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光变：一个企业及其工业史 第二节 为了“活下去”的发展
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改革是为了生存和发展，为此需要调整产品结构，而调整的关键是发展新产品和新产业——这也是王东升主要负责的工作重点。不过，从1992年到1997年（公司在B股上市）的5年时间里，东方电子集团基本上没有新的资金注入，一直处于窘迫状态，没有能力做出像样的投资。在这种条件下，发展新业务主要是通过以现有的资产与其他企业合作的方式，用王东升的原话说是“以存量的集约化调整和嫁接为主”。王东升在总部成立了一个组，就是专门寻找合作项目。
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13000多人的企业是个庞然大物，王东升本事再大，也没有能力在总厂层次上解决企业的整体发展问题。于是，他在自己努力的同时，也放开让各个下属单位去自行找项目。其实这也是一种策略，如果不允许各单位这样做，那么总厂就很难在一个单位亏损时解散它，因为有人会为此闹事；如果一个单位能够找到项目自己养活自己，总厂就支持；如果一个单位因为自己不找或没有找到成功项目而继续亏损，那么解散它也就顺理成章了。但王东升为了避免各行其是带来的混乱和风险，又必须控制这个过程，于是就规定了一个申报项目的程序：寻找潜在的可能项目（根据设备、厂房的情况，通过项目找伙伴）—提出项目建议书—确定合作对象—签订意向性协议—提交可行性报告—签订合同。项目在这个流程的每个阶段都要受到审核或批准。
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那时，在国家层次上确认经济改革的目标是建立社会主义市场经济，社会上掀起经商热。为了“活下去”，东方电子集团的各级领导几乎是“饥不择食”地在寻找能够迅速盈利的项目。但实际上，企业在1992—1994年那个阶段尝试过的大多数项目都以失败告终。我们在京东方的档案中找到了一些当年项目的记录（见各项的脚注），择要列举如下（因为档案不完整，所以并非全貌），以表示在1992—1994年期间，这家曾经的中国电子工业第一厂为了生存都尝试过什么。
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（1）保健营养茶。集团下属的北京半导体器件厂与四川一家企业合资成立“北京东方经济技术发展中心”，想开发多种保健茶营养饮品，其中的拳头产品是带有传感器的“东方壶”(22)。这个中心还曾经与深圳一家企业合作搞船务项目。但在运营期间，因四川那家企业单方面抽回资金，致使该中心无法经营下去，清盘了事(23)。
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（2）爽口液。集团与北京东亚生物工程技术研究所共同投资50万元兴建“怡鸿生物工程有限公司”，开发“绿波”系列新型产品(24)。产品的样品都做出来了，但因市场等问题没有做下去。
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（3）在佳木斯市申办边境易货贸易公司，同时经营“北京烤鸭店”以吸引顾客(25)。
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（4）在全国建立商贸网点，包括南京、上海、武汉、合肥、成都、乌鲁木齐等地(26)。
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（5）与台湾一家公司和美国一个大学的科技开发中心合资建立北京电子城高科技产品展销中心(27)。
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（6）与香港一家贸易公司合资成立电器维修中心(28)。
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（7）还有一些二级单位办的服务业，因为小而庞杂已经无法说清了，其中值得一提的是当年车队还以富余出来的能力与别人合办过出租车公司。
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（8）制冷设备。集团所属的北京东方模具厂拟与北京一家制冷设备经销公司和一家台湾企业合资成立和经营北京吉利制冷设备有限公司，这类产品主要应用于食品工业、医药卫生、电子工业、航空工业、船舶舰艇、商业、交通运输业、宾馆、饭店等(29)；
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（9）灯具。决定组建东方电子灯饰公司(30)，拟以此为基础吸引外资并引进技术和设备。目标是在三年后建成一个中型的、独具特点的灯饰企业，实现年产灯具30万套，并承接灯饰系统工程的设计、安装及相应的综合技术服务。
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（10）射灯及装潢钉。集团所属的北京东方电子零件厂拟与台湾帝潮事业有限公司合资成立和经营北京东潮金属制品有限公司(31)，开发生产经营射灯及装潢钉等产品，合资公司的产品100％外销，由台方负责。
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（11）北京电子管厂的半导体生产原来分散在一分厂、二分厂的208车间、三分厂的308车间和811车间，公司在1993年的结构调整中把这四个半导体生产单位合而为一，成立北京东方半导体器件厂，以期保存实力。在此阶段曾经与东莞赛格花园工业区股份公司等单位合资，成立了三个合作项目——北京微电子制造公司、北京东方赛格半导体有限公司、东莞赛格半导体有限公司。但这些项目都由于后续投资问题而夭折了。
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（12）北京东方半导体器件厂曾拟与美国布莱迪公司合资设立“北京东迪电子有限公司”，使用布莱迪公司的技术生产RF/MW混合集成电路和放大器组件（主要用于移动通讯和广播电视领域）(32)。
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上述项目大多只是意向性的，出于种种原因并没有按照计划执行（或短命），倒也没有造成多大的损失。造成损失的是投入生产却没有做成的项目，其中最大的失败项目是节能灯。还在1980年代后半期，北京电子管厂就想把节能灯发展为主要产品之一，当时自建了一条试验生产线，同时也计划引进生产线(33)。1993年，东方电子集团从台湾一家企业引进年产300万只单、双U形节能灯灯管生产线，但1995年验收投产后不到两年就陷入亏损状态。其原因有三：首先，引进的是二手生产线，生产出来的产品良率太低；其次，节能灯的价格比普通管灯高出几倍，消费者宁可买眼前便宜的普通灯管（当时国家对节能没有补贴政策）；最后，沿袭老的组织方式，管理水平低。因市场滞销，节能灯生产于1997年出现亏损。公司于1998年底决定关闭生产线，对照明事业部调整后清盘(34)，最终将生产线转让(35)。后来王东升也承认：“照明事业未搞好，损失惨重”(36)。
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时隔大约20年之后，王东升向我们解释，当时公司的策略是在调整前先给出路，允许各单位找项目，但要有一个规则，这个规则就是项目审批流程。上面提到的那些项目大多是各单位报上来的，因不符合项目可行性标准要求，大多只到意向阶段就终止了（王东升制定的项目申报程序确实卡住了许多不可靠的项目）(37)。他坦言，自己是从失败中学习成长起来的，但失败风险要在可控范围内。事实证明，即使是有了自主权，即使是“市场化”了，企业及其领导人仍然需要一个学习的过程，而不会像经济学家妄想的那样，一夜之间就行为“最优”了。实际上，1992年后各地的“大干快上”，很快就招致了中央政府的“宏观调控”，同样说明政府和社会在进入市场经济时也都需要一个学习过程。2009年4月，王东升在我们第一次访谈时说：“我看过自己20多岁时的照片，真是跟毛头小伙子一样。就算是35岁当厂长时，如果再去看那时的照片，也是与现在完全不一样。我年轻时肯干，专业知识还算强，但是对产业的理解，对包括产业在内的国家竞争力的理解，还是需要在一个过程中一步一步地加深。那靠什么去干？靠使命感，靠那种理想主义的情怀和责任感。直到今天我们都要想，为什么要这么做、怎么做、为谁而做？(38)”只要坚持在实践中学习，失败也就成为成功之母。在经历过早期众多项目的失败之后，东方电子集团逐渐找到成功的道路。
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从北京电子管厂继承下来并继续稳定生产的一个主要单位是更名为北京东方电子管厂的三分厂。三分厂的主导产品是大型电子管，主要应用于大型广播发射系统及大功率军用雷达上，受半导体技术替代的冲击要比二分厂小得多。即使是在北京电子管厂最困难的1980年代后期，三分厂也一直赢利，只是受全厂亏损的拖累经常迟发工资。改制初期，三分厂也探索新产品，在集团公司的鼓励下开发输配电市场所需的真空开关管及其延伸产品，以带动大型电子管的产品结构优化。但三分厂试制真空复合开关管并不成功。后来在一个契机下引进专业人才，合资成立了真空电器公司，专门生产真空开关管及其延伸产品，成为京东方进入液晶工业之前少有的几个能持续盈利的子公司，直到2011年还成功开发出全球第一只可替代六氟化硫开关的126千伏高压陶瓷真空开关管。三分厂的生产从2000年以后逐渐收缩，从中继承下来的电子管业务至今还在小规模地生产（已经变成拥有众多专利的高技术产品了）。
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另一个做成的项目是科技园区，它也是起源于利用现有资产获得收入的努力。1993年，公司首先把总部办公楼腾出来，与新加坡一家公司合资成立了北京东方恒通物业有限公司，将其改造成为科技商务中心，公司领导全部搬到简易房里办公。这座楼在北京电子管厂内被称为“正门楼”，多少年来都被当作该厂的象征，所以出租它在职工中引起争议和心理冲击。后来随着生产结构的调整，越来越多的旧厂房被腾了出来，于是774大院就逐渐被开发成为国际科技企业总部园区，他们将其称之为“数字玫瑰园”。虽然后来798厂区因为变成了艺术区而更加出名，但774厂大院才是酒仙桥地区保存最好的老厂区。北京电子管厂在1950年代就是绿化模范单位，砖结构的厂房是苏联设计的，很有文化底蕴。到1996年初，恒通花园商务中心一期工程完成，吸引了雀巢、ABB等著名企业入驻，其园区服务收入也成为企业的重要收入来源之一。
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还有一个重要成功项目是集团与日本旭硝子株式会社的合资项目，即1993年11月双方合资成立的北京旭硝子电子玻璃有限公司（以下简称“北旭”）。这个合资项目起源于1980年代末北京电子管厂从旭硝子的引进技术，在八分厂生产彩色显像管所用的玻璃支杆和低熔点焊料玻璃粉。为扩大生产规模，东方电子集团从1992年开始合资谈判，以东方电子玻璃厂（原八分厂）80％的资产与旭硝子成立各占50％股份（总投资500万美元）的合资企业。北旭满产后效益很好，双方又决定从1996年扩大生产规模，其玻杆在国内的市场占有率曾经达到62％，在国际市场的占有率曾经达到20％，除向北京松下彩色显像管厂供货外，还成为飞利浦、索尼、日立等外国企业和国内上海永新、深圳赛格日立、南京华飞等CRT企业的长期供货商。由于北旭的产品质量和生产效率超过了日本原厂，所以旭硝子索性关闭了在日本的工厂，此后北旭便成为世界第一。虽然不是什么大产品，但其利润率保持在20％—30％之间。在东方电子集团最困难的阶段，北旭每年都为集团带来1000多万元的利润。
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北旭的成功不是偶然的，既有产业条件也有企业条件。随着从引进生产线开始发展的中国彩电工业的规模不断扩大，同样以引进技术来实现国产化的中国CRT彩色显像管工业在1990年代进入兴旺期，盈利状况非常好，而且CRT的关键零部件如玻杆、电子枪等仍然需要从日本进口，国产化的余地很大。此外，当中国彩电工业大量引进日本企业的技术，特别是中国彩管工业与日本企业多有合资时，在日本为彩电工业配套的供应商（一般规模较小）也纷纷跟进。在这个产业背景下，“北旭”项目本身具有三个有利条件：第一，合作外方是日本知名企业，做事认真，管理严谨；第二，其产品主要是为国内高速成长的彩色显像管工业配套，而且这个工业也以日本技术为主，所以市场需求处于稳定增长状态；第三，引进的产品技术与本企业的技术能力基础高度关联——北京电子管厂长期生产电子玻璃，具有较强的技术能力，这个优势使北旭在整个1990年代保持为国内独家的玻杆供应企业。这几个条件也恰恰能够从反面说明为什么前述的那些项目会失败。
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“北旭”在早期众多项目失败中的成功，极大地影响了东方电子集团“生存战略”的方向，也加深了王东升“对产业的理解”。从1995年起，东方电子集团的“发新”重点转向与日本企业建立合资企业，为CRT显像管工业配套，生产彩色显像管的零部件。当电子管在市场上被半导体器件全面替代时，唯一与传统电真空技术保持着技术连续性的主要产品就是CRT显像管。这样做可以利用在电子管时代形成的能力基础（包括人才、工艺设备和技能等），发挥多年积累起来的电子零件机加工和成型技术，如电子枪的加工配件、冲压、玻璃成型部件的机加工和金属成型、玻璃成型、塑料成型等，而且所需投资不多。
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在新的战略方向下，1995年12月，东方电子集团与日本端子株式会社合资成立北京日端（中方占40％，日方占60％），生产端子及其连接器。“端子”是电器的接线终端，又叫接线端子，作用主要是传递电信号或导电用，凡是有电线的地方都能用上，当时的产品主要用在家用电器上。1996年4月，集团又与日伸工业株式会社合资成立北京日伸电子精密部件有限公司，生产电子枪及其零部件，其职工大多来自二分厂，解决了该分厂部分下岗职工的工作。北京旭硝子和北京日伸主要为当时产销兴旺的北京·松下彩管公司配套。
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与外商建立合资企业的努力还引发了管理整顿。当时由于自身的条件不好（技术、设备陈旧，缺乏有销路的产品，财务困难等），东方电子集团开始寻求合资时是很困难的，招商的唯一“资本”就是厂房。为了吸引合作者，领导班子用了几年的时间对工厂进行管理整顿。所谓“管理整顿”包括现场管理、责任制以及后来在产品质量、成本以及交货期方面的国际化接轨（1997年2月后引进国际认证体系如ISO9001质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证等），但其当时的真正重点其实是在厂区搞公共卫生。这场花了整整两年时间才完成的“公共卫生革命”有三个方面：第一，厂区禁烟。以前厂区是随便抽烟的，但由于工厂的设备老，有些管道漏气，像氢气这样的气体一碰到明火就烧了，以前就出过因抽烟引发的这种事故，伤亡过人。所以禁烟不仅是为了健康，也是为了安全。第二，车间里面禁止饲养动物。现在的人已经很难相信这样的故事：王东升有一次到车间视察时，竟有职工养的鸡咯咯地从配电柜后面钻了出来。岂止是鸡，猫狗都有。禁养动物实际上是要改变企业的涣散之风。第三，彻底整顿厂区的公共卫生，重点是厕所、饭厅和马路。厕所卫生不用多说了，清理马路也不是一件易事：厂区里的大马路平常看上去还可以，但深处的小路上却乱七八糟地堆满垃圾，有的堆放了20年，反正围墙高，别人看不到。把这些垃圾清除干净用了整整两年时间。饭厅成为整顿重点起因于一个故事：为接待在半导体方面与京东方合作的一家美国公司的代表，王东升花了大概两个星期打扫卫生。客人来之前，食堂看上去都干净了，但是有一点没想到——在食堂里边招待客人吃饭时突然冒出一只苍蝇来，老美看见苍蝇就打，结果掉到菜里边了，客人赶紧把那一部分菜拨掉连说没关系，还是继续夹着菜吃。王东升至今对此还耿耿于怀：“当时把我们尴尬的啊……”那老美后来对王东升说：“王总，我知道你刚接这个厂的厂长，你知道你面对的最大挑战是什么？我说是你们整个企业的观念和文化。”王东升回忆说“他说的实际上是卫生问题，苍蝇的问题就是文化！”(39)
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