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然而，我们吃惊地发现，联合信号和霍尼韦尔的经理人还在“讨论”合并后公司的价值观与行为方式的问题，而双方也都还在按照自己原来的方式行事。联合信号的人有一种积极的、注重数字的文化，但霍尼韦尔的经理人却喜欢自己公司更注重合作的精神。合并后公司的CEO迈克·邦西格诺不愿意在两种工作方式中作出选择。于是，在合并协议签署之后，两家完全不同的公司仍然各行其是，没有进行实际的合并。
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按照合适的速度合并，力度也要恰到好处，这需要掌握平衡的艺术。在了解这个陷阱之后，你至少应该知道，什么时候自己可能出轨了。如果交易完成后已经过去了90天，人们还在有关战略与文化的重要事务上讨价还价，那你就过于谨慎了，应该立刻行动。
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第五个陷阱是“征服者综合征”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。其实，任何收购的目标之一都是寻找更好的人才。
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如果说在文化与业务的合并方面，收购者经常是过于小心，那么在人事选择方面，他们则往往过分狭隘。
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这种狭隘，我是指收购方往往假设自己的人要更加优秀，他们或许的确优秀，但也许不是。在并购中，你应该这样来考虑新的人事安排：就仿佛猎头公司刚刚给了你一个名单，对于你所有的岗位而言，来的都是新的候选人。如果你只是依靠自己的队伍来运营，那你就必然要毫无理由地丢掉更好的员工。
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当然，这种行为其实有自己的理由，但并非好的理由——不过是亲疏有别而已。你自己人的底细如何你是清楚的——他们对你也同样如此，他们懂你的业务和文化，知道如何让工作适应你的要求。
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还有，让朋友下岗总是要比让陌生人下岗更困难一些。你认识他们的家人，你们一起走过了愉快和艰苦的岁月，你曾经告诉他们，留在公司会有长远的发展潜力。有的人还参加了并购的工作。
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因此，你很难对他们说：“你不再那么优秀了。”
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但你只需要记住，合并最大的战略收益之一就是让收购方有更丰富的人才库来组建队伍，这是你不能忽略的竞争优势。因此在人员去留方面必须保持非常公平，要对事不对人，即使要对“自己的人”开刀也在所不惜。
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无疑，要避免这个陷阱是相当有挑战性的。
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我已经记不清楚有多少次，我们卷入了并购，在每个领导位置上都安排好了GE的经理人。大多数时候，我们并不知道自己会因此失去多少潜在的人才资源，但是有一次，我们却不能再熟视无睹了，那次的代价是非常高昂的。
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事情发生在1988年，GE从博格华纳公司（Borg Warner）手里收购了西弗吉尼亚的一家塑料企业。那是个很有把握的交易，我们这样认为。我们收购的企业包括一条ABS工程塑料生产线，而我们自己也有工程塑料业务，生产高端产品Lexan和Noryl。GE的塑料团队看到，并购立刻就能带来成本效应，他们认为自己唯一要做的事情就是裁减博格华纳原来的销售队伍，用GE自己的渠道来推广其产品。
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但是这个计划却有个严重的问题：我们的销售队伍习惯做技术性的销售，能说服工程师们从金属材料转向塑料材料；然而，博格华纳的销售队伍却完全不同，他们卖的是更便宜、更大众化的产品，用的是老式的、与客户交心的办法——依赖个人关系和庞大的费用支出。
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我们的人对此并不擅长。
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结果是灾难性的。由于自己的成见，我们削减了博格华纳销售队伍的90％，导致自己在ABS的市场份额降低了15％。合并遇到了挫折，再也没有实现自己的潜力。ABS最后成为GE塑料产品组合中的一个部分，但是并没有产生真正的价值。
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我们本来是清楚这一点的，在两年前，当我们收购RCA时，人事安排就处理得很恰当。
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在各个层次上，收购RCA的交易都是赢的结果。例如，收购RCA强化了我们向服务业转移的战略目标，同时，这笔交易增强了我们的制造业基础，对于我们现有的三项业务——半导体、航空和电视机业务都有好处。
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在以上三项业务的案例中，我们都充分利用了并购所带来的人才资源增加的优势，挑选了RCA的人来领导合并后的组织。
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例如，GE的电视机业务在合并时是由一位聪明的年轻人负责，他是从我们的业务拓展部门过来的，MBA毕业后做过咨询专家。尽管他有点傲慢自大，需要加以引导，但总的业绩还是很不错的。很多人都认为，他具有成为领导者的长远潜力，这点我们也不止一次地跟他本人谈到过。
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同时，RCA的电视机业务也有一位非常出色的CEO——他是位工业界的老手，其见识和经验是我们的人所欠缺的。他也有出色的业绩，是负责合并后的更大的电视机部门的当然人选。这两个人都可以担当CEO。
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不过我们还有里克·米勒，他是RCA的CFO，是一位重要的盟友——聪明、敏捷、充满创造力和能量。可是GE已经有一位出色的CFO了，看来结果会让里克走人。
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我们要与“征服者综合征”作斗争。要把并购想象成获得人才宝库的机会。
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我们原本想帮助自己的经理人取得新位置，结果没有成功。最后我们建议，GE和RCA原来的两位CEO都在未来几个月里自己去找新的工作，而把位置交给里克。当然，两位离任者都在别处找到了很好的归宿。
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关于人事选择的问题，我想最后再说两句。在最有效率的合并中，人事安排实际上在谈判中就开始了，也就是在交易达成之前。例如，在摩根大通银行和美国第一银行的合并案例中，交易完成的同时，25名最高级经理的人选也已经确定了。那是最杰出的实践，也是值得争取的目标。
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要点在于，我们要与“征服者综合征”作斗争。要把并购想象成获得人才宝库的机会——这种机遇是难得的，在其他情况下，你需要经过多年的寻找，向猎头公司支付无数费用才能得到。因此你就不该浪费它。作出困难的决定，选择最好的人手——不要管他们原来属于哪一方。
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