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第六个陷阱是代价太高。我不是说只高出了5％或者10％，而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。
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这个陷阱与市场一样古老。人毕竟是人，当他们想获得其他人也希望获得的什么东西时，一切理性都消失了。这里，我们又要怪罪对交易的狂热心理。这样的情形会在小摊儿上出现，华尔街也同样不能避免。
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请注意，我所说的价格过高不是说只多了几个百分点——在一次执行良好的企业并购中，这点溢价是完全可以的。而且实际上，在桌子上留下一点儿小钱可能还是有用的，它可以缓和那些阻挠业务合并的尖刻心理。
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相反，我所说的出价太高，是指高得你永远都赚不回来。
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在这方面，最为恶劣的例子就是时代华纳与美国在线的合并。一个媒体巨人，拥有无数有真实价值的资产和产品，却多花了数十亿美元，去购买销售渠道和不明显的竞争收益。更让人惊愕的是，当时的人们对于这个虚幻的所谓“协同效应”的说法却有如此高的热情，几乎每个人都参与了鼓吹。只是在并购已经明显失败之后，泰德·特纳（Ted Turner），推动合并交易的一位重要董事，才在全美电视节目中承认，他一开始就并不喜欢那场交易。但那时，对于时代华纳的股东而言，头脑的冷静来得太迟了。
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如果你由于价格原因而放弃了某次并购的机会，生活还将继续。没有终极的完美交易。
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当然，在2000年时，每个人都为一切东西支付了过高的价格。例如，在出版产业中，德国媒体巨人古纳亚尔（Gruner+Jahr）为购买《公司》（Inc.）杂志和《快速公司》（Fast Company）杂志大约支付了5.50亿美元，当时，这样的收购让其他商业杂志感到万分恐惧。但在随后的衰退中，那样的高价恢复了自己的本来面目——太离谱了。世界上已经没有其他合并可以作为补偿，那些遭到罢免的古纳亚尔公司的经理人想必不得不承认这个事实。
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要想避免过高的报价，并没有特别的窍门，也没有什么拇指定律可以帮助你轻松地计算价格是否太高。但你只需要知道，除了极少数的业务整合案例之外，如果你由于价格原因而放弃了某次并购的机会，生活还将继续。
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没有终极的完美交易——只有对交易的狂热才会让你这么认为。
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第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着，就要克制自己的焦虑，学会尽可能地热爱合并交易。
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2004年10月，在我家乡的报纸《波士顿邮报》上出现了一篇引人注目的文章《关于一个“兴旺发达的幸存者”》。文章所报道的人名叫布赖恩·T·莫伊尼汉，他在福力特银行（Fleet）的并购部门开始自己的职业生涯，在以后的15年里逐级晋升，负责企业的资产管理业务。但在2004年4月，美洲银行收购了福力特银行。
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并购宣布后的几个月里，许多与布赖恩同一级别的经理被扫地出门。但他没有，他反而获得提拔，开始负责美洲银行的全部资产和投资管理业务。实际上，美洲银行对莫伊尼汉是如此信任，甚至把100名左右的资产管理经理从北卡罗来纳调到了波士顿，以方便他的领导。
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“还不清楚，为什么莫伊尼汉做到了高层的位置，而他的同事们却失败了。”该报纸说。
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对于我而言，答案却并非不清楚。你只需要看看同样一篇文章里阿尔瓦罗·德莫利纳（美洲银行负责国际公司和投资银行业务的总裁）所说的话就知道了。
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他说，布赖恩“是一位现成的合伙人”。
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这让我想到，在那些被收购的公司中，存在着一个很普遍的巨大陷阱——抵制。不管你有多么害怕、疑惑和愤怒，抵制企业的合并对自己的职业生涯往往等于自杀，更不用说对你的情感的危害了。
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不管你有多么害怕、疑惑和愤怒，抵制企业的合并对自己的职业生涯往往等于自杀，更不用说对你的情感的危害了。
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现在，我并不知道布赖恩本人对于自己原来的银行与美洲银行的合并是否也感到过害怕、疑惑或愤怒。在某种程度上，由于他并没有把所有这些感情因素表现出来，因此那并不重要。相反，他的例子恰好显示，如果你希望在合并后生存下来，你需要的是热情、乐观和支持。
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为什么？因为对于收购方而言，最恼火的事情莫过于为一家公司花了大把金钱，而走到大门口的时候却被员工们以冷漠的苦脸相待。
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谁想要那样呢？
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是的，对于变化有些抵触是自然的，但如果你想在一个突然增大的人才库中保留自己原来的工作，或者更坦率地说，如果你还想享受工作，那就不要表现得像个受害者！接受企业合并的现实，想办法让它运转起来，表现出你希望尽可能把事情做好的态度。告诉你自己，过去的好时光已经结束了——而最好的时光还在将来。
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我明白，对于这个建议，不是每个人都能同意。但如果你不这样做，必然会付出代价。
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比尔·哈里森就记得，他与一位来自摩根大通银行的天才经理会面的情形。此人是并购交易之后他遇到的“苦脸”之一。
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“看在基督的面子上，朋友，你非常优秀，我们真的希望留住你，”他说，“但是如果你不能更积极地行动，拥护现在的改革，恐怕不能继续留在这里。”
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这个故事令人遗憾的结局是，正如比尔所言，那位经理“与大多数人一样，不会掩饰自己的感情”。几个月之后，他离开了。
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