只答应了他们9％！”他们高兴地大喊，“感谢上帝，这回可躲过了枪子儿！”
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总部的人自我感觉也很好，他们咯咯直笑：“那帮浑蛋只报个6％就想了事。你看到他们把收入藏到哪里了吗？我们最终还是让他们报了9％，他们一定能交上来，或许还能更多。但只要有了这9％，加上其他部门的增长，我们也算差不多了。”
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不久以后，“谈判式解决”确定的方案被正式批准了。业务部门和总部都对目标表示满意，他们相互评论说：“啊，我们拿这个数字就可以过年了。他们恐怕也过得去。”
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一年结束之后，这场可怕的仪式又要重演。经常出现的情况是，业务部门达到或者超额完成了自己的目标，并获得奖励。当然总部也要祝贺他们：工作干得很棒！
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每个人都很高兴，但他们并不应该如此。因为在这场风险最小化运动的游戏中，有关哪些重要事情需要去做的问题很少，甚至根本没有进行认真讨论。
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