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当日伸公司内部讨论京东方与其建合资企业的提议时，一位管理人员立刻站出来反对说，“我以前去过那个工厂，一进车间，工人像是大爷，里面脏得很，不能和这样的公司合作”。王东升闻讯给对方捎信，说现在的情况已大为改观，欢迎他们随时来访。不久，对方果然未事先通知就悄悄来厂考察，直到进了厂区总部的人才知道。在参观过程中，来访者表示满意，又要求参观动力分厂的锅炉房——最常见的卫生死角。当来访者中有人用手擦了一下锅炉外壁时，赶来接待的王东升会心一笑说：“你可以用西服来擦锅炉，我保证不会脏。”看着擦过的手依然干净，大家相视而笑（京东方2008，第31页）。后来双方达成了合资协议。不过与日伸的合作算是容易的——京东方曾经谈过的日本企业有四五十家，最后谈成的不到十分之一。
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王东升痛感要让企业员工接受大工业和产业文明的洗礼。他认为，学习能力决定未来的发展，而训练人是最重要的——这是建合资企业的主要目的。王东升曾多次出国考察，深感企业要想做到一定高度，就要国际化，而当时走出去最好的办法就是与外国企业建立合资企业，学习别人的本领。虽然当时建合资企业有生存的目的——盘活存量、实施企业再造工程、获得新产品、扭亏为盈，但其更长远的目标就是为了学习和培养人才。
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具有讽刺意味的是，合资经历对培养人的含义还有另外一层——就是对合资的厌恶。尽管合资企业（包括她持股25％的北京·松下彩色显像管公司）在东方电子集团上市之前是企业的主要利润来源，但在企业高管的心目中，合资经历“是一段屈辱的历史”。屈辱感首先来自谈判时的实力不对等。曾任北京日端负责人12年的周原是1970年（16岁）进774厂的老人，他在1980年代通过上电大学习拿下学历，1994年从三分厂车间主任的职位上被调去筹备北京日端。周原在回忆合资过程时说，在与日端谈判合资的时候，只有400多员工的日端的年销售收入折合12亿元人民币；相比之下，员工人数是对方10倍以上的东方电子集团的年销售收入只有1亿多元(40)——“哪有平等可言。”为了实现合资，东方电子集团不得不在很多地方将就日本人。周原回忆道：“你那么大，却那么弱。在过去的国有企业机制下，管理水平没法与日本的比，中国大学生的眼界在1990年代也没法和日本的比。我们在日本看到现代化工厂就傻眼了，他们的工厂干净，工人守纪律，只有两个人时也会排队，干活没有定额，绝不实行计件制，每天2个会，朝会夕会，上下午休息十分钟，一天下来累得躺下就睡着。我对王（东升）总说，现在我知道小日本为什么当年能打中国了。王总批评我是狭隘民族主义”(41)。不过，当与日方关系很好的周原有一次替他们说话时，他“被王总臭骂一顿”(42)。能理解“王总”的内心吗？
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在建合资企业的过程中，京东方派出很多职工到日本企业去“研修”。一些大学生开始觉得自己很了不起，一到日本去以后就感受到差距，不但是技术的差距，还有文明的差距。时间长了以后又感受到“二等公民”的差距——就是别人其实在心里瞧不起你。但被看成二等公民反而激励了自身的责任感与发展动力，每年都去日本看望研修职工的王东升都会勉励他们：必须先学习好别人的，但在学习后必须要自己做，要有产业报国的理想，创造自己的事业。王东升自己也有过这样一段经历。一次他为谈合资而拜访一家日本企业时，社长带着几个干部请王东升一行人吃饭。日方一个部长酒后“瞎聊”，聊到中国人和日本人的比较，最后得出结论说中国人懒、散、脏，中国人不爱洗澡，中国人爱说空话、大话，中国人老说没问题，结果一跟你们合作都有问题。虽然这些话很难听，但王东升想想应该虚心对待别人的批评，也就忍了。没想到那个日本人越说越没边了，他说关键的问题是中国太大了，自己管不好。台湾为什么比你们大陆要厉害？就是因为被日本管了50年。如果海南岛让我们来管绝对不是现在这样。即使是“虚心”的王东升听到这里也忍无可忍了，气得把玻璃杯都捏碎了，至今手上还留下一个疤。他对社长说，必须让那个部长道歉。对方也自知理亏，向王东升道了歉，但王东升再也不与这家日本企业谈合作了。
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对合资的厌恶感更是来自受制于人。以北京日端为例，从产业层次上讲，这样的日本零部件生产企业是在日本整机企业进入中国市场（无论是合资还是独资形式）后跟随而来的，其业务主要是向在华的日本整机企业供应零部件。此外，当时国家为了保持外汇平衡，规定合资企业出口不能低于50％。北京日端的产品除供应日本在华企业外，其余产品以低价返回到日本。日方的实际控制权主要来自对市场的控制，由于销售对象是日本企业，所以北京日端的定价权（包括销售产品和采购原材料）控制在日方手里，中方没有话语权。在技术上，生产端子的核心是模具，早期完全是从日本引进的。日方对于中方派到日本实习的研修人员不教授模具技术，只让参观。因此，北京日端只是日本工业的在华加工厂。干了两年后，中方觉得应该往下发展。王东升那时已经有这么个念头，要有核心技术，要有自己的市场。于是中方开始开发中国客户，最好的时候是从三七开到了六四开。国内客户的定价权是中方的，对日方知会一下，日方插不进去。后来也力争开发欧美客户，包括ABB。有了定价权就有了对技术的话语权，北京日端后来也采用国内设备，实现备件国产化，也可以做简单的模具(43)。
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对合资最大的厌恶感来自不能掌握技术。2009年5月19日，我们访谈了时任京东方总裁兼运营长的梁新清。他于1976年从部队退伍后进入774厂，从技术员一直做到八分厂厂长。1993年，他被调到总部任集团副总裁，在1997—2001年期间任北京·松下的副总经理。他以自己的亲身经历，向我们描述了通过合资“引进”外国先进技术的真实情况：
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合资公司的架构很死板。松下对合资公司收取技术转让费和提成费。技术提成费是固定的，比如说一个管子1美元或者1.5美元。这样就已经把技术锁死了，中方只要把生产组织好就行，有问题松下派技术专家过来解决。松下保留强大的技术研发，合资企业用不着研发。日方在合同中，对知识产权看得很严，要写清“技术出问题我负责”，不可能有新的技术研发，责任和权利都是他的。1987—1997年，东方电子集团向北京·松下供货时就发现认证很难，要拿到日本松下认证，完全被控制。1997年我在那里的时候，提出开发新管型，但实际运作必须要在松下开发，或者向松下请示。一直到今天，北京·松下的人都不能自己设计出个管子——已经22年了！而韩国就是只买一次技术，一定要吃下来，以后就自己做。合资方式能够拿到产品，但拿不到技术，不能建立自己的体系，不能在现有产品以外有自主的扩展。因此，合资很难有完整的学习技术机会，合资外方不同意你投资单独做技术，设立研发中心也不行，他们都给你解决了。绝大部分合资企业都是这样。
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在建立合资企业的同时，王东升也想保留和发展自己的技术种子，液晶显示就是主要的一个。北京电子管厂是中国研发液晶显示产品最早的单位之一，1981年就研制成功液晶显示屏（TN-LCD）(44)。此后，工厂根据电子工业部的指示，与香港一家公司签订液晶显示器补偿贸易协议，把三分厂的302车间改造为液晶显示器车间。但液晶显示技术发展很快，各地不断从国外引进更新的生产线，北京电子管厂随着财力下降无力继续投入，从扭曲型到超扭曲型时逐渐落伍。1980年代末，北京电子管厂决定上STN-LCD项目，最后还是因为经济实力不够而立不上项。东方电子集团成立后，新班子成立了液晶事业部，再次决定上液晶显示项目。王东升一向以砍掉亏损项目时的“心狠手辣”而著称，但他对液晶项目真的是想把它发展起来，在公司财力拮据的情况下每年都补贴液晶事业部研发费用150万元。到1990年代中期，由于设备老化，工艺落后，产品档次低，又形不成规模，致使液晶生产的经济效益逐年下滑，生产骨干不断流失，公司越来越难以把液晶事业部支撑下去，最后只好关闭。
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还在关闭液晶事业部之前，该部的总工程师向王东升提出：工资这么低，房子又没有，现在清华大学要组建液晶工程中心，要我去当总工程师，我想去。王东升生了气，心想这几年花钱都花在你们这儿，没搞出什么东西，你人又跑了。他晚上回家一边生气一边还在想：怎么办啊？总工程师一走，其他人也都会走。但突然灵机一动：“反正没钱养住他们，干脆同意他去，用国家的钱养我的人才。不但同意他去，还给他一个任务，把这些年轻人全都给我带过去，但有一条：我需要的时候，全都得给我回来！”还有一个工程师找到王东升，说他不能在这儿干了，技术这么落后，比他父亲那一代的技术都不如；他想回大学去读研究生。已经想明白了的王东升回答说，只要你们学成回来，我都送你们去，还可以给点补助。于是王东升放走了一批年轻人去大学继续深造，学习新型显示、真空微电子、FED等专业。京东方在生存战略阶段的头5年里，最大的目的就是培养人：一部分到日本去培训，一部分送到国内大学去读硕士、博士，一部分干脆送到学校跟大学合作。建立和经营合资企业的过程也是培养和锻炼管理团队的过程，许多京东方中高层领导干部都是在合资阶段培训和成长起来的。当时送去大学的一批年轻人，后来公司发展液晶显示时，大部分都回来了，成为公司的高级技术骨干。
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回顾历史，那个已经逐渐远去的合资阶段使东方电子集团活了下来，也使职工和劳动组织学到了工业文明所必备的行为习惯，使管理团队积累了国际化的经验，但它最大的贡献却是使这个企业再次萌生了要自己干的决心。一旦有过经验，就没有地球人还会相信外资能给自己带来技术，除了某些政府官员和经济学家。
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光变：一个企业及其工业史 第三节 进取性战略的形成
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虽然为盘活资产存量而尝试了许多项目，虽然与外商合资可解燃眉之急，但王东升真正想做的是为企业找到并发展起新的产业。但谈何容易——发展新的产业不仅需要产品和技术，而且需要融资来源，更重要的是需要具有新想法的人。为寻求新的方法来支持发展，王东升使用了一批进入企业不久的大学毕业生，直接在他手下工作，今天已是京东方领导班子成员的王家恒、王彦军和陈炎顺都属于当年的新人。
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陈炎顺于1966年出生在湖北天门县的一个农家，由于自幼聪颖，所以在1982年16岁时就考上了大学。他本来报的是历史专业（喜欢读历史和考古），但因历史科没考好，就被“刷到”北京商学院的会计学专业去了。他还记得那天正在水田里干活，听见邮递员大喊：“北京（的）大学录取通知书来了。”由于他是恢复高考以后村里第一个考出来的正规大学生，所以那天全村人都特别高兴，奔走相告陈炎顺上北京大学了——“其实我是到北京上大学。”陈炎顺刚上大学时并不知道会计专业是干什么的，这个“冷门”的专业既不受重视，社会地位也不高。但1984年国家开始城市经济体制改革，对经济核算的要求越来越高，会计专业一下子热了起来。到1986年陈炎顺毕业时，到处都在招会计专业的学生，但最后他也不知道什么原因被分配到重庆商学院教书。其实他当时连重庆在什么地方都不知道，就无知无畏地去了。不过教书的4年锻炼了他的逻辑思维能力和口才——“让我后来面对上百个客户时，也能比较自如地表达思想。”1990年，陈炎顺随着潮流考上北京商学院的研究生，但他对所学专业“真的是一点兴趣都没有”，反而是对投资、证券、资本市场感兴趣。那时中国刚刚开放资本市场，他也想开户炒股票，为了凑齐开户需要的5000块钱（当时他的月工资只有90元）他就天天去兼职讲课，用一年积攒的钱开了户(45)。
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1992年秋天，陈炎顺的一位女同学请他帮忙，原因是她的先生当时在北京东方电子集团总部工作，那时王东升要在集团实施集团化改革，需要做一整套的财务管理模型，她的先生接受任务后需要帮助，就想请陈炎顺帮忙一起做。当王东升看到交上来的方案后，对自己的手下说：“这个方案应该不是你写的。”于是陈炎顺帮忙的事就被“和盘托出”。不久，陈炎顺被邀去见王东升。王让他先给企业财务处的年轻人上上课。1993年陈炎顺毕业时，王东升邀他留下来。陈炎顺说可以先干两年，但要把同在重庆商学院教书的妻子调过来。三个月后，东方电子集团的人事老总石栋亲自从北京飞到重庆，找商学院的领导商调陈炎顺。虽然学校做了最后的努力，但还是没能留住他(46)。
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1994年5月，陈炎顺正式调入东方电子集团，被任命为计财部副经理兼证券办公室主任，主要负责筹措资金。这个业务是集团财务部门的一个新业务，而陈炎顺也只对王东升负责，在厂里像个“另类”。王东升对他说：“你就相当于一个突击队，就往前冲吧。”陈炎顺说，反正当时的突击队就是东突西突，只要撞到钱就行。但“学生兵”们与老厂的老人之间还是存在隔阂。陈炎顺回忆起刚来时与老同志们（当时的中层干部都是50多岁的）开会，他在会上讲到改革时年轻气盛地说，改革要牺牲一部分人的利益，调整利益结构很正常。这几句话让公司法务处处长指着他的鼻子骂了好久，问他算老几啊——“你在这干了几天，我们在这干了半辈子，你说一声要调整利益就调整，要牺牲就牺牲啊？！”当时推行改革很难，自己也是年轻人的王东升对陈炎顺说：“干脆你们就成立一个班子，闯出来就是一片天地，闯不出来也没关系。”时任财务处长的宋莹对“学生兵”与老人之间的沟通起了很大的作用。宋莹是北京电子管厂出身的，虽然也年轻，但在厂里人脉关系深厚，帮了陈炎顺不少的忙(47)。陈炎顺说，“那时候宋（莹）总可是年轻漂亮啊。”随着他的赞叹声，我们眼前顿时浮现出一位“女神”的形象。
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那时，东方电子集团还处于困难境地，发展需要钱，但又在亏损，没有人愿意给钱。陈炎顺经常向北京·松下管财务的领导要分红，但“人家根本看不上我们……我们虽然是占30％股份的股东，但却是个弱势股东”(48)。1995年的时候，陈炎顺和王彦军有一次与北京·松下的财务处处长王大姐吃饭，席间就向她要分红。那位大姐调侃陈炎顺说：你喝一杯酒，我就给你20万元。陈炎顺为了拿到钱也是拼了，连喝了20杯酒，结果酩酊大醉。神奇的是，醉后的陈炎顺居然还能骑上自行车从酒仙桥回家。他在路上撞上一辆停在路边的黄色“面的”(49)，撞完以后竟没有倒下去，还歪歪扭扭地绕过“面的”骑走了。结果从车里下来四个小伙子，拉着陈炎顺就打，打到最后他什么也不知道就骑车回家睡觉了，也不觉得疼。第二天早晨，陈炎顺的爱人看他满脸瘀青，就吓傻了，问他怎么回事，陈炎顺这才想起前一天晚上的事。王彦军那次也喝多了。那时他正准备婚事，还把结婚照带到办公室给大家看，但喝完酒的第二天，结婚照找不到了，最后没办法又去补照了结婚照。于是，陈炎顺等人就此对王开玩笑说：你这还没结婚呢就成“二婚”了。苦中有乐，那一次要来400多万元，反正是集团可以发工资了(50)。
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为寻找投资来源以发展新产业，王东升率领的年轻团队也真是“敢想敢干”。公司的档案显示，1995年11月5日，东方电子集团与台湾潘氏集团签署了合资意向协议(51)，约定由潘氏集团投资持有东方集团51％以上的股份，成立的合资企业将重点发展监视器及相关的配套零件和电子产品。有趣的是，两天之后，即1995年11月7日，东方电子集团又与加拿大善美集团和香港港华集团有限公司签署了合资意向协议(52)，由两家境外企业投资持有东方集团58％以上的股份，合资企业成立后将重点发展以家用电器为主的系列产品及配套电子产品。虽然两个都是意向性协议，如果这两个意向都成真了，那东方电子集团怎么去“一身二许”？实际结果是两个协议都没有执行，但足以看出当时东方电子集团的“饥不择食”。当然也有收获，潘氏集团是冠捷的母公司，所以后来东方电子集团与冠捷的合资就是这个商业纽带的成果。
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1993年后，东方电子集团终于扭亏为盈，但每年赢利只有几十万到几百万元。然而，王东升却在思考企业如何在资本市场融资发展的问题。他交给陈炎顺一个课题，就是想办法让企业上市。有一天，陈炎顺在看财务报表时，偶然翻到北京·松下那年赚了很多钱。当时集团在会计核算上采用的是成本法，就是分多少红算多少收益（当时大概一年从北京·松下得到2000万元的现金分红收益）。但陈炎顺突然想到，按照国际会计准则的规定，当股东持有超过20％的股权时，无论是否控股，就应该采用权益法进行核算，即把持股企业的利润按持股比例算作是自己的利润。于是他就把北京·松下的报表和集团的报表拼了一张报表出来，结果显示东方电子集团一年可有几千万的利润。这样的财务报表当然很好看，于是陈炎顺就向董事长建议通过基金或B股市场对外融资。王东升很支持，对他说：“到资本市场融资不仅是为了解决发展资金的问题，更重要的是借机推动公司进一步市场化和国际化的进程。这件事你全权负责。”不过，公司财务的人都说陈炎顺是个“小骗子”。当陈炎顺到处引资时，恰逢中国资本市场准备开设B股，证监会要挑选在B股上市的企业进行试点。其实集团一直想在A股上市，但因为没有主营业务，拿不到“门条”。陈炎顺在与证监部门讨论时，对方说可以上B股，因为不涉及名额问题（当初A股市场是有“门条”控制的）(53)。
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于是，公司专门成立了B股上市小组，组长是陈炎顺。那个时候很苦，小组连办公间都没有，打字还要申请。他天天缠着北京证监会的上市处处长，请求对方给他搞一个“门条”。1996年12月，北京市证监局终于同意京东方做B股上市的试点企业。上市是个新鲜事，厂里的人听了半信半疑，也有人说陈炎顺他们是一帮小骗子。不过当时王东升和宋莹都很支持，为上市小组挑人，后来组成了18个人的队伍，还有打印机，专门设了一个打字室，于是证券部成了全公司装备最好的科室。陈炎顺选择的代理商是南方证券，他们一起工作了整整7个月。
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1997年6月10日，东方电子集团在深圳证券交易所成功实现B股上市，募集到3.5亿港元。消息传来，厂里沸腾了——从北京电子管厂到东方电子集团，职工们从来没见过这么多可以由企业自己支配的钱。陈炎顺回忆道：“大家敲锣打鼓欢迎我们，让我们站一排照相，说我们是电子管厂的‘十八棵青松’(54)。从那个时候起，大家开始相信改革是有好处的，可以往前走。”他还说：“我们一些老领导真的很好、很单纯，见到钱了，他们就什么都相信了，说这帮人还真能‘骗’。后来我再做什么事，他们都说‘反正他能折腾，就让他掺和吧’”(55)。那时，陈炎顺不过30岁刚出头。
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在B股上市是京东方在生存阶段的一个分水岭，在那之前，企业只能以现有的资产去求别人来合作干点什么；在那之后，企业终于可以自主选择干点什么了——王东升和他的团队到那时才真正开始讨论企业的发展。这是企业从北京电子管厂建厂40多年来，第一次有了可以自主进行投资的钱——这个事实也是理解国有企业命运的一个关键环节。当然，有了可投资的钱，还要选择干什么。就是在这个问题上，北京电子管厂的基因发挥了决定性的作用。
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1998年，在企业生存状况彻底好转之时，京东方高层提出了“两个转变”的方针：从主要以投资等手段推动企业成长转变到依靠合营和主营产业相结合推动企业成长；由传统的电子元器件制造企业转变为新型元器件、整机和系统并举的电子信息高科技企业（京东方 2003，第135页）。回顾那个历史关头，第一个转变的实质是从以生存为目标的分散多元经营向发展主营产业转变；而第二个转变其实是向高技术工业的回归，实质是继续坚持干工业。两个加起来，就是京东方要以高技术工业作为主营业务。
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提出“两个转变”的动力首先来自寻找主营业务的渴望。1997年6月，东方电子集团挂牌上市后，王东升在当年的集团年中工作会上提出，要奋斗10至15年，把东方电子建成中国的“三星”（即一个具有较强竞争力的国际化大公司），年主营销售收入到2010年要达到200亿人民币(56)。但这只是个抽象的宏伟目标，因为当时的产品领域都不足以支持企业去实现这个目标。正如王东升在1998年2月的集团工作会议讲话中所言(57)：“到目前为止，我们尚没有形成与上述目标营业规模相适应的主导产业，主营业务不清楚、不突出。”王东升对历史教训很清楚：“为吸取原电子管厂以往战线过长、主营不突出、产品多而散、产品间缺乏联系、关联性差，以致资源分散、顾此失彼，无法专心做好主营业务，陷入严重亏损境地的深刻教训，我们需要统一思想，建立规矩，按市场化原则自我约束和规范产业结构调整、发展的方向和行为”(58)。
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