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相反，塑料行业当年却大获丰收。他们的市场蒸蒸日上，产品缺货的现象不断出现，制定价格时面临一个卖方市场。他们的利润增长了25％，比运营规划要求的还要高10个百分点。
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如果是在老的预算制度下，塑料部门将获得丰厚的资金，而设备部门的所得将少得可怜。但是在我们的新体制下，两个部门所获得的奖励却大致相当。
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在那年召开的全公司500名高层人士参加的会议上，我大肆宣扬这个故事。事实上，在会议的主题发言中，这个故事为我赢得了喝彩。
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是的，我说，设备部门的利润要低于计划，与去年相比也没有增长。但是该部门的表现（在艰难的环境中）与其主要对手相比却是非常出色的，惠而浦和梅泰格（Maytag）公司的业绩要更加糟糕。
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至于塑料行业，不错，他们的利润超出了计划，但那也有机缘的成分。我们注意到，他们的一个竞争对手的利润增长了30％，另一家更是达到35％。而我们本来有可能做得更出色，实际却没有。回头来看，我们的定价策略还是太保守了——那当然是个幼稚的失误。
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你或许以为，塑料行业会嫉妒设备部门得到的奖励，或者他们会希望总部根据他们的业绩表现发放更多的奖金。但当时，新的预算办法已经在GE深入人们的骨髓。大家都明白了其中的工作原理，知道在采用这样的新办法时我们需要与外界进行业绩对比，来评判各部门的表现。总之，闭门造车定出来的目标有什么意思呢？现实世界有自己的数字，那才是真正有意义的。
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闭门造车定出来的目标有什么意思呢？
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运转起来
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我说过，GE接受这样新型的财务计划方法花费了数年时间，但我知道有一家企业只用了两年时间就能接受它并让它运转起来——特别是，那还是在中国，一个现代企业管理技术基本上才刚刚起步的地方。
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那是在3M这家工业集团所发生的故事，它在中国开展业务已经将近20年了。对任何外部观察者来说，3M在中国的业绩都是非常稳定的。在吉姆，麦克纳尼（Jim McNerney）2001年1月担任CEO的时候，该公司中国业务的年增长率为15％，比全公司的平均水平要高3倍。在年复一年的预算会议上，中国团队都会因为这样的成绩受到祝贺和厚待。
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但是，吉姆在GE有过多年的制订拓展目标和运营规划的经验——他以前的职位是GE飞机引擎部门的CEO——他决定转变3M的预算方式，也包括其海外部门。
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然而，他的第一步并不是直接推广这种拓展式的预算办法。“你不能鲁莽行事。”最近他告诉我，“首先得有一个负责任的企业文化氛围。”或者说，人们必须清楚自己所说过的话，提交自己的运营或者战略承诺，而且要勇于承担责任。
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过去，3M有一套类似于“谈判式解决”的预算制度，同时附加了一点仁慈的色彩。他们把预算称为“改进计划”，但吉姆认为，那样的计划“对他们没有什么实际约束”。总部和各个业务部门在预算会议上就目标数字达成一致，但在实施的时候却并不严肃，第二年依然如此。这样，任务经常完不成，总部可能感到恼火，却也无计可施。
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在以后的四年里，吉姆和自己的团队逐渐扭转了3M的企业文化，“改进计划”式的预算方法基本上终止了。公司里充满了坦诚、信任和负责任的态度。够了，他认为，现在可以引进新的拓展方法了。
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他最早的赞成者之一，肯尼斯·尤，当时是中国业务的总经理。肯尼斯是名在3M服役超过30年的“老兵”，最初在香港，然后是台湾，现在是上海。他50岁出头，在旧的预算体系下总是有出色的业绩。因此，肯尼斯似乎并不是一个倡导重大变革的理想人物。但是吉姆说，肯尼斯“重新觉醒了”，他对于如何开展业务有了新的想法。
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“一旦肯尼斯意识到拓展式的预算方法其实有一个安全网，他就坚信，新的方法即使还没开始实施，也要比过去的规则好得多。”吉姆回忆说。
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肯尼斯并没有向吉姆递交原来的增长计划，然后再去超额完成。相反，他提交了一个运营计划，希望把中国业务的增长速度提高到40％，这真是足够大胆、足够有开拓精神的想法。对2002年，肯尼斯建议加大3M在中国的研发投资，以便对产品进行本地化改进，并且建造新工厂来支持快速增长。
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三年以后，3M公司在大中华地区的业务收入从5.2亿美元增长到了13亿美元，未来更是一片光明。
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当然，这并不表示3M公司全体都接受拓展预算的方法了。吉姆说，人们还在适应变化的过程中，但他们的确看到，公司现在更加重视和奖励那些有想法的人。今天，3M的“预算”已经不再是提交目标和超额完成的游戏，而是聚集勇气和热情，为所有可能做到的事情去尽力。
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这不是比预算更有意思吗？而且运转起来也更加有效果。
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要小心
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在结束本章之前，我要申明，我不想把变革说成非常轻松的事情。经验告诉我，虽然大多数人都会带着热情迎接新的预算制度，但总是有部分顽固分子不愿意，并且会暗中捣鬼。通常，这些人在传统中浸淫太久，不愿意割舍目标与红包之间的旧联系。
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虽然大多数人都会带着热情迎接新的预算制度，但总是有部分顽固分子不愿意，并且会暗中捣鬼。
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有时候这些人不过是有点古怪而已。但如果不承认这样的管理者在每个希望改革传统预算办法的公司都存在，那就未免过分乐观了。即使在GE，我们也从来没有把他们全部找出并改正过来，但我们却从没有停止尝试。
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这是他们常用的一种操作方式：在制订财务计划的时候，他们表现得非常欢迎新方法，要求业务部门提交大胆的拓展目标；然后，虽然没有公开承认，他们却把别人的拓展目标当成了一个承诺的数字——又回到了旧式的预算目标中；接着，在一年结束的时候，他们就占尽了便宜，把拓展目标当成必须完成的任务，对没有达标的人横加指责。
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