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1703984270 ◎ 首先,他们没有给新项目足够的投资,特别是对于业务第一线的人员。
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1703984272 ◎ 其次,他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上,很多人不但没有为新项目的潜力欢呼,反而保持秘而不宣的态度。
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1703984274 ◎ 最后,他们限制了新项目的自主权。
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1703984276 所有这些错误都是完全可以理解的。开办任何一项新业务,不管是新的IP电话设备,还是在印度设立呼叫中心,都是场赌博。而大多数人在本性上都是回避赌博的,即使在他们参与打赌的时候。有讽刺意味的是,回避的态度将注定新业务失败的命运。在推动一项新业务的时候,你必须鼓励它——“想赢怕输”的心理永远是不对的。
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1703984278 这里有三条原则,能让有机增长获得赢的结局。毋庸置疑,它们正是针对以上错误行为的药方。
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1703984280 原则1 首先做大笔投入,把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。
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1703984282 许多公司往往根据新项目开始时的收入和利润来决定投入的多少,客气点说,这是很短视的。对新项目的研发和营销的投入应该足够大,就仿佛它即将成为大赢家一样。在选拔人才时也应该抱同样的心态。
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1703984284 谈到人的问题,我们可以看到,很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务:那些子女已经长大,正打算在退休前两年寻求点生活变化的制造部门的老员工往往被送到国外去,负责新工厂的创建;一位为人不错但缺乏激情的经理,从原来按部就班的业务岗位调过来,负责新产品的开发。
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1703984286 这是没有意义的。要让新业务发展下去,就必须让最出色的人来执掌,而不是最平凡的人。
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1703984288 很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务,这是没有意义的。要让新业务发展下去,就必须让最出色的人来执掌,而不是最平凡的人。
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1703984290 事实上,新项目的领导必须有点“车库创业家”的精神,他们应该具备所有4个“E”,以及许多的“P”。
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1703984292 有件事是确定无疑的:资源有限、人员配备一般的新业务肯定长不大。
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1703984294 我能想到两个例子,都是由于GE公司对资源和人事的投资不够,差点扼杀了新项目。
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1703984296 第一是PET项目,它是一种检测癌症的成像技术。1990年,在我们庞大的医疗业务中,这种设备的销售额大约是1000万美元。
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1703984298 第二是我们在1992年开发的小型喷气式飞机引擎业务,当时的销售额为5000万美元,但与我们在大型商业引擎业务上的数十亿美元规模相比,几乎微不足道。
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1703984300 因此,PET和小型引擎项目都没有得到本部门和总部足够的时间、关注和资金投入,逐渐陷入萎缩。小型引擎业务还算有点儿运气,它有一位名叫丹尼斯·威廉斯的副总裁做后台,此人坚信这个业务的前景,并一直在支持它的发展。而PET技术的命运就悲惨多了,直到我们打算卖掉它的时候,才引起了大家的关注,可是还没有人愿意买。
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1703984302 是市场环境的变化最终让我们找到了感觉,GE重新开始对这两项新业务大力投资。今天,它们都取得了优异的表现。PET的年销售额达到了4亿美元,而小型引擎也从短途航空业务的增长中获得了巨大的好处,年销售额达到14亿美元,成为GE商业引擎业务中增长最快的部分。
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1703984304 另外,通过在中国的业务,我们大大改善了自己的资源配置。
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1703984306 20世纪90年代早期,GE在亚洲的主要业务对象还是日本,在那里的销售额大约是20亿美元。但我们知道,亚洲要比日本大得多,必须去中国。
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1703984308 于是,我们挑选了一位最好的经理人,让他去负责,他就是吉姆·麦克纳尼,我在上一章提到过的新预算制度的积极推进者。
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1703984310 当时,吉姆是GE位于康涅狄格州普莱恩维尔镇销售额达40亿美元的工业系统部门的CEO,他在各个方面都是出色的选手。他管辖着我们的主流业务之一,有25000名下属,舒适的办公室和精心训练、一手提拔起来的团队。公司里的好多人都相信,他在GE有光明的前景,至少在下一阶段会成为集团的副董事长。
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1703984312 然而,我们派他去了香港,只有一名助理,几个下属。
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1703984314 这个任命的影响立竿见影。吉姆成了典型,看到总部提高了砝码,把明星人物送到中国市场之后,我们所有的部门也都如法炮制。
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1703984316 吉姆和他的部门所开发的中国业务今天已经实现了40亿美元的年销售额,他也到3M公司担任了CEO。
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1703984318 原则2 夸大宣传新项目的潜力和重要性。
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