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可是，文化匹配的问题则更加玄妙。即使有着清醒的头脑，要比较两种价值体系的异同还是很困难的。许多准备合并的公司都声称，它们有着同样的“DNA”——都信仰顾客服务、决策分析、学习型组织和透明度，它们重视品质、协同等价值观，它们的文化是高业绩、结果驱动的等。
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实际上，每家公司都有自己独特的、彼此差别巨大的做生意的办法。但在交易的热潮中，人们总是认为各家公司都是相匹配的，他们宣布文化相互认同，合并将继续推进。
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GE购买基德公司就是这样的典型，我在“危机管理”那章已经对此作了介绍，并且在我的上一本书里也详细谈到过这件事情。这里只是简单总结如下：一家有GE的核心价值观（“无边界运动”、团队精神和坦诚态度）的企业，不能与另外一家有自己独特价值观的投资银行成功合并，因为他们所追求的完全是“我的利益、我的利益、我的利益”。
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对我来说，不客气地讲，直到问题完全暴露出来的那一天，我才意识到企业文化不匹配所造成的严重影响。那是在1994年4月一个星期天的下午，GE和基德公司的一群高层人士从星期五晚上起已经连续奋战了很久，想弄清楚为什么利润减少了3亿美元。当时已经很清楚，基德公司的一位交易员乔·杰特做了虚假交易。但是我们觉得需要弄明白，为什么这样的行为能躲过银行的监控，同样重要的是，它对企业文化有什么影响。
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那天我也加入了团队，讨论报告的内容。在接下来的几个小时里，我们开始明白情况究竟是什么样的，以及对公司的影响。令我印象深刻的是，在那天下午和晚上，两次在走廊，一次在洗手间，同样的事情连续发生了三次：一位基德公司领导团队的经理人靠近我，一脸焦虑地用不同方式询问：“这件事情会对我们今年的奖金有什么影响吗？”
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10年之后，我对此事依然记忆犹新。最终，我们把基德公司卖给了潘恩韦伯公司（Paine Webber），后来又卖给了UBS，对股东来说终于有了一个好的交代。但实际情况是，我们根本不可能使组织从并购导致的创伤中恢复过来。等事情完全结束之后，我曾发誓，我再也不会购买一家价值观与GE不匹配，或者不能轻易被GE同化的公司了。
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在20世纪90年代，我放弃了对几家西海岸公司的并购，就是出于对文化匹配方面的担心。我绝对不能再走上价值观不匹配的道路了。那些在加州崛起的新技术公司有自己的文化——充满了自吹自擂、虚张声势以及高得吓人的回报许诺。
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相反，我们在辛辛那提和密尔沃基的软件部门则是由那些努力工作、脚踏实地的工程师们组成的，大多数人都是中西部州立大学的毕业生。这些人的水平并不比西海岸那些天才们差，待遇也算不错，但并不像那些人那么夸张。
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坦白地说，我不想因为并购而污染了我们自己固有的健康文化。
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因为每次并购也必将在某些方面影响收购方的企业文化，所以你必须考虑到这一点。被收购方的企业文化有可能完好地与你自己的企业融合，那是最好的情况。但有时，被收购企业的某些坏习惯也会渗透进来，破坏你已经建立好的氛围，那就够糟糕了。而最坏的情况是，被收购企业的文化还有可能在各个方面取代你固有的精神，无限期地损耗交易的价值。
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所以，要想让合并发挥作用，就不要只考虑战略问题，文化的匹配同样重要。
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第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说，收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局。
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有时你是那么渴望拥有一个公司，但结果却是公司拥有了你！
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这种结果是交易狂热的真正的副产品，很常见，也很可怕。每当我与一位有经验的并购老手谈到企业并购时，就会说起类似的故事。
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我第一次遇到这样的问题（很不幸，并不是最后一次）是在1977年，我成为CEO的前几年。当时，我已经参与过数十次并购了，因此我本应该更有经验，但我那时对于购买一家位于加州的半导体公司Intersil极其狂热，对于他们的任何要求都来者不拒。那家公司的CEO确信，他的公司运营得很好，他明确表示，尽管他们需要GE的钱，但并不需要更多的建议。
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在了解谈判的真实情况之前，我就不停地从各个方面追捧这个家伙了。他要求我们为他本人和手下准备一个特殊的（过分的）补偿计划，声称这是该行业的惯例，我同意了。他说我们不能在他的规划会议上安排GE的人，我也同意了。他说不允许我们要求他的财务人员改变报告体系，以满足我们的要求，我说一切OK。
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我迫不及待地付给了他们3亿美元。
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我究竟在想什么？
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当然，我什么都没想。这就是狂热的力量。
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在接下来的几年中，我们艰难前行，试图与Intersil“合并”。通常，当我们提出建议，让CEO改进其运营体系，例如有关人力资源管理的时候，他会把我们扔在一边。“你们不懂这个行业，让我们自己干吧，你们只需要关心季末的利润就行了。”
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客气点说，这种态度并不让人愉快，对经营也没有帮助。我发现，虽然可以从他们的总部要到信息，但是我必须把问题提得非常确切，否则得到的必然是一团乱麻。GE的经理人也不再访问该公司了，因为总是受到冷遇。在名义上，我们拥有这家公司，但是该公司的意志和目标却是完全独立的。
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最终，我们把该公司卖掉了，价格基本持平。我们从交易中得到的唯一收获就是重要的教训：永远不要购买把你变成“人质”的公司。
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事实上，我对Intersil公司无能为力。我们并不具备关于半导体的充足知识，也没有在这个领域拥有足够背景和经验的经理人能够取代那位CEO，更不用说他的整个管理团队了。
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10年之后，当我们要购买NBC公司时，又出现了类似的情况，但我们早有准备。从谈判中我们得知，NBC的负责人格兰特·廷克打算离职。我们当然不具有经营电视网络的直接经验，但我知道鲍勃·赖特有潜在的实力，他当时是GE资本的CEO，足以在格兰特离职后迅速取代他的位置。我尽力挽留格兰特，但最后没有成功。此后，鲍勃接手。直到18年之后，他还在负责NBC。
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在名义上，我们拥有这家公司，但是该公司的意志和目标却是完全独立的。
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