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◎ 如何超越去年的业绩？
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◎ 竞争对手在做什么，如何战胜他们？
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此时，你或许会想：“是啊，这套办法听起来还不错，但我的奖金该如何发放呢？”
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如果我们把注意力放在这两个问题上，那么预算程序就能变成一种业务部门与总部之间的对话，他们将共同关心现实世界的机遇与困难，话题将变得更加广阔，任何事情都有可能涉及。在他们的对话中，双方将共同确立一个增长目标，那不是谈判，也不是强迫，甚至都不能被称为“预算”。那其实是一个关于明年工作的“运营计划”，充满了创意和灵感，确立了大方向，而作为目标的数字也是双方共同认可的，或者说，那是一个所谓反映“最大努力”的目标数字。
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与传统的预算不同，运营计划的目标数字是通过具体的分析得出的，也能随环境的变化而替换。一个业务部门或者行业可以在一年时间里制订两三个运营计划，随时根据商业挑战的现实情况通过对话来调整。这样一种灵活性可以把企业组织从预算的文犊主义镣铐中解放出来，因为随着市场环境的变化，原来的预算将变得过时，甚至毫无意义。
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此时，你或许会想：“是啊，这套办法听起来还不错，但我的奖金该如何发放呢？”
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这是个很好的问题，而且是关键的问题。答案在于，只有满足下面的条件，运营计划才能充分发挥作用：
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对个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。
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对许多公司而言，要满足这个条件意味着进行激进的变革。人们已经经历了多年的培训，只知道不顾一切地去争取实现预算目标，经理人则根据预算目标的实现与否来实施奖惩，而不管其他什么条件。
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我在其中有20年成长历程的GE就是如此，而且在我成为CEO之后，GE在很大程度上依然如此。多年以来，我都是许多带着“虚伪的笑容”的会议上的建议接受方，我也参加了数十次甚至数百次“谈判式解决”的会议，扮演甲方或乙方。
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不过，随着GE的企业文化中有了更多坦诚相待的气氛，改革预算体制就变得更加现实了。最终，我们下定决心，要把顽固的目标式预算方式改造成充满开拓精神的运营规划方式。
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改革花了相当长的时间——至少是7年。在这期间，我尽了自己一切可能的力量。
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例如，在1995年时，我们设备部门的情况相当不妙。对手在推出低价格、高品质的产品，而我们只能拼命追赶。我们发明了几种新产品，改进了生产流程，天天都在提高生产效率。但到年终结算时，该部门的利润还是比原先的预期要低10％，与上一年持平。
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相反，塑料行业当年却大获丰收。他们的市场蒸蒸日上，产品缺货的现象不断出现，制定价格时面临一个卖方市场。他们的利润增长了25％，比运营规划要求的还要高10个百分点。
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如果是在老的预算制度下，塑料部门将获得丰厚的资金，而设备部门的所得将少得可怜。但是在我们的新体制下，两个部门所获得的奖励却大致相当。
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在那年召开的全公司500名高层人士参加的会议上，我大肆宣扬这个故事。事实上，在会议的主题发言中，这个故事为我赢得了喝彩。
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是的，我说，设备部门的利润要低于计划，与去年相比也没有增长。但是该部门的表现（在艰难的环境中）与其主要对手相比却是非常出色的，惠而浦和梅泰格（Maytag）公司的业绩要更加糟糕。
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至于塑料行业，不错，他们的利润超出了计划，但那也有机缘的成分。我们注意到，他们的一个竞争对手的利润增长了30％，另一家更是达到35％。而我们本来有可能做得更出色，实际却没有。回头来看，我们的定价策略还是太保守了——那当然是个幼稚的失误。
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你或许以为，塑料行业会嫉妒设备部门得到的奖励，或者他们会希望总部根据他们的业绩表现发放更多的奖金。但当时，新的预算办法已经在GE深入人们的骨髓。大家都明白了其中的工作原理，知道在采用这样的新办法时我们需要与外界进行业绩对比，来评判各部门的表现。总之，闭门造车定出来的目标有什么意思呢？现实世界有自己的数字，那才是真正有意义的。
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闭门造车定出来的目标有什么意思呢？
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运转起来
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我说过，GE接受这样新型的财务计划方法花费了数年时间，但我知道有一家企业只用了两年时间就能接受它并让它运转起来——特别是，那还是在中国，一个现代企业管理技术基本上才刚刚起步的地方。
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那是在3M这家工业集团所发生的故事，它在中国开展业务已经将近20年了。对任何外部观察者来说，3M在中国的业绩都是非常稳定的。在吉姆，麦克纳尼（Jim McNerney）2001年1月担任CEO的时候，该公司中国业务的年增长率为15％，比全公司的平均水平要高3倍。在年复一年的预算会议上，中国团队都会因为这样的成绩受到祝贺和厚待。
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但是，吉姆在GE有过多年的制订拓展目标和运营规划的经验——他以前的职位是GE飞机引擎部门的CEO——他决定转变3M的预算方式，也包括其海外部门。
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然而，他的第一步并不是直接推广这种拓展式的预算办法。“你不能鲁莽行事。”最近他告诉我，“首先得有一个负责任的企业文化氛围。”或者说，人们必须清楚自己所说过的话，提交自己的运营或者战略承诺，而且要勇于承担责任。
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