1703984510
1703984511
这个故事的要点不在于戴姆勒－克莱斯勒公司本身——过去几年这方面的研究已经作得很多了。我想揭示的是，两家有不同领导风格的公司，要想天衣无缝地合并成一个有着双重业务和人员的组织，其实是不可能的。
1703984512
1703984513
忘记它吧。旗鼓相当的公司在整合时，它们的员工可能比其他人更缺乏合并的准备。在交易的狂热中，他们或许会宣称，将建立一个完美而平等的联盟。但是当合并真正到来以后，谁来负责掌舵的问题必须尽快落实。必须有人做领导，有人做助手，否则两家公司都将原地踏步。
1703984514
1703984515
第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。实际上，企业文化的因素对并购的成功即使说不上更为重要，至少也是同等重要的。
1703984516
1703984517
在这里，交易狂热又是导致许多并购发生失误的原因。在并购之前，我们需要谨慎地对文化融合的问题作出分析。
1703984518
1703984519
如今，大多数公司有相对明确的时间表来评估战略的协同性，大多数经理人（及其顾问和银行家）都有工具和经验来评价两家公司在地理、产品、顾客或技术（或者所有这些）上面能否相互提升，合并能否创造一个即使存在某些不可避免的重复，但仍然更强大、更有竞争力的企业。
1703984520
1703984521
可是，文化匹配的问题则更加玄妙。即使有着清醒的头脑，要比较两种价值体系的异同还是很困难的。许多准备合并的公司都声称，它们有着同样的“DNA”——都信仰顾客服务、决策分析、学习型组织和透明度，它们重视品质、协同等价值观，它们的文化是高业绩、结果驱动的等。
1703984522
1703984523
实际上，每家公司都有自己独特的、彼此差别巨大的做生意的办法。但在交易的热潮中，人们总是认为各家公司都是相匹配的，他们宣布文化相互认同，合并将继续推进。
1703984524
1703984525
GE购买基德公司就是这样的典型，我在“危机管理”那章已经对此作了介绍，并且在我的上一本书里也详细谈到过这件事情。这里只是简单总结如下：一家有GE的核心价值观（“无边界运动”、团队精神和坦诚态度）的企业，不能与另外一家有自己独特价值观的投资银行成功合并，因为他们所追求的完全是“我的利益、我的利益、我的利益”。
1703984526
1703984527
对我来说，不客气地讲，直到问题完全暴露出来的那一天，我才意识到企业文化不匹配所造成的严重影响。那是在1994年4月一个星期天的下午，GE和基德公司的一群高层人士从星期五晚上起已经连续奋战了很久，想弄清楚为什么利润减少了3亿美元。当时已经很清楚，基德公司的一位交易员乔·杰特做了虚假交易。但是我们觉得需要弄明白，为什么这样的行为能躲过银行的监控，同样重要的是，它对企业文化有什么影响。
1703984528
1703984529
那天我也加入了团队，讨论报告的内容。在接下来的几个小时里，我们开始明白情况究竟是什么样的，以及对公司的影响。令我印象深刻的是，在那天下午和晚上，两次在走廊，一次在洗手间，同样的事情连续发生了三次：一位基德公司领导团队的经理人靠近我，一脸焦虑地用不同方式询问：“这件事情会对我们今年的奖金有什么影响吗？”
1703984530
1703984531
10年之后，我对此事依然记忆犹新。最终，我们把基德公司卖给了潘恩韦伯公司（Paine Webber），后来又卖给了UBS，对股东来说终于有了一个好的交代。但实际情况是，我们根本不可能使组织从并购导致的创伤中恢复过来。等事情完全结束之后，我曾发誓，我再也不会购买一家价值观与GE不匹配，或者不能轻易被GE同化的公司了。
1703984532
1703984533
在20世纪90年代，我放弃了对几家西海岸公司的并购，就是出于对文化匹配方面的担心。我绝对不能再走上价值观不匹配的道路了。那些在加州崛起的新技术公司有自己的文化——充满了自吹自擂、虚张声势以及高得吓人的回报许诺。
1703984534
1703984535
相反，我们在辛辛那提和密尔沃基的软件部门则是由那些努力工作、脚踏实地的工程师们组成的，大多数人都是中西部州立大学的毕业生。这些人的水平并不比西海岸那些天才们差，待遇也算不错，但并不像那些人那么夸张。
1703984536
1703984537
坦白地说，我不想因为并购而污染了我们自己固有的健康文化。
1703984538
1703984539
因为每次并购也必将在某些方面影响收购方的企业文化，所以你必须考虑到这一点。被收购方的企业文化有可能完好地与你自己的企业融合，那是最好的情况。但有时，被收购企业的某些坏习惯也会渗透进来，破坏你已经建立好的氛围，那就够糟糕了。而最坏的情况是，被收购企业的文化还有可能在各个方面取代你固有的精神，无限期地损耗交易的价值。
1703984540
1703984541
所以，要想让合并发挥作用，就不要只考虑战略问题，文化的匹配同样重要。
1703984542
1703984543
第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说，收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局。
1703984544
1703984545
有时你是那么渴望拥有一个公司，但结果却是公司拥有了你！
1703984546
1703984547
这种结果是交易狂热的真正的副产品，很常见，也很可怕。每当我与一位有经验的并购老手谈到企业并购时，就会说起类似的故事。
1703984548
1703984549
我第一次遇到这样的问题（很不幸，并不是最后一次）是在1977年，我成为CEO的前几年。当时，我已经参与过数十次并购了，因此我本应该更有经验，但我那时对于购买一家位于加州的半导体公司Intersil极其狂热，对于他们的任何要求都来者不拒。那家公司的CEO确信，他的公司运营得很好，他明确表示，尽管他们需要GE的钱，但并不需要更多的建议。
1703984550
1703984551
在了解谈判的真实情况之前，我就不停地从各个方面追捧这个家伙了。他要求我们为他本人和手下准备一个特殊的（过分的）补偿计划，声称这是该行业的惯例，我同意了。他说我们不能在他的规划会议上安排GE的人，我也同意了。他说不允许我们要求他的财务人员改变报告体系，以满足我们的要求，我说一切OK。
1703984552
1703984553
我迫不及待地付给了他们3亿美元。
1703984554
1703984555
我究竟在想什么？
1703984556
1703984557
当然，我什么都没想。这就是狂热的力量。
1703984558
1703984559
在接下来的几年中，我们艰难前行，试图与Intersil“合并”。通常，当我们提出建议，让CEO改进其运营体系，例如有关人力资源管理的时候，他会把我们扔在一边。“你们不懂这个行业，让我们自己干吧，你们只需要关心季末的利润就行了。”
[
上一页 ]
[ :1.70398451e+09 ]
[
下一页 ]