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面临失控局面和外汇不足，国务院在1985年发文严禁各地继续引进彩电整机生产线。1985年6月，电子工业部在天津召开第一次全国彩电国产化工作会议，提出以“引进、消化、开发、创新”为方针，从整机、配套件、元器件到原材料都要逐步实现国产化，并于1986、1987、1988年又相继召开了第二、三、四次全国彩电国产化会议。在后来十多年的时间里，国家批准了超过300亿元的总投资，累计引进彩电配套电子元器件生产线286条，通过引进和合资建立了7个彩色显像管企业，建立起除核心芯片之外的完整CRT电视产业链。在整个1980年代，电子工业中凡是搭上彩电“快车”的企业都得到发展，凡是被落下的就会陷入困境。令人不得不多想想的是，中国最早研发彩电核心技术的北京电子管厂就是被落下的一个企业。
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回顾历史，大规模引进的浪潮把国内原有的电视技术/产品轨道及其产业基础冲到了一边。从那时直到现在，官方始终没有承认（或没有认识到）的事实是，由于彩电整机（终端）制造业的发展是从引进开始的，所以它所需要的包括显像管在内的元器件技术也只能从提供了整机技术的国外来源引进(30)。事实上，彩电国产化就是通过引进元器件生产技术（注意：不是开发技术）来实现的。换句话说，当中国通过技术引进在自己的国土上复制日本产业链的时候，中国原来的产业链也就被彻底替代了。正因为如此，所以只有原来生产终端产品的电子企业成为彩电发展的主力和主要受益者——与北京电子管厂同为“7”字头的四机部直属企业，如天津无线电厂（712厂）、南京无线电厂（714厂，即后来的熊猫集团）、四川长虹（780厂），都是因为进入彩电工业而得到发展。但是，诸如北京电子管厂那样的核心元器件企业却被落下了——除非成为配套的引进单位，否则就得不到进入彩电市场的入场券。
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774厂与电视工业素有渊源，她为中国第一批黑白电视机提供了电子管，并早在1959—1960年就尝试过研制彩色显像管。在1970年代的“彩电大会战”中，她研制出来18英寸彩色显像管（1974—1978年），工艺技术已基本过关并做出了合格产品，但因中央和地方之间的矛盾而没有产业化，只好放弃。厂里还研制了高反压行输出管4S30（晶体管），1974年做出了样管，可以满足16英寸以上的大屏幕电视机的要求，深受用户欢迎，但后来为确保军用管3DA36的上马而放弃生产。1973年，她为配合国家引进彩色电视机计划，曾经筹建彩色显像管厂并参与了四机部为引进而同美国、日本等4家公司的谈判，后因“蜗牛事件”中断。
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粉碎“四人帮”之后重提引进计划时，国家决定不在北京建立彩色显像管厂，由中央政府引进的彩管项目后来建在陕西咸阳。这样的决定是在政治层次上做出的，其理由到底是什么，没有人说得清。陕西咸阳彩管厂是电子工业部在计划体制下的最后一个大项目，其建设过程是一场“大会战”，774厂筹划过彩管项目的人也被抽调过去参加援建。此外，在建设过程中，774厂更是在部里的组织下，派出一拨拨专家去解决问题，“问题解决了就毫无报酬地再回来”(31)。
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没有得到彩色显像管项目后，北京电子管厂仍然尽力争取其他的配套项目。1977年7月，774厂向四机部综合计划局写报告，请求将国家拟引进的彩色电视机配套集成电路生产线安装在本厂(32)，但四机部于当年12月决定把这个项目放在无锡742厂（原无锡江南无线电器材厂）（车运洪 2010）。当北京市在1980年代大力发展彩电工业时（当时曾有两个知名品牌“牡丹”和“东风”），774厂又因为是部属企业而与之无缘。于是，北京电子管厂没有搭上1980年代前半期的那班彩电“快车”。
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当北京电子管厂被第一轮彩电发展浪潮给甩下后，1980年代中期发生的另外两个事件决定性地影响了企业的命运。第一，企业被从部属下放地方。1985年，响应中共中央颁布的《关于经济体制改革的决定》（1984年10月），电子工业部提出《电子工业经济管理体制改革设想》，其中心内容概括为“企业放下去，行业管起来”（《当代中国的电子工业》，第95页）(33)。到1985年年底，电子工业部178个部属企业已下放168个（同上，第95-96页），其中北京电子管厂和其他十几个电子企业（多数在酒仙桥地区）下放到北京市，北京市政府还为接收和管理这些企业而专门设立了电子工业办公室（以下简称市电子办）。由于中央并没有统一规定要求部属企业下放，而且其他5个军工部都没有下放企业，所以电子工业部的下放决定在业内是存在争议的(34)。同时，电子部并没有下放4400厂（咸阳彩色显像管厂）和742厂——前者是炙手可热的明星企业，后者被部里当作发展集成电路的基地。不管怎样，至少对于当时的北京电子管厂来说，下放地方是加重而不是减轻了她所遇到的困难。第二，国防工业大缩编。北京电子管厂在“六五”期间（1981—1985年）的年销售收入一直在6500万元上下波动，因为产品结构长期未能得到根本性调整而不能稳步增长。只是因为军品订货比较稳定，收入也没有大幅度下跌。但是当国家于1985年决定大规模裁军并削减军费后，工厂就遭到了致命的一刀。1986年，北京电子管厂的国防订货额大降70％左右，民品订货量也因进口的冲击而下降，两者的影响使当年的有效订货金额比1985年减少2100万元（其中半导体减少1350万元，电子管减少750万元），即比前几年的正常收入减少了三分之一。同时，中国经济从1985年开始了愈演愈烈的通货膨胀，由于国家调资，提高折旧率，增高各种费用标准，原材料、燃料和动力等价格，使企业开支增加，超过了自我消化能力的可能。二是由于订货量下降，产量随之下降，但固定费用却有增无减，使产品单位固定成本大幅升高。
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1986年初，张红飚被任命为北京电子管厂的第七任厂长。他是北京人，1958年从北京男8中高中毕业后，被保送成都电讯工程学院(35)，学习半导体技术（军工性质）。1963年毕业时，系主任想留下张红飚做教师，四机部系统的研究所也要人，但张红飚却表示希望到工厂——“我喜欢去工厂，我也是在北京电子管厂实习的……当时觉得工厂特别好、特别大，我就想在工厂干。我也拒绝了保研”(36)。他在北京电子管厂工作了20多年，1984年被调到电子工业部的企管司。当时国务院正在鼓励各工业部下放企业，张红飚按照部领导指示对部属企业走访了3个月，包括714（南京熊猫）、742（无锡集成电路厂）、713（江西景德镇厂）等大厂，还有位于南昌、湖南、湖北、陕西、甘肃的企业。他一路开了好多座谈会，但没有一个企业赞成下放的。张红飚调研回来后写了报告，报给部党组成员一人一份，如实反映了企业的意见：一致不同意下放。他回忆说：“二十几个厂的人均留利才80多块钱，你说能活吗？我就觉得不能放。特别是‘三线’很穷，我去陕西的山沟，走到那里心都酸了。那里牛可以进车间，羊可以在车间拉屎。三线厂的技术人员都呼吁，‘我们已经听党的话献了青春，我们的孩子走不出来，我们一世又一世不能留在山沟里，如果下放就更没人管了。’我在报告里说‘献了青春不能再献子孙’。”但他写的报告引起领导不满——“司长批评我说部长都发火了，问怎么写这样报告。还问我‘你知道部长是怎么想的吗？’”张红飚回忆此事说：“我不知道他怎么想的。我这个人没有非分的想法，不知道看人眼色向上爬。”(37)于是，张红飚就被调回774厂。
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张红飚上任不久就发现工厂的资金枯竭，连续11个月不能按时发工资，但财务报表却是月月盈利，令他极度困惑。这个谜直到请来一位财政部的处长后才说明白，原来中国工业企业的财务统计采用“滚动法”——从工厂建成开工起就一直滚动，所以当期的实际亏损状况被历史上的盈利所掩盖了。这位处长同时解释，中国企业也可以采取西方国家那样反映当期盈亏的统计法，但需要主管部门批准。张红飚决定向上级报告，让企业戴上亏损的“帽子”，以争取政府的扶持政策。
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建厂30年来的第一次亏损给全厂职工带来巨大的心理冲击，也引起了强烈的质疑，用张红飚自己的描述来说：“有人说，1985年还上缴利润1500万元，怎么你才来一年就亏损400多万元？没本事趁早滚蛋！”(38)张红飚不得不在全厂干部和党员大会上报告了“虚盈实亏”的真实情况：完成上缴利润的钱来自工厂的福利费和被上级主管——电子工业部的电子器件公司——抵扣的国家下拨的新产品试制费、抗震加固费、知识分子住房费等等(39)。一旦了解了真相，工人们就表现出真正的“爱厂如家”精神。在厂长接待日里，许多职工跑来向张红飚提建议，还有的来表达心情：“我没有特殊本事，今年该换劳保服装，我不换了，旧的缝缝补补再用三年，为厂节约开支”；“我每天从工资里省一毛钱，积攒起来交厂里”；“我每天下班后捡破烂卖钱支援厂里”……不知张红飚当时是否落泪了，但他确实说这些话“催人泪下”，并表示：这份情领了，钱不能收，工厂要靠改变机制和调整产品结构来转变。
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今天，人们太容易去指责老国有企业的“技术落后”“经营不善”“观念僵化”等等。但如果把北京电子管厂的那段经历置于更宏观的历史脉络中，就不难看出，决定这些军工企业命运的力量其实是政策的剧变。到1980年代中期，官方形成的观念是，既然中国工业的技术比外国落后，就应该扔掉并去引进“先进的外国技术”（往往连企业一起扔掉），连对国防工业也是如此。中国第一架大型客机运10是那时被抛弃的，老红旗牌和上海牌轿车也是在那前后被废弃的，还有那些不为人知的许许多多项目。那些企业在突然失去任务、市场和上级帮助后，连一个过渡期都没有就被要求自负盈亏了。将近30年后的今天，当我们再回顾这些企业走过的路时，只能说它们被抛弃了。
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虽然北京电子管厂从1957年起就开始生产半导体，但在此后的20多年里，却始终没有一个专门的半导体生产厂房。在近30年里，半导体的技术和生产是北京电子管厂半自发地发展起来的，从来没有被上级行政部门认定为重点。因此，从产品技术到设备、厂房，都是工厂自己开发并在原有的基础上改造出来的。她的半导体车间分散在全厂10个地方，与电子管车间互相交叉，因为没有超净措施致使半导体器件可靠性差、成品率低，而设备落后导致劳动生产率只有国外先进水平的1/70。从1978年起，北京电子管厂就不断向上级报告，请求将半导体厂房和设备更新的改造升级列入国家计划。直到1981年7月，国防科工委和四机部才根据军工的需要批准了这个改造计划（《厂史》，第59页）。该工程在774厂内被称作“811”，于1983年动工。由于当时半导体制造设备仍然受到西方对华禁运，所以工厂经香港转口购买了一些关键设备，然后自己设计生产线。但是，当国防科工委的一位副主任来参加开工仪式时（1985年），他却告诉工厂领导：“剪彩开工之时就是停产之日”——因为军方对这条生产线将不再会有任何任务下达(40)。
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回顾历史，很难不提一个问题：北京电子管厂（乃至中国电子元器件工业）是否能够发展起来半导体工业？半导体工业的“产业规律”与电子管工业极为不同，技术变化速度更快而且生产设施的投资强度越来越大。因此，如果北京电子管厂或其他中国企业能够在半导体领域成功，就需要这样几个条件：第一，企业必须果断地转向以半导体为主，领导人的注意力和精力都要集中于这个方向，企业所有的资产和人员都必须向这个方向调整。第二，企业必须进行较大的投资，以使产品开发和生产工艺跟上行业的技术进步速度。第三，企业必须拥有足够充分的决策权，否则无法应对充满不确定性的技术和市场变化。第四，企业能够保持与下游终端产品企业的市场联系（无论需求是来自军方、计算机还是消费电子产品和工业仪器仪表）。
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很显然，当时北京电子管厂以及所有其他中国企业都难以达到上述要求。即使如此，半导体工业的失败也不是命中注定，因为中国的改革在继续，中国的经济也在增长，只要这些企业能够在市场上活下来。但是，军事订单的突然中断和大规模引进外国“技术”的狂潮，几乎在一夜之间就窒息了中国电子元器件工业可以继续演进的市场空间。根据专门生产集成电路的东光电工厂（878厂）的厂史记载：1985年以前，该厂的TTL电路年销售额超过1000万元，1985年下降了约60％，1986年又比1985年下降了约60％，军工订货只有以前的15％。“尤其严重的是近几年来，通过各种渠道大量进口几亿只电路，严重冲击了集成电路市场，使各集成电路厂开工不足，迫使集成电路不断降价”（《北京东光电工厂厂史》，第51页）。
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据张红飚回忆，为了给502雷达和相阵控雷达做配套，他亲自去14所和雷达厂，都谈得蛮好。当时前6级的管子都试出来了，就差最后100瓦的半导体管子没有做出来。他和对方的总师谈好，最后一级实在不行就先用电子管，以后做出来再替代。他说：“我回来对王思强说，你带队把它攻下来，我想跟他们那儿要点试制费。”但到那时，军工研发的思路也发生变化，张红飚没想到所里领导通知他说：“我们决定买国外的”。张红飚非常懊丧，还找电子工业部的一位副部长发了顿脾气——“部长说，人家有自己的考虑。我说你们都不负责任，将来谁对这个国家负责。我说主导技术应该是自己掌握，如果只靠人家，早晚一天人家稍微动点手脚（我们）就瘫痪。这是军工非常致命的问题。”那时，部队的有些东西也想靠从美国进口，包括飞机上用的。张红飚对这种变化很有看法，但没法说。他说相阵控雷达是非常重要的雷达，后面的发展就是预警机。他后来再回电子工业部工作时给中央也写过很多建议，但上面没有人重视——“计委一挡，科技部一挡，没有专门的国防科工委，机构变来变去的，部门削弱得很厉害，再加上没有自己的主导思想……我觉得这是对党的事业负责任”(41)。
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中国经济后来的确市场化了，但那些从1950年代就开始发展半导体技术的中国企业却没有能够生存到那一天。无论与世界先进水平有多大差距，这些企业在中国被封锁的年代一直在做技术，但当市场需求消失后，它们只能抛弃技术。随着一个又一个中国核心元器件企业的倒掉，被巨大的消费需求和买来的组装线撑起规模的中国电子工业，在改革开放后的20年间经历了一个“去技术化”的过程。等到中国政府在美国发动的第一次“海湾战争”（1991年）之后再次“发现”半导体工业的重要性时，便“自然而然”地在丧失原有工业基础的条件下依靠引进生产线来发展它（如908、909工程）——这是中国半导体工业至今也没有发展起来的另一个原因。于是，北京电子管厂的“厄运”就变成了中国电子工业的“命中注定”(42)。
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光变：一个企业及其工业史 第四节 北京电子管厂的最后时刻
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北京电子管厂公开亏损引起北京市经委的关注，并对工厂进行了调查。1986年10月，北京市市长陈希同带一些相关委、局领导到北京电子管厂现场办公，决定在1987—1990年的4年间对工厂实行“大包干”，其主要内容是：（1）由北京市财政借给工厂2000万元，4年后归还；（2）前两年扭亏为盈，后两年共上缴利润2500万元；（3）工资收入增长与经营绩效挂钩。当时国务院正在推行企业承包经营责任制，虽然承包制更适合分散经营的农业，而不是工业。
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借力“大包干”，张红飚开始推行他称为“模拟集团公司模式”的改革：实行内部分解大包干的承包责任制，撤销总厂市场部，把总厂职能部门的人员从600多人精简到300多人，充实分厂和基层；对各分厂实行自主经营，模拟独立核算、自负盈亏；从总厂开始向下层层签订承包合同；把干部任命制改为聘任制，竞争上岗。对于因产品无销路而被迫停产的厂内单位，工厂组织职工去搬卸大白菜、折书页订书、女工打毛衣等等；富余女工由领导干部带队到长城饭店、丽都饭店等六大饭店去干保洁服务，车队多余人员由领导带队去首都机场内开车送旅客登机、托运物品，纸盒印刷厂实行个人承包；把厂里用不了的氧气装瓶外销，而且为了扩大外销试行了厂内职工参股分红；为留住计算机和自动化的技术人员，试点申办了民营（集体）的软件开发公司，除保留工资、厂籍外，其他一切自收自支……1987年，销售收入比上一年增长了近30％，实际亏损额比计划亏损额减少近40％(43)。
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虽然是无奈之举，而且也的确会在短期内激发职工的积极性，但当时很少有人能够认识到，承包制导致的下放权力和分散经营，最终会导致组织的离心力。由组织内部各单位自谋生路所导致的收入差距会在组织内部产生矛盾，而且因为资产结构而无法“自负盈亏”的单位最后还是会要求领导帮助。更重要的是，承包制会使管理者在向下转移了责任的同时，失去对于组织过程的管理控制——“责、权、利”确实在任何时候都是统一的。同样的逻辑也反映在国家层次上。事实上，政府在1980年代实施的企业改革——从利润留成、“利改税”、“拨改贷”到经营承包责任制——在“扩权让利”的同时，也把调整企业生产性资产结构的责任推卸掉了。当承包指标层层分解到个人并广泛采用计件工资制时，这种责任实际上被推卸给了每一个普通职工。
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北京电子管厂那时已经是一个被“榨干”的企业。张红飚在总结工厂在“六五”时期的表现时说：“工厂开工三十年，产品老、设备旧、厂房破、工艺技术落后的问题一直没有及时解决。在七千多台仪器、设备中，役龄在二十年以上的占40％多，四五十年代的设备仍占不少数量……在这五年中，人均创利只有1442元/人、年，人均留利300余元/人、年，用于改造的人均170元/人、年左右。特别是工厂每年还要拿出大约300万元的费用建职工宿舍……”(44)。事实上，张红飚在上任第一周就发现动力分厂的煤气储罐上打了20多个补丁，让他冒了一身冷汗。为了不让这些储罐变成“定时炸弹”，他在企业处于亏损的时期仍然投入2000多万元（包括部里给的一点钱），把这些使用了几十年煤气、氢气、氧气储罐给更新了(45)。即使在那种条件下，北京电子管厂仍然保持着产品开发。如张红飚所说：“我厂每年约有30多项新品通过鉴定，水平都是很高的，就是因为没有形成生产能力，所以效益不明显，正如广大职工反映的，我厂新品科研项目是墙内开花，墙外红……”(46)。1989年5月，北京电子管厂开发生产的12A X TA电子管还在北京首届国际博览会上获金奖（北京市经委 1992，第400页）。让新产品形成生产能力就必须有投资，但改革措施给企业留下的利润，充其量只能激励企业更有效地利用现有的生产性资产，但却不足以使企业改变生产性资产的构成。如果能够实质性地调整产品结构就必须挤进由政府控制的项目中去。
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北京电子管厂的领导很清楚这种生存威胁，所以一直在想办法进入彩电工业。1984年，电子工业部推行彩电国产化，准备通过合资引进技术，再上4个彩管项目。为防止“一窝蜂”，国家计委、经委、电子工业部决定采取招标的方式确定资格。北京电子管厂厂长张仲文（张红飚的前任）带队参与竞标，凭借较高的技术能力水平而战胜其他两个竞争对手，获得项目资格（可以与日本的索尼、松下和美国通用电气谈判）。尽管张仲文当时“满心想着电子管厂终于有翻身之日了”(47)，但实际情况要复杂得多。北京市本来就想上彩管项目，但没有技术能力参与竞标，于是就支持774厂竞标。项目资格一旦拿下来，北京市就告诉刚刚被电子工业部下放到北京市的774厂，这是北京市的项目：第一，北京市只与松下合资，不接受别的外国厂商；第二，未来的合资厂单独建，尽管厂里和部里都认为项目应该落在北京电子管厂（这样不仅可以把生产场地计入股份，而且可以振奋职工情绪）。北京市也有自己的道理：如果下放企业再被中央收回去，彩管项目就“飞了”。1985年，北京市政府决定与松下建立合资企业，而松下提出的条件之一是中方谈判代表张仲文必须在合资企业任职，所以北京市于1985年年底将其从北京电子管厂调出。
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1986年，经市政府安排，与松下合资的中方投资单位确定为北京电子管厂、中国电子进出口总公司北京分公司、工商银行北京信托投资公司、北京显像管厂4个单位。在确定中方股比时，市政府以北京电子管厂财务困难为由，只分配给10％的股份。张红飚坚决不同意，坚持必须占中方股份的至少一半，哪怕靠贷款来投资。实际上，由于工厂月月不能按时发工资，而且银行利率已涨破11％，所以厂领导班子的多数成员也不同意投资。但张红飚坚信这件事关系到工厂的前途，表示哪怕勒紧裤腰带、不发工资也要争大股，否则赔了一个厂长（指张仲文）和近百名技术骨干还落得这么个结局，实在是“太亏了”。最后市里让步，由北京电子管厂获得中方股份的50％（即合资公司全部股份的25％）。经北京市经委协调，张红飚设法从工商银行获得1.5亿元贷款，工厂自己出了500万元（一次拿不出，是分期到位的）。
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1987年9月8日，北京市当时最大的中外合资企业——北京·松下彩色显像管公司（BMCC）成立，中日双方各占50％。不过，由于中方股东分散，所以松下是该企业的大股东，完全控制着企业。北京·松下由北京市经委直接管，北京市副市长张彭担任董事长，而总经理和主要部门的经理都由松下派出。北京·松下于1989年7月正式投产，后来成为一个非常赚钱的企业。不过，北京电子管厂在最初的几年并没有从中得到什么帮助——既没有什么发言权，得到的分红也只能用于还贷。
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