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1992年是一个热气腾腾的年份，那年春天邓小平南行的讲话公布后，全国一扫前两年经济停滞的沉闷，掀起了新一轮改革和发展的高潮。当年10月召开的中国共产党第十四次全国代表大会，又做出了加快经济发展和建立社会主义市场经济体制的决策。在这年秋天，新领导班子一上任就实施了北京电子管厂有史以来最大的改革(4)。第一个重大措施就是“打破大板块，分灶吃饭”，即把企业的各个单位在“集团”的架构下，以划小核算单位的方式把企业分解为25个子公司（一般是原北京电子管厂的分厂级单位）并取得法人地位，使其直接面对市场并实行独立核算、自主经营、自负盈亏（“化整为零，分散经营，自谋生路”）。在市政府的支持下，工商、税务等部门都派人到企业现场办公，为各单位发放营业执照(5)。
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新领导班子压倒一切的任务是让企业“活下来”，而最紧迫的是要在最短的时间内止亏。于是新班子立刻实施成立东方电子集团前后就开始酝酿的改革措施：第一，对现有产品和业务进行结构调整——没有边际收益和前途的老产品就坚决停掉，还有收益的产品就支持生产。第二，打破行业框框，大力发展投资少、见效快的各类社会最终产品。第三，调整厂区布局，开放四边，最大限度地吸引内外资；联络各界，争取支持，建立酒仙桥电子城。第四，引入“三资”企业机制，实施用工分配制度改革；第五，改变以工业制造业为主的单一格局，形成科、工、贸、金融、服务等综合发展的多元化格局。
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那年11月，王东升在职工代表大会上提出了他称之为“四五工程”的振兴发展规划——也可以称之为新班子的施政纲领：即用五年的时间（1992—1996），使集团的年销售总额达人民币五亿元以上；年利税总额达人民币五千万以上；员工人均年收入达人民币五千元以上。他在讲话中号召企业全体员工“解放思想、转变观念，以‘人家走一步，我们走出三步’的改革精神，实现老厂的第二次创业”。
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今天回顾历史，“四五工程”很容易被说成是董事长挥手指航向。但事实上，当时企业内没有多少人相信这些目标——“很多老同志都觉得他是吹牛，提一些很难堪的问题”(6)。凭什么相信？当时企业已经困难到这种地步：1992年由于国家提高粮食统销价格并放开鸡蛋、蔬菜和肉类价格，国家规定并允许国有经济部门在工资成本中列支补贴。为此东方电子集团每月支付5万元粮价补贴和17万元肉、蛋、菜补贴。就为了这样一点钱，公司不得不给市政府写报告请求政府财政部门予以全额补助(7)。
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改革的第二个重大措施是实施股份制改造。实际上，还在领导班子更换之前的1992年7月，由张红飚签发的请示报告就提出：“为了完成企业发展战略措施，实行经营机制根本性的转变，救活原北京电子管厂，我们认为把北京东方电子集团公司改组为股份公司是唯一的途径”(8)。当年11月，东方电子集团的股份制改造申请得到北京市经济体制改革办公室的批准(9)。但事实上，那时中华人民共和国的公司法还没有颁布(10)，于是我们再次看到了企业的实践推动体制变化的例子。
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股份制改组之所以被认为是“把北京电子管厂这匹‘死马’当作‘活马’来医的最后一招”，是因为企业经过连年亏损已经资不抵债，其全部资产都是对银行的负债，有点收入就会被银行从账面上直接划走支付利息。在这种情况下，企业的转型和结构调整都无从说起。为解开这个死扣，头脑灵活的王东升开始与银行讨论能不能把银行的贷款和利息转成股份。尽管银行也是国有的，而且很支持企业改革，但仍然无法答应这种提议——原因很简单：即使把贷款转为股份，电子管厂也无钱用于发展。既然问题卡在新股本金上，不死心的王东升就追问银行领导：“如果我们找到钱，你们能不能转？”银行领导倒是对这个前景松了口，表示如果能募集到新的股本金，就可以“债转股”。对银行来说，如果企业死掉了，贷款也收不回来；如果企业能够募集到新的资金就还有希望。于是，王东升等人开始“编些故事”力图从社会募集资金，但经过三四个月的努力之后还是以失败告终，因为无人愿意向一个连续亏损多年和人才大量流失的企业投资。走投无路的新领导班子开会时，有人提出用别人的钱还不如自己的员工凑呢，于是决定动员职工凑钱入股。
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在全厂动员入股大会上，新班子提出领导干部每人出5000元，中层干部出2000元，剩下的普通员工自愿，每份500元入股（多买不限）。这个提议最初并没得到热烈响应。当时工资仍然经常不能按时发，职工并没有多少余钱，但更重要的是怀疑：“我们交了钱之后都被你们当领导的花掉怎么办”？新领导班子只能继续开会讲故事：首先是领导自己也掏腰包，而且必须比别人多；其次举深圳的例子——作为改革前沿的深圳开始发行股票时也没人买，但后来买的人都获得相当的回报；最后解释钱是用来实行股份制的，不是用于日常开销的，大家集了资就成为股东，将来企业上市后可以得到回报。
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在这个时刻，真正起作用的还是军工企业培育出来的忠诚度和责任感。尽管当时厂内流传着“京东方的股票能上市是天方夜谭”的话，但越来越多的人开始响应新领导班子的号召。大多数人买股票的动机是为了拯救企业，而且也看到王东升这帮年轻人确实是拼命做事的人。当职工的热情逐渐起来时，反倒是王东升心里开始发毛，他又在全厂大会上解释，入股是有风险的，他自己也怕把大家的钱赔了。他郑重宣布，成功和失败的概率是50％对50％。按我们的想法去做会成功的，但市场的变化往往不是企业能够控制的，所以也没有十分的成功把握。时隔多年，王东升还记得有人对他说过的话：“我们不是为了发财，如果为了发财买深圳的股票就行了。我们真正的目的是为了救公司，你们赔了，我们也认了，只要你们全心全意把公司做好、把这笔钱用好”(11)。
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1993年4月，以北京电子管厂的经营性资产出资（国有股），以2600多名干部和员工（大约占全体职工的五分之一）的现金集资670万元（只够发3个月的工资）出资（职工股），加上银行的债转股（法人股），成立了混合所有制的北京东方电子集团股份公司(12)，王东升任董事长兼总裁。然后以从职工募集的670万元为抵押，又获得了等额的银行贷款——这就是东方电子集团的第一笔改革“种子基金”。于是，东方电子集团开了亏损企业进行股份制改造的先河。岂止如此，东方电子集团还开了“债转股”的先河——它作为国有企业改革的一个措施是1998年之后才开始普遍实施的。在当年的艰难困苦被几乎遗忘的十多年之后，王东升回想起自己当年“急中生智”的“发明”，也不免有点得意：“（中国的）‘债转股’是我第一个提出来的”。
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股份公司成立后，王东升提出一句耐人寻味的口号：“听党的话，走自己的路！”如果要是绷紧“阶级斗争”那根弦的话，从这话里还真能听出点“反动”的味道来。不过提出此话是针对当时企业中仍然存在的“等、靠、要”情绪，正如他在1994年2月的一次讲话中所说：“‘听党的话，走自己的路’是我们‘第二次创业’的基本指导思想。这是我们基于对企业多年痛苦教训和国家改革大势的彻悟所得出的结论，也是对如何办好我们这一由国营企业改组而成的股份制企业的基本哲学概括。我们说‘听党的话’，就是说要把党提出的以经济工作为中心这一主张在企业中真正得到落实；坚持用市场经济改造企业、改造自我；坚持衡量企业各方面工作是非得失的三条根本标准；坚持以经济效益为中心，把企业搞好、搞活。我们说‘走自己的路’，就是说要坚持‘独立自主、自力更生、实事求是’。由于长期以来计划经济形成的惯性，等、靠、要，按上级的指令行事，延误了不少的时机。现在，我们终于清醒地认识到：我们正处在生死存亡的严峻时刻，我们所处的环境是，国家不会也不可能再给我们输血，不能再指望别人救我们，我们生存的唯一希望是靠自己救自己，靠自己的努力，向市场要效益，向管理要效益，向科技要效益，向质量要效益”(13)。
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也是在股份公司成立后，新领导对公司总部实施了大刀阔斧的改革。当时总部的党政机构有31个，工作人员380多人，包括党委、团委、工会、女工工作部、计划生育办公室等，其中一半以上都与生产经营无关。那时的北京电子管厂仍然年年被评为绿化先进、计划生育先进、思想政治工作先进等，只是这些荣誉无助于扭亏为盈。另一个问题是干部平均年龄较大。王东升的副手平均年龄52岁，总部机关处长们的平均年龄则达到58岁。改革后，总部机关压缩为9个（8部1室），人员压缩到115人。这种过程从来不会一帆风顺，需要牺牲。一位忠诚的工会领导说：“王东升已经把刀架到我脖子上了，但是我还是要支持他改革”(14)。为推进改革，王东升带头要求上级组织部门把自己的人事关系挂在人才交流中心，也鼓励一些干部这样做，以示不能按时扭亏为盈就下岗的决心。发展新产业需要继续招收新人特别是新毕业大学生，而且要提供不低于社会一般水平的工资。王东升解决这个矛盾的方法就是“新人新办法”——新人工资高，但采取市场合同制，没有终身制，也没有旧体制下的住房、福利，同时对“老人”仍然实行“老办法”（对新老人区别对待的做法是后来公司上市后正式制度化的）。
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随着改革的展开，新领导班子逐渐形成了三条“战线”：（1）“发新”——发展新产品和新业务；（2）“调整”——对现有产品的生产进行调整；（3）“稳定”——由于改革不得不削减冗员，所以还得帮助分流下来的人员再就业。于是管理层分成三个团队，分别负责三个方面的工作，而王东升负责的重点是“发新”。在那个阶段，许多人帮助了王东升，后来接任党委书记的江玉崑是最主要的干部。他以自己的献身精神负责企业的“稳定”工程，化解各种矛盾，使王东升可以把精力集中在发展上。
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由于结构调整和发展措施（下一节详细说明）的效果，1993年企业终于止亏，略有盈利。从1994年起，公司的重点任务是降低企业整体运行成本的生产组织布局调整和在存量嫁接调整中寻求发展。由于涉及人员下岗分流，所以“结构调整”是一件难事，而且只能通过一个过程来完成。经济学家一直相信也想让别人相信，一旦实施自由化，市场机制——价格信号和竞争——就会自动导致企业的最优行为（利润最大化或成本最小化）。但是经济学的主要研究对象是价格机制而不是作为复杂组织的企业，所以经济学家从来不理解企业。实际上，组织变革在任何地方——无论是发达市场经济体还是前中央计划经济体——都是困难的，从来不会在一夜之间实现任何意义上的转变。北京电子管厂的各个分厂都有自己的传统和组织体系，行为习惯很难改变，而王东升既没有可以命令一切的权威，也没有把所有决定都贯彻到企业每一个角落的能力。在这种情况下，新领导班子采取“打破大板块，分灶吃饭”的做法，其实质是把“一起死掉”的威胁转化为迫使企业各个部分“自谋生路”的动力，让能够发展的部分成为转变的力量，让无法谋生的部分被市场自然淘汰。因此，东方电子集团的组织转变是一个“新成分”逐渐成长、“旧成分”逐渐消亡的过程。
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在北京东方电子集团内部，“旧成分”逐渐消亡的典型例子是原来生产收讯放大管的二分厂。该分厂曾经是北京电子管厂职工人数较多的单位，有11个车间(15)，当时也有近2000人。正如第一章所述，由于收讯放大管市场的急剧萎缩，二分厂从1983年就开始收缩产能，此后一直是全厂比较困难的单位。1980年代后半期，工厂曾采取人员分流的办法，组织工人去百货商场售货等工作。同时，在实行“承包制”的时候，政府对国有企业采取了“减人不减工资”的鼓励政策，承担承包指标的生产班组也会富余出来一些人。但总体上来说，富余出来的人仍然由企业背着。1992年秋季的改革后，二分厂更名为东方特种电器厂（以下仍称二分厂），实行独立核算。这次改革带来的一个主要变化是人员开始流动。在“独立核算、自负盈亏”的压力下，二分厂各车间的班组都进行了优化组合，请假多的、技能较差的、“表现不好的”都被组合出来。同时集团建立了中心，接收了下岗人员。另一方面，从1993年开始，主动离开的人也在增多，因为那个时候外面很吸引人，售货员的工资都比在厂里高。
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在成立集团和股份制改造之初，公司总部无力对属下各分厂进行投资，主要是以现有的资产与其他企业进行合资。实行独立核算后的各分厂在很大程度上要靠自己。二分厂曾经做过几次发展规划方案，但因为没有跳出电子管的思路均未被总部通过。该分厂的产品老、设备老（大多是1956年建厂时的设备）(16)，继续生产电子管已经没有前途，合并到其他分厂也不可行，一直维持到最后的是军工生产。但就算是保留军工生产，原来为大批量生产电子管而配套的气体、玻壳、动力也都没有了，只能从外面采购。当时二分厂的领导中也有人想干下去，想着由公司给一块地方，他们带出一批人可以干别的产品继续活下去。但二分厂的领导班子发生分裂，原来的厂长办理了退休手续，带走一批人到外面私人办厂，而想干下去的人就没干成，最后都退休了。
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集团公司于1997年8月份正式决定关闭东方特种电器厂（二分厂），撤销建制，并对职工进行分流。在此之前，二分厂给一大批职工办理了退休。那时的二分厂有独立的人事科，去医院办各种鉴定，一些没到年龄的也病退了。那时退休不像现在审得那么紧，也没进入社保，还是由企业发退休工资，但凡能走的都走了。一位当时在二分厂人事科工作的干部回忆道：“人员分流确实是太难了，矛盾太大。整天有人来骂骂咧咧，或者整天泡在办公室，什么样的人都能见到”(17)。到1998年年底，清盘工作基本完成。即使在这种令人伤感的结局中，仍然有人在默默地以自我牺牲来奉献。在二分厂的领导中，人事厂长商亚清（女）和207车间的书记兼人事主任张荣婉（女）留守到最后，她们两人在处理完最后一名下岗工人后退休了。
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那两年的调整确实力度比较大。一位当时在某分厂党委工作过的干部回忆说：“我们那个工厂成立东方赛格半导体后人员富余，包括党委副书记、老厂长等都下岗。我把下岗的40多名员工送到总厂的人才交流中心，他们有意见，许多人对退休也有意见，但为了企业的生存没有别的办法。我们处理了很多复杂的矛盾，如动力分厂有个员工，对缩编不理解，激烈的时候拿着酒精去动力车间，要拼个你死我活……后来我们也逐步帮着解决了一些问题”(18)。由于东方电子集团的改革比大多数国有企业早了几年，所以那几年下岗的职工多数还是在社会上重新找到了工作，有人去做使馆和饭店的服务人员、商场的售货员，也有人自己出去创业。到1990年代后期大批国企裁员的时候，下岗职工再找工作就难了。所以等到后来下岗员工也说，“当时想不明白，别人都好好待着，怎么就我们没岗位了，后来发现让我们先走了更容易找到工作”(19)。
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由于财务状况尚未好转，企业对下岗和退休职工的待遇不如人意，出现过拖欠医药费报销等情况。经常有人因工作和待遇等问题到股份公司来上访，甚至发生过静坐示威，公司领导们不得不经常接待上访职工。1996年8月底，正当东方电子集团上市前夕，王东升被700多名退休的职工围住，起因就是拖欠医药费报销。有人向市政府写了多封人民来信，信中甚至罗列了王东升有关政治、经营、住房、生活作风等方面的22条“罪状”。上级经过调查，发现这些“罪状”并不属实，王东升的住房都未达到规定的标准（调查后上级部门还给他增加了一间住房）。多少年后，我们问王东升当时的感受，他自己坦诚说，当时确实感到很委屈，想不通，想辞职不干了。但公司正处于B股上市的关键时刻，无论如何也要抓住这一机会，就是不干了也要等公司上市以后。在这个过程中，领导班子自然而然地形成两套人马，由党委书记江玉崑率领一些较年长的干部，成立退休办、人才中心，重点帮助解决职工的再就业问题和生活问题（“稳定工程”），包括子女、父母、医疗报销、福利、工资、住房，等等；王东升负责全面工作，但重点是带领较年轻干部解决企业的发展问题。
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到1996年，企业正式员工已经缩编到4000人，退休人员已经增加到7000人(20)。但同时，公司又不得不为留住那些更年轻、更有专业技能的员工而费尽心力。如公司的一份报告所言：“（公司）人才流失严重。由于企业发展速度跟不上社会环境的变化”，1995年“调走各类专业干部87人，这必须要引起我们各级干部的重视”(21)。
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当1997年东方电子集团在B股上市时（见下一节），原来的领导班子按照东方电子集团及其“母体”北京电子管厂的两块牌子分开，同时正式实施新的用工制度：凡股份公司成立后进来的新员工一律按“市场化”原则签订劳动聘用合同，取消国企身份；凡股份公司成立前进入北京电子管厂的老职工可以自愿选择“市场化”和“逐步市场化”。这种“新人新办法，老人老办法”的模式，一方面吸引了大学生；另一方面稳定了老员工。1999年，东方电子集团与母体（更名为东方投资）按照上市公司的要求彻底分开经营，从此成为一个在市场上独立运营的公司。这时的一个痛苦决定是管理团队必须分成两个班子，王东升负责集团全面工作，同时，率领一个团队重点经营管理上市公司，江玉崑负责稳定工作，率领另一个团队管理“母体”，而后者需要付出牺牲。
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但东方电子集团（京东方）依然以利润分红等形式保证母体职工的工资、退休金和医疗报销等开支。1999年1月，王东升在集团工作会上说，北京电子管厂（母体）在以后若干年的主要任务有四个方面：（1）人员分流与再就业工程；（2）危改工程。继平房二区危房改造项目启动后，争取早日启动4街坊、11街坊的危改工程。（3）送温暖工程。重点抓好下岗与离退休职工中的特困户，访贫问苦，帮助解决一些实际困难。（4）服务工程。不断地改善和提高房管、供暖、卫生、保育、人才中心、老年职工服务中心、离休办等服务的质量与水平。“通过危改，改善职工、特别是老职工的住房条件，这是我们这一代人应尽的历史责任。不管工作如何困难，一定要坚定这一信念。”他说：这些“实际上是企业办社会的工作，但在政府的社保体系未健全之前，各项社会配套改革工程未到位之前，这是电子管厂最重要的任务之一。就是在政府的社保体系健全后，配套改革工作逐步到位后，上述工作仍将不同程度地存在……”
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那场改革距今已有20多年，大规模下岗的“惨烈”仍然被北京电子管厂的老人们记忆犹新。当我们请亲历过的老人评价那场改革时，他们往往说出两个评论：第一个是“王东升够狠”，“打破大板块”和数千人的下岗分流说干就干了。如果这个评价中包含着对王东升的怨言，那么第二个则包含着谅解——“但也确实是没有更好的办法了，如果企业死了，那些下岗的人连退休金也拿不到”。国有企业在30年的计划经济时期所形成的“僵化”结构，不仅包括产品和组织上的，也包括社会关系上的（典型地体现在“铁饭碗、大锅饭”上）。这些结构使北京电子管厂在整个1980年代都无法摆脱沉重的“包袱”，只能一直期待政府出手援助。但那时国家已经改变了政策轨道，不会再出资去彻底调整国有企业的产品结构和设备，而且国家投资本身也解决不了国有企业的效率问题。于是，解开这个死结的代价只能由企业自己去承担。如果不经历那些年的“结构调整”，脱胎于北京电子管厂的北京东方电子集团不可能生存下来；但是，那些“结构”又是在几十年的时间里由国家政策和发展模式所形成的。当结构调整的代价不得不由每一个职工来承担时，“牺牲”就不可避免。
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曾经负责“母体”稳定工程的江玉崑在2003年写道：“今天……再去谈论当初如何打破企业内部大板块，再去回忆几千员工离开工作了几十年的岗位时的情景，会别有一番感触。当然，这些事已经无关紧要了，人们会慢慢地忘记这些，年轻人也不会对此感兴趣。但是，在京东方发展的历史上有许多功不可没的贡献者，他们是用牺牲做贡献的，牺牲时间和年华，牺牲利益和机会……虽然我们正在设法报答他们，可是有许多牺牲的东西定是不可再来，不要忘记这些用特殊形式贡献的人，这不仅是报恩，更是因为将来还会有牺牲”（京东方2003，第190页）。是的，在这个国家，谁都不应该忘记国有企业改革中的牺牲者。
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