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当GE把吉姆·麦克纳尼送到亚洲去的时候，我们不但举行了媒体发布会，把消息传出去，而且尽量大肆渲染。在每次高层管理会议上，我都不厌其烦地谈论对他的任命。当我去业务现场视察的时候，我也一定要让每个人都了解到，公司正在加大对中国的投入，必须把最好的人送到那里去。吉姆对于我试图传达的信息来说可谓完美的榜样。
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同样，当NBC开始建立自己的有线电视频道MSNBC和CNBC时，我也在所有可能的公开场合让它们得到不同寻常的关注。例如，在NBC的业务回顾会上，我就重点宣讲有线项目，而不是NBC的西海岸团队推广其新网络喜剧的事情。我甚至也没有问，出席NBC下一次大型活动的会是哪些明星。相反，为了证明我的坚定支持，我问了MSNBC和CNBC的总裁关于用户增长率和节目内容的问题，要知道，他们当时几乎都没有什么业务收入。
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新项目需要拉拉队持续和大声的助威。
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但是，做拉拉队不只是要让高级经理作宣传，还要给新项目实际的支持。这可能意味着打破传统的层级，但对新项目而言，获得组织的关注是更重要的。例如，与其销售额的水平相比，新项目的报告层次至少应该高两级。如果有可能，他们应该直接对CEO负责。至少他们也应该在CEO的日程表上占据特殊的位置。
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应该承认，为新项目作大量宣传会有一个潜在的大问题。
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如果项目失败了，你是否会颜面尽失？
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新项目的报告层次至少应该高两级。如果有可能，他们应该直接对CEO负责。
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你最后或许会变得哑口无言。但那也是赌博的一部分，人们不应该回避它。许多报刊都曾报道过，我以前是多么支持XFL——2000年时NBC发起的新橄榄球联赛。从商业投资的角度来看，我当时的确觉得这个项目没有任何问题，我也是这样说的。谁知，新联赛在痛苦的12个星期的赛季之后就宣告失败了，使公司损失了6000万美元。媒体则幸灾乐祸，把我和另外一位联赛的鼓吹者迪克·埃伯索尔当成了许多笑话的主角。所幸的是，那次打击后来比较平静地过去了。
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那么这里有什么底线吗？
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即使要面临这样的风险，你还是要为新项目的前进而努力宣传——夸大其词地宣传。因为如果你不这样做，新项目就会先天不足。如果你这样做了，但项目依然失败，那也该承认自己曾扮演过的角色。不要觉得太奇怪——你相信某个项目会赢，但最后没有成功。
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如果项目成功了，那将是团队的胜利，会让你有种伟大的感觉。
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原则3 给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。
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这并不是一条真正的原则。因为有关新项目应该获得多大自由度的问题，并没有现成的模式，能够有的不过是个反复探索的过程。主要应记住的事情是：在这个过程中，要给新项目一个比你愿意给的更大的自由度，而不是更小。
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要在支持、监督与束缚一个新项目之间寻找合适的平衡，这跟你把孩子送到大学去并没有什么不同。既然孩子已经到了自立的年龄，那你最期望发生的事情莫过于他能够对自己的生活负责。但你也不希望他过度玩乐，被勒令退学。所以你开始了收和放的游戏。最开始，你会经常去看他，打电话给他，你关心他测验的成绩、新认识的朋友和周末的活动。
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当很多事情运转正常之后，你开始给孩子“松绑”。
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但当成绩单上出现C-之后，你又加强了监督。
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接着又来了全部是A或者B的成绩单，你又能安睡几天。
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直到学校警察局打来电话，通知你一场不幸的酗酒闹事之后，你又该忙活了。
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对于新项目也是如此。唯一的区别只是孩子是不可替换的，而如果新项目带来的麻烦太多，那你可以而且应该撤换其领导者。
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总之，你需要重复这个过程，给新项目越来越多的自由度。
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现在我们都知道，在大企业里，新项目在启动时既没有现成的业绩，也没有足够的政治资本。而在小公司中，把新业务放到重点位置就要容易得多。
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可是，适当的自由度会给人们主人翁意识和自豪感。在理想的情况下，配备有强大领导者的新项目应该自己拥有所有的生产工具，例如建立独立的研发、销售和市场队伍。他们有权自己主宰人事和战略方面的重要决定。
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我自己对给新项目适当自由度的态度，与我早年作为Noryl项目负责人的经历有关。Noryl是一种我们从1964年开始实验的新型塑料，它既让人充满期待，又麻烦不断。但是当研究团队找对了Noryl的化学成分，并消除了其中的技术缺陷之后，我就开始为自己的独立运营目标而努力了。
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当时的公司高层人士认为，我应该利用现成的销售队伍，并且把Noryl打包到GE的其他塑料产品中做混合销售。但我认为，那些销售人员可以轻轻松松地把每批5万美元的Lexan塑料卖给波音或者IBM公司，但绝不会再下力气去推销当时每批只值500美元的Noryl塑料，世界上没有人会这么傻。我这样比喻，你可以坐在扶手椅上，随便就能把Lexan卖掉，但销售Noryl却需要四处奔波的疯狂劲儿！我以足够的热心和坚持——或者说是令人不愉快的态度——来说明这件事情，两年之后，我的老板态度软化了。
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当Noryl最终开始独立发展以后，市场很快起飞——我们感觉自己就像那些白手起家的创业家一般，虽然公司还是给我们提供了坚强的后盾。在接下来两年，Noryl的销量大幅度提升。1969年，当我获得提拔，负责整个塑料业务部之后，我还是把Noryl当做一个独立业务来对待。这是因为，尽管获得了成功的开拓和迅猛的发展，我依然认为多给点自由度对该业务是有利的。实际上，Noryl如今已经发展为年销售额达到10亿美元以上的大产业，在当初的15年里，它一直在GE的塑料部门中有自己独立的市场和销售业务。
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