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老板对下属的关系很容易被忽视，因为人们往往把老板放在自己的前面，把同僚放在心上，但下属常常只是奉旨办差的角色。
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你需要当心，因为处理老板与下属的关系很容易掉进两个陷阱，这有可能摧毁你的职业前途。第一个陷阱是最普遍的，那就是你对自己的上级所花费的精力过多了，结果，你太远离自己的部下，丧失了他们的支持和爱戴。第二个陷阱则相反，你与自己的部下靠得太近，跨越了边界，对他们来说，你的举动太像伙伴，而失去了老板的尊严。
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这两种情况都是不利的。
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因此，在处理与下属的关系时，你要学会在以上两种极端之间行事。这样，在晋升机会来临的时候，下属们对你的评价将是最为有利的：你很公正、很认真，你对他们是严厉的爱。
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我自己就有过这样的亲身体会。在GE选拔CEO的最后时刻，有两位强势的副董事长坚决反对我，他们都有自己中意的人选。
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我当时并不知道，自己的下属们在这个关键时刻帮了大忙。事后很久，我才得知他们曾不遗余力地向董事长雷吉·琼斯推举我，告诉他我对人非常严厉，但又非常公平，与其他CEO候选人相比，我更能有效和迅速地推动公司的发展。我不敢保证这些下属们都喜欢我，因为我做事太严厉，又很缺乏耐心。但是，我想他们一定很尊重我，因为我也非常尊重他们。我和他们之间建立了良好的关系，这并不是在有需要的时刻才刻意而为的，而是经过了多年的培养。
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要争取受到关注。
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如我所说过的那样，要想获得关注，最重要和最好的方法就是取得出色的业绩。
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其实另外还有一个提高自己知名度的办法，那就是在公司号召大家参与重要项目或者新项目的时候，率先把手举起来，尤其是那些一开始并没有被大家所看好的特殊项目。GE历史上就有过两次这样的项目，第一次是我们在20世纪80年代所发动的全球化，其次是在1995年启动的六西格玛计划。
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韦恩·休伊特就是一个典型，他自己的职业生涯从上面的项目中受益良多。那时的韦恩只有35岁，他一开始负责GE在太平洋地区的塑料业务，然后负责整个塑料业务的六西格玛计划。通过该计划的实施，他带领自己的团队大幅度降低了我们产品的不稳定性，并且在只追加了很少投资的情况下就把生产能力提高了30％。三年之后，他被提拔为销售额达20亿美元的GE全球硅酮业务的CEO。
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丹·亨森又是一个典型。当时他在伦敦负责GE资本的贷款业务，他鼓足勇气，毛遂自荐，要在GE资本中推广六西格玛计划。那时，对于该计划究竟有多少价值，许多人是表示怀疑的。丹经过认真分析，弄清楚了哪些领域适用六西格玛计划，哪些领域不适合。在以后的两年时间里，他成功地降低了那些高度重复操作的差错率，特别是在信用卡和抵押保险业务方面成就斐然。今天，他已经成为GE资本最大的业务部门——商业金融理财业务部（Vendor Financial Services）的CEO。
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GE是个庞然大物，如果韦恩和丹不会表现自己，谁知道他们什么时候才能成为CEO呢？当然，他们也许还是能成功的，但绝不会有那么快。
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在这方面，数字最能说明问题。今天，整个GE直接对杰夫·伊梅尔特报告的副总裁中，有超过一半的人曾经在海外业务中工作过，而公司将近180名高层经理中1/3的人有过实施六西格玛计划的经验。
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要找寻导师。
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第三个“要”与导师有关，无论是我在GE工作的时候，还是今天，这都是热点话题。
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因为，人们总是希望找到一个合适的导师，以帮助自己前进。
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然而在我自己的职业生涯中，这样的优秀导师却不止一位，而是有许多。
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在自己的整个职业成长过程中，我遇到了几十位非正式的导师，他们每个人都教给我一些重要的经验。在他们当中，有那些典型的、年纪较大、精明能干的经理人，也有许多比我还年轻的同事。
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有的师徒关系维持了一生的时间，有的只不过是几周。
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优秀导师不止一位，而是有许多。
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我生命中最重要的导师之一从来不以我的老师的身份自居，甚至我自己也不那样看待他。这个人就是西·卡思卡特，他是GE的一位董事，他担当我的导师有10年的时间，也是我的挚友。令人万分悲痛的是，他已经于2002年辞世。
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西具有人们希望寻找的导师的一切优点——他不停地鼓励我，也从不留情地挑战我。他对人的判断相当精确，在作重大的人事聘用决定之前，我总是要征求他的意见。
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在职业生涯最艰难的时期，我面临一项艰巨的任务，那就是向董事会推荐自己的继任者。此时，西在5年里花费了700个小时的工作时间，去拜访所有的候选人，并与我分享他的感受。
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作为伊利诺伊工具公司（Illinois Tool Works）资深的董事，西在我出任GE的CEO时也担任着GE的董事。我们经常一起打高尔夫球，电话聊天。他利用这些机会让我思考那些从未探索过的小路，让我看到未曾留意的死角。“你能确认那个家伙不是在吹牛吗？”他会这样问。“在一切的喧嚣结束之后，你还认为那笔收购是件让人高兴的事情吗？”他总是能准确地提出问题。
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我还有一位伟大的导师——丹尼斯·达默曼，他不但比我年轻10岁，而且还是我的下属。
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