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两年以后，NBC的新闻部门又遇到了要把我们“绑架成人质”的情况。该部门的领导者公开地，甚至可以说厚颜无耻地质疑GE管理一个新闻企业的能力，并开始建立信息防火墙，这是典型的绑架行为。该部门的经理人拉里·格罗斯曼领导了这次反抗，他拒绝提交一个合理的预算——关于我们如何能挣到钱的预算。我们只好让他走人，并请来了迈克尔·加特纳，此人有丰富的新闻和商业经验。迈克尔在开始驾驭NBC时遇到了很多挑战，他应对得很好。但是不幸，由于任内所发生的一场危机，他也被迫离职。（当时，NBC新闻的短评栏目中播放了一辆通用汽车被引爆的镜头，以测试汽车的安全性。我们后来为此事进行了公开道歉。）接下来，我们邀请有丰富新闻从业经验的CBS制片人安迪·拉克出马，他让NBC新闻真正成为高度正直、赢利的企业，直到今天。
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最后再说两句关于被当成“人质”的话。在交易狂热的最后时刻，公司经常会向被收购企业的创始人或者CEO支付过高的价码，希望他们会留任，扮演重要的角色，并做出好的业绩，但得到的往往是冲突。
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原因在于，过高的价码往往会刺激接受者把任何事情都维持原状。他们会要求你继续让他们照过去的样子来经营企业——因为他们知道如何能够取得成绩。一有机会，他们就要阻挠人事变化、会计系统整合与薪酬计划改革等。
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如果有人，特别是以前的老板出面阻挠变化，那么合并就不会真正发生。
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你又能做些什么呢？好，如果你出于保持业绩或者延续性的考虑，希望把以前的CEO或者创始人留下来，那就不要考虑支付过高的价码，终止自己的损失。相反，你可以提供一个合理的留任计划——在留任期间给予对方一定的报酬。这会给你建立一家新公司提供所需要的自由和手段。
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过高的价钱只是人质陷阱中的一个方面。当然，有时你面对一家真正需要购买的企业时，也必须作出某些让步，但不要做得太过。因为那样的话，当交易完成后，你所收购的企业将把你“劫持”——用的正是你自己的武器。
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第四个陷阱是整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者，并购行动应该在90天内完成。
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让我们再回到大多数并购发布会，回到那些节日般的新闻见面会上。即使在单方面收购的情况下，双方的CEO也会承诺建立新的伙伴关系，两家公司将会合作，达成共识，平稳地合并。
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但是很不幸，如果建立伙伴关系的进展不理想，就会导致合并瘫痪。双方就文化、战略、运营、企业名称、信笺抬头以及其他一切不断进行讨论——而真正的融合还为时尚早。
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对于变革而言，狂热却不是什么坏事。相反，这还是更值得钦佩的——这是考虑到被收购方感情的礼貌的表达。没有人希望做令人讨厌的赢家，不经过任何讨论就推行改革。实际上，许多收购方都希望把在谈判最后阶段抱有的积极心态维持下去，他们认为谨慎一点的行动或许更好。
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我不是说，收购方不应该就两家公司如何进行业务合并的问题开展讨论——那当然是需要的。实际上，最好的收购方总是伟大的倾听者。他们会提出许多问题，把可以搜集到的所有信息和观点都记录下来，这些内容是很多的。但是在那之后他们则必须尽快行动，他们必须就组织结构、人事、文化、方向等迅速作出决策，并且不遗余力地把决定贯彻下去。
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不确定性会让组织陷入恐惧和迟钝。目标需要让每个人都清楚，全部合并应该在交易生效的90天之内完成。
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不确定性会让组织陷入恐惧和迟钝。唯一的药方就是公布清晰的向前走的合并程序，对每个人都要透明。这项工作可以由CEO亲自负责，或者请主管合并的经理人——最高决策层的、众望所归的收购方代表负责，并得到CEO的授权。这个过程应该有严格的时间表、目标和相关的责任人。
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目标需要让每个人都清楚，全部合并应该在交易生效的90天之内完成。
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每耽误一天都是浪费。
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我们来看一个典型的谨慎过头的例子以及为此付出的代价，那是1999年11月新荷兰公司（New Holland）对凯斯公司（Case Corporation）的收购。
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新荷兰是一家荷兰公司，总部在伦敦，是意大利汽车巨头菲亚特（Fiat）的分支，农业和建筑设备行业的第三号公司。从战略考虑出发，该公司的经理人提议购买该行业的第二号公司——位于威斯康星的凯斯，并使自己取代行业老大强鹿公司（John Deere）的地位。收购以60亿美元成交。
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考虑到产品与市场的接近，你或许认为这两家公司的合并将进展得很顺利，特别是将显著地降低成本。但是，新荷兰是由欧洲母公司控制的一家企业，其领导者对于在美国收购一家本土公司非常谨慎。还有，菲亚特已经为凯斯支付了大笔资金，这更增加了新荷兰的担忧。我的老朋友保罗·弗雷科，GE的前副董事长，当时任菲亚特的董事长，还记得那笔交易的压力：“我们不希望捣乱，不希望造成太多的变化，以致把该公司弄垮了——我们付了太多的钱，绝不能发生那样的事情。”
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菲亚特让凯斯的CEO做新公司的负责人，还有，大多数职位都由凯斯的经理人担任，包括COO和CFO。
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不用说，这个合并是困难的。合并后的领导团队的确作出了一个重大决策——保持两家企业各自的品牌和销售体系，但是其他大多数事情都抛在了脑后。
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当设备市场在2000年陷入低迷后，合并也停滞了，新公司随之沉沦。在危机状态中，菲亚特送来了一个新的CEO保罗·蒙菲利诺。他到美国上任后，让合并的事情重新转入了正轨，这其实是合并第一天就应该采取的态度——快速和决断。原来的CEO琼－皮埃尔被任命为董事长。很奇怪的是，菲亚特原本担心这样的人事变化会造成什么问题，但没想到任命之后，他们的经理们很快发现琼－皮埃尔非常适合新的职位，而且他自己也很乐意。他很善于同顾客打交道，是出色的工业政治家。以前所有的谨慎小心原来都是大可不必的！
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当美国国会在2002年通过《农业法案》（Farm Bill）之后，农业市场复兴，最终合并成功的CNH Global N.V.公司（新企业的新名字）在市场上也占据了很好的位置。但是，正如保罗·弗雷科所言，“由于企业文化的不确定性，我们至少损失了一年的时间”。
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凯斯与新荷兰合并的故事并不是唯一的。
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在2000年，GE就试图购买霍尼韦尔（Honeywell）——这个交易，据有的人回忆，永远不可能获得欧盟的批准。但是在我们等待监管部门批准的7个月中，双方的管理团队花了很大的力气来推动合并。
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其中的部分过程与霍尼韦尔公司1999年与联合信号公司（Allied Signal）的合并密切相关。当时，那两家公司完成合并已经有一年的时间了，因此我们都期待有显著的进步。
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