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那是只有高级经理人参加的会议，他们将讨论自己从萨拉所负责的业务中真正可以获得多少回报。实际上，在与业务部门会面之前，总部已经知道自己将如何分配公司的投资，他们也非常清楚从每个部门可以获得多少收入和利润。因为他们相信，这些决策权力是属于总部的，总部能够看到全局，能把握先后次序，恰当地分配资源。
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几天以后，萨拉接到来自总部的一位低层职员的电话。她得知，与前几天的会议上所要求的投资额相比，自己的业务部最后能得到的数额可能只有大约50％，而且利润指标将比他们所上报的高出20％。
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不啻当头一棒！萨拉勃然大怒，她马上想到了几条理由：总部的人根本没有听我们的汇报！我们的工作全都白干了！没有人给出任何解释！最糟糕的是，我们要做的事情将没有足够的资金支持。
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第二天，萨拉召集自己的人开小会，大家一起抱怨总部的不公平和公司决策的不透明。
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接下来，萨拉把事情搞得更糟了。为了抚慰自己的手下，她把资金从总部划转过来。投资总数比以前要求的少多了，于是她把钱分配到各处，一点给生产，一点给市场，一点给销售……其实，萨拉更明智的办法是把有限的资金集中在一两个项目上，但此时这么做并不容易。陷入“虚伪的笑容”的预算游戏之后，人们的感觉往往会很不好。经常发生的情况是，他们会失去对公司的责任心，忘记自己当初制订经营规划时的热情，最后只是一心算计如何从公司搞钱、花钱。
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对那些负责分配资源的总部高层人士，我也要提出批评。安排总公司的预算的确是他们分内的事情，因为他们对每个部门真正能提供的产出有更明确、更灵通的消息和看法。但是麻烦在于，总部的办事程序过于保密，而且对自己的决定往往不主动给出合理的解释。
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与“谈判式解决”一样，“虚伪的笑容”最后导致的结果也通常是，每个人都对事情的全部糟糕结局处之泰然——这就是做生意，不是吗？下一年，他们依然如此。
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更好的办法
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现在你或许在想：“不管是‘谈判式解决’，还是‘虚伪的笑容’，如果公司能够达到自己的经营目标，能分配红利——尽管有那些缺点——又为什么不能继续呢，毕竟它们帮助实现了目标。”
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问题在于，这些企业最后实现的目标经常只是他们力所能及的一小部分，而且那样的预算办法消灭了制定财务目标时能产生的全部快乐。是的，做年度预算可以是件快乐的事，也应该是。
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设想一种预算体制，它能让业务部门和总部建立共同的目标——利用预算程序来发现所有可能的业务增长机会，分析经营环境真正的障碍，制定一个目标远大的规划。设想一种预算体制，它不是聚焦于组织内的争斗，也不是瞄准虚构的目标，而是打开窗户，关注外面的世界。
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我所要介绍的这种预算体制与上一章介绍的战略规划密切相关。在“战略”部分中，我们曾关注了如下两个问题：
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◎ 如何超越去年的业绩？
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◎ 竞争对手在做什么，如何战胜他们？
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此时，你或许会想：“是啊，这套办法听起来还不错，但我的奖金该如何发放呢？”
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如果我们把注意力放在这两个问题上，那么预算程序就能变成一种业务部门与总部之间的对话，他们将共同关心现实世界的机遇与困难，话题将变得更加广阔，任何事情都有可能涉及。在他们的对话中，双方将共同确立一个增长目标，那不是谈判，也不是强迫，甚至都不能被称为“预算”。那其实是一个关于明年工作的“运营计划”，充满了创意和灵感，确立了大方向，而作为目标的数字也是双方共同认可的，或者说，那是一个所谓反映“最大努力”的目标数字。
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与传统的预算不同，运营计划的目标数字是通过具体的分析得出的，也能随环境的变化而替换。一个业务部门或者行业可以在一年时间里制订两三个运营计划，随时根据商业挑战的现实情况通过对话来调整。这样一种灵活性可以把企业组织从预算的文犊主义镣铐中解放出来，因为随着市场环境的变化，原来的预算将变得过时，甚至毫无意义。
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此时，你或许会想：“是啊，这套办法听起来还不错，但我的奖金该如何发放呢？”
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这是个很好的问题，而且是关键的问题。答案在于，只有满足下面的条件，运营计划才能充分发挥作用：
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对个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。
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对许多公司而言，要满足这个条件意味着进行激进的变革。人们已经经历了多年的培训，只知道不顾一切地去争取实现预算目标，经理人则根据预算目标的实现与否来实施奖惩，而不管其他什么条件。
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我在其中有20年成长历程的GE就是如此，而且在我成为CEO之后，GE在很大程度上依然如此。多年以来，我都是许多带着“虚伪的笑容”的会议上的建议接受方，我也参加了数十次甚至数百次“谈判式解决”的会议，扮演甲方或乙方。
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不过，随着GE的企业文化中有了更多坦诚相待的气氛，改革预算体制就变得更加现实了。最终，我们下定决心，要把顽固的目标式预算方式改造成充满开拓精神的运营规划方式。
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改革花了相当长的时间——至少是7年。在这期间，我尽了自己一切可能的力量。
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例如，在1995年时，我们设备部门的情况相当不妙。对手在推出低价格、高品质的产品，而我们只能拼命追赶。我们发明了几种新产品，改进了生产流程，天天都在提高生产效率。但到年终结算时，该部门的利润还是比原先的预期要低10％，与上一年持平。
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