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这7个陷阱大致如下。其中6个与收购方企业有关，只有1个与被收购方企业有关。
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◎第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等合并”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图，但大多数“平等合并”都会由于虚假的前提而自我毁灭。
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◎第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。实际上，企业文化的因素对并购的成功即使说不上更为重要，至少也是同等重要的。
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◎第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说，收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局。
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◎第四个陷阱是整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者，并购行动应该在90天内完成。
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◎第五个陷阱是“征服者综合征”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。其实，任何收购的目标之一都是寻求更好的人才。
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◎第六个陷阱是代价太高。我不是说只高出了5％或者10％，而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。
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◎第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着，就要克制自己的焦虑，学会尽可能地热爱并购交易。
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不要被交易狂热烫伤
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在仔细讨论所有这些陷阱之前，我们应该指明一件事。许多陷阱的发生是出于同一原因——对交易的狂热。
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我确信，并不需要特别的细节描写来阐述这种现象。你时常能看见有公司急着购买其他企业，而市场上可供选择的对象却很有限。在这种情况下，一旦确定了收购对象，收购方的高层人士和那些贪婪的投资银行家就会聚集起来，他们变得着急、偏执。若是出现了潜在的其他收购方，更是火上浇油。
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交易狂热是完全符合人性的，即使那些最有经验的人也不能避免。但如果你能在心里牢记那7个陷阱，那么狂热对于并购过程的消极影响就会被降低到最小。
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第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等合并”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图，但大多数“平等合并”都会由于虚假的前提而自我毁灭。
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每次我听到发生了所谓的“平等合并”时，我都害怕去想象这两家公司最后会带来的各种浪费、混乱和挫折，这通常有违很多人的初衷。
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是的，平等的合并在观念上是有意义的。有的公司在规模和实力上相当，因此是的，它们应该比较平等地实现合并。还有，在激烈的谈判中——几乎所有的并购谈判到那时都是如此——平等合并的概念可以给大家降降温。双方都可以声称自己是赢家。
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交易狂热是完全符合人性的，即使那些最有经验的人也不能避免。
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但是，平等合并的概念在实践中却会出现问题——人们会停滞下来。
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实际上，人们停滞的原因正是由于“平等”这个概念本身。因为双方都会认为，如果我们是平等的，那为什么不按照自己的方式来做事情，你的方法肯定不如我的好。
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最终的结果是，大家的办法都不能得到施行。我知道，并非所有的人都认同我对平等合并的负面评价。我的朋友比尔·哈里森，摩根大通银行与波士顿第一银行合并时的CEO将告诉你，在金融产业，主要的资产是那些骄傲而自信的银行家们的大脑，因此平等合并是一个必要条件，“否则大家都会走人”。
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在这个例外上，他或许是对的。他正在考察新的并购是否进展良好，其伙伴是杰米·戴蒙——在2006年以后将成为新公司的CEO。而他本人的并购经历也支持了他的观点——从他的化学银行与汉华银行的平等合并，到大通曼哈顿银行与J·P·摩根银行的合并。
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尽管有这样的成功范例，我还是确信，在工业领域，除了银行和咨询产业以外，平等的合并注定是不好的。
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戴姆勒－克莱斯勒就是我能想到的最能说明问题的案例。还记得，在1998年时，大家都在叫嚷，从各个方面来说，这两家公司都可谓棋逢对手，它们只是出于全球化的需要而进行合并的。两家公司都急于声明，这次合并并不是一个高端的、业务多元化的德国企业收购了一家低端的美国汽车公司——没有这回事！而是两个工业巨人步入了天作之合的婚姻殿堂。
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当然，这些宣传部分是为了帮助并购交易获得监管部门的批准，但部分恐怕也是出于自我陶醉。克莱斯勒董事会的成员当然不会承认他们被一家外国公司购买了，而他们的德国对手也不再那么害怕将来会被一帮美国佬吃掉。
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于是，两家公司试图开始平等合并，结果却是混乱不堪！在两个痛苦的年份中，新公司的大批人员乘坐空中客车A318飞机在底特律与斯图加特之间穿梭，每周要往来好几次，以设计令大家都满意的运营计划，包括新公司的文化、财务体系、制造地点和领导团队等。同时，“合并”后的组织在喧闹中跌跌撞撞，而经理们则不知道前进的方向，股东们怀疑地等待所有那些承诺的全球化、整合和成本节约目标的实现。
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故事的结局出现在2002年。报纸上报道说，很多人长久以来都怀疑，所谓的平等合并实际上只是一个简单而纯粹的收购而已。等这个事实最后澄清以后，戴姆勒公司终于可以如自己长期以来所设想的那样进行表演了。它建立了统一的管理团队、统一的企业文化和经营战略，公司的业绩也从过去平等合并的低迷中复苏了。
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