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1703984511 这个故事的要点不在于戴姆勒-克莱斯勒公司本身——过去几年这方面的研究已经作得很多了。我想揭示的是,两家有不同领导风格的公司,要想天衣无缝地合并成一个有着双重业务和人员的组织,其实是不可能的。
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1703984513 忘记它吧。旗鼓相当的公司在整合时,它们的员工可能比其他人更缺乏合并的准备。在交易的狂热中,他们或许会宣称,将建立一个完美而平等的联盟。但是当合并真正到来以后,谁来负责掌舵的问题必须尽快落实。必须有人做领导,有人做助手,否则两家公司都将原地踏步。
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1703984515 第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配,而忽略了企业文化的融合。实际上,企业文化的因素对并购的成功即使说不上更为重要,至少也是同等重要的。
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1703984517 在这里,交易狂热又是导致许多并购发生失误的原因。在并购之前,我们需要谨慎地对文化融合的问题作出分析。
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1703984519 如今,大多数公司有相对明确的时间表来评估战略的协同性,大多数经理人(及其顾问和银行家)都有工具和经验来评价两家公司在地理、产品、顾客或技术(或者所有这些)上面能否相互提升,合并能否创造一个即使存在某些不可避免的重复,但仍然更强大、更有竞争力的企业。
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1703984521 可是,文化匹配的问题则更加玄妙。即使有着清醒的头脑,要比较两种价值体系的异同还是很困难的。许多准备合并的公司都声称,它们有着同样的“DNA”——都信仰顾客服务、决策分析、学习型组织和透明度,它们重视品质、协同等价值观,它们的文化是高业绩、结果驱动的等。
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1703984523 实际上,每家公司都有自己独特的、彼此差别巨大的做生意的办法。但在交易的热潮中,人们总是认为各家公司都是相匹配的,他们宣布文化相互认同,合并将继续推进。
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1703984525 GE购买基德公司就是这样的典型,我在“危机管理”那章已经对此作了介绍,并且在我的上一本书里也详细谈到过这件事情。这里只是简单总结如下:一家有GE的核心价值观(“无边界运动”、团队精神和坦诚态度)的企业,不能与另外一家有自己独特价值观的投资银行成功合并,因为他们所追求的完全是“我的利益、我的利益、我的利益”。
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1703984527 对我来说,不客气地讲,直到问题完全暴露出来的那一天,我才意识到企业文化不匹配所造成的严重影响。那是在1994年4月一个星期天的下午,GE和基德公司的一群高层人士从星期五晚上起已经连续奋战了很久,想弄清楚为什么利润减少了3亿美元。当时已经很清楚,基德公司的一位交易员乔·杰特做了虚假交易。但是我们觉得需要弄明白,为什么这样的行为能躲过银行的监控,同样重要的是,它对企业文化有什么影响。
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1703984529 那天我也加入了团队,讨论报告的内容。在接下来的几个小时里,我们开始明白情况究竟是什么样的,以及对公司的影响。令我印象深刻的是,在那天下午和晚上,两次在走廊,一次在洗手间,同样的事情连续发生了三次:一位基德公司领导团队的经理人靠近我,一脸焦虑地用不同方式询问:“这件事情会对我们今年的奖金有什么影响吗?”
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1703984531 10年之后,我对此事依然记忆犹新。最终,我们把基德公司卖给了潘恩韦伯公司(Paine Webber),后来又卖给了UBS,对股东来说终于有了一个好的交代。但实际情况是,我们根本不可能使组织从并购导致的创伤中恢复过来。等事情完全结束之后,我曾发誓,我再也不会购买一家价值观与GE不匹配,或者不能轻易被GE同化的公司了。
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1703984533 在20世纪90年代,我放弃了对几家西海岸公司的并购,就是出于对文化匹配方面的担心。我绝对不能再走上价值观不匹配的道路了。那些在加州崛起的新技术公司有自己的文化——充满了自吹自擂、虚张声势以及高得吓人的回报许诺。
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1703984535 相反,我们在辛辛那提和密尔沃基的软件部门则是由那些努力工作、脚踏实地的工程师们组成的,大多数人都是中西部州立大学的毕业生。这些人的水平并不比西海岸那些天才们差,待遇也算不错,但并不像那些人那么夸张。
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1703984537 坦白地说,我不想因为并购而污染了我们自己固有的健康文化。
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1703984539 因为每次并购也必将在某些方面影响收购方的企业文化,所以你必须考虑到这一点。被收购方的企业文化有可能完好地与你自己的企业融合,那是最好的情况。但有时,被收购企业的某些坏习惯也会渗透进来,破坏你已经建立好的氛围,那就够糟糕了。而最坏的情况是,被收购企业的文化还有可能在各个方面取代你固有的精神,无限期地损耗交易的价值。
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1703984541 所以,要想让合并发挥作用,就不要只考虑战略问题,文化的匹配同样重要。
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1703984543 第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说,收购方在谈判中让步太多,最后让被收购方操纵了全局。
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1703984545 有时你是那么渴望拥有一个公司,但结果却是公司拥有了你!
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1703984547 这种结果是交易狂热的真正的副产品,很常见,也很可怕。每当我与一位有经验的并购老手谈到企业并购时,就会说起类似的故事。
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1703984549 我第一次遇到这样的问题(很不幸,并不是最后一次)是在1977年,我成为CEO的前几年。当时,我已经参与过数十次并购了,因此我本应该更有经验,但我那时对于购买一家位于加州的半导体公司Intersil极其狂热,对于他们的任何要求都来者不拒。那家公司的CEO确信,他的公司运营得很好,他明确表示,尽管他们需要GE的钱,但并不需要更多的建议。
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1703984551 在了解谈判的真实情况之前,我就不停地从各个方面追捧这个家伙了。他要求我们为他本人和手下准备一个特殊的(过分的)补偿计划,声称这是该行业的惯例,我同意了。他说我们不能在他的规划会议上安排GE的人,我也同意了。他说不允许我们要求他的财务人员改变报告体系,以满足我们的要求,我说一切OK。
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1703984553 我迫不及待地付给了他们3亿美元。
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1703984555 我究竟在想什么?
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1703984557 当然,我什么都没想。这就是狂热的力量。
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1703984559 在接下来的几年中,我们艰难前行,试图与Intersil“合并”。通常,当我们提出建议,让CEO改进其运营体系,例如有关人力资源管理的时候,他会把我们扔在一边。“你们不懂这个行业,让我们自己干吧,你们只需要关心季末的利润就行了。”
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