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每个人都面带笑容
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第二种侵蚀企业价值的预算办法是“虚伪的笑容”。
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同样，按照这样的办法，业务部门也要花几个星期的时间来准备详细的预算计划。与前一种办法相比，这个办法更令人遗憾的一点是，它所制订出来的计划经常都充满了很好的创意和激动人心的机会。业务部门对自己的事业产生了大胆的梦想——例如发动一次收购，开发新的产品等——但是需要足够数量的投资。他们急于拓展自己的经营领域，迫切需要总部这艘航空母舰的支援。
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为了争取支持，业务部门的经理人准备了丰富的幻灯片资料。从GE退休之后，我还见过某家企业的类似报告，长达150页！这样的报告覆盖了每个竞争视角，但常常过于细致烦琐。通常，撰写这些报告都经历了极其痛苦的思考过程，充满了对细节的担心，列出长长的表格，数据精确到个位，背后有无数不眠之夜。把这些幻灯片材料全部组织起来的工作，可能不会让任何人感到愉快。但是当大家疲惫不堪地把任务完成之后，业务团队的人员还是由衷地体会到了极大的自豪和做主人翁的感觉。
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在预定的那天，业务部门的领导萨拉带领团队来到总部，又是在那个昏暗的房间里，他们用幻灯片逐页地向高层领导阐述了自己的宏大规划。汇报结束之后，灯亮了，高级经理和业务部门开始了相当友好的会谈，比如：
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“我想，你们希望Acme Corp. 再建一个工厂，这听起来很有意思。要知道，他们在1988年的时候差不多破产了。”一位高级经理鼓起勇气说。
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“哦，是的。我们是在两年前收购他们的，现在他们已经变得很健康了。”萨拉立刻回复。
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“很有意思，真的很有意思。”总部的一位要人含糊地说。
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“我觉得，你们似乎断定天然气的成本在今后6个月将保持稳定。”总部的另外一位人士想表明他认真地听取了报告。
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“当然，”萨拉回答说，“我们看不出那会有什么变化。”
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“啊……有道理……的确很有道理……”
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最后，在更多的几次马马虎虎的交谈之后，会议结束了。管理团队高兴地笑了，他们说：“工作很出色，感谢你们的汇报！回去的时候注意安全。”而业务部门的人也确信自己做得很不错，高兴地带着笑容回去了。
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这次会议之后，还会召开一次会议。
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那是只有高级经理人参加的会议，他们将讨论自己从萨拉所负责的业务中真正可以获得多少回报。实际上，在与业务部门会面之前，总部已经知道自己将如何分配公司的投资，他们也非常清楚从每个部门可以获得多少收入和利润。因为他们相信，这些决策权力是属于总部的，总部能够看到全局，能把握先后次序，恰当地分配资源。
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几天以后，萨拉接到来自总部的一位低层职员的电话。她得知，与前几天的会议上所要求的投资额相比，自己的业务部最后能得到的数额可能只有大约50％，而且利润指标将比他们所上报的高出20％。
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不啻当头一棒！萨拉勃然大怒，她马上想到了几条理由：总部的人根本没有听我们的汇报！我们的工作全都白干了！没有人给出任何解释！最糟糕的是，我们要做的事情将没有足够的资金支持。
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第二天，萨拉召集自己的人开小会，大家一起抱怨总部的不公平和公司决策的不透明。
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接下来，萨拉把事情搞得更糟了。为了抚慰自己的手下，她把资金从总部划转过来。投资总数比以前要求的少多了，于是她把钱分配到各处，一点给生产，一点给市场，一点给销售……其实，萨拉更明智的办法是把有限的资金集中在一两个项目上，但此时这么做并不容易。陷入“虚伪的笑容”的预算游戏之后，人们的感觉往往会很不好。经常发生的情况是，他们会失去对公司的责任心，忘记自己当初制订经营规划时的热情，最后只是一心算计如何从公司搞钱、花钱。
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对那些负责分配资源的总部高层人士，我也要提出批评。安排总公司的预算的确是他们分内的事情，因为他们对每个部门真正能提供的产出有更明确、更灵通的消息和看法。但是麻烦在于，总部的办事程序过于保密，而且对自己的决定往往不主动给出合理的解释。
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与“谈判式解决”一样，“虚伪的笑容”最后导致的结果也通常是，每个人都对事情的全部糟糕结局处之泰然——这就是做生意，不是吗？下一年，他们依然如此。
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更好的办法
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现在你或许在想：“不管是‘谈判式解决’，还是‘虚伪的笑容’，如果公司能够达到自己的经营目标，能分配红利——尽管有那些缺点——又为什么不能继续呢，毕竟它们帮助实现了目标。”
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问题在于，这些企业最后实现的目标经常只是他们力所能及的一小部分，而且那样的预算办法消灭了制定财务目标时能产生的全部快乐。是的，做年度预算可以是件快乐的事，也应该是。
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设想一种预算体制，它能让业务部门和总部建立共同的目标——利用预算程序来发现所有可能的业务增长机会，分析经营环境真正的障碍，制定一个目标远大的规划。设想一种预算体制，它不是聚焦于组织内的争斗，也不是瞄准虚构的目标，而是打开窗户，关注外面的世界。
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我所要介绍的这种预算体制与上一章介绍的战略规划密切相关。在“战略”部分中，我们曾关注了如下两个问题：
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