打字猴:1.70399011e+09
1703990110 1992年秋天，陈炎顺的一位女同学请他帮忙，原因是她的先生当时在北京东方电子集团总部工作，那时王东升要在集团实施集团化改革，需要做一整套的财务管理模型，她的先生接受任务后需要帮助，就想请陈炎顺帮忙一起做。当王东升看到交上来的方案后，对自己的手下说：“这个方案应该不是你写的。”于是陈炎顺帮忙的事就被“和盘托出”。不久，陈炎顺被邀去见王东升。王让他先给企业财务处的年轻人上上课。1993年陈炎顺毕业时，王东升邀他留下来。陈炎顺说可以先干两年，但要把同在重庆商学院教书的妻子调过来。三个月后，东方电子集团的人事老总石栋亲自从北京飞到重庆，找商学院的领导商调陈炎顺。虽然学校做了最后的努力，但还是没能留住他(46)。
1703990111
1703990112 1994年5月，陈炎顺正式调入东方电子集团，被任命为计财部副经理兼证券办公室主任，主要负责筹措资金。这个业务是集团财务部门的一个新业务，而陈炎顺也只对王东升负责，在厂里像个“另类”。王东升对他说：“你就相当于一个突击队，就往前冲吧。”陈炎顺说，反正当时的突击队就是东突西突，只要撞到钱就行。但“学生兵”们与老厂的老人之间还是存在隔阂。陈炎顺回忆起刚来时与老同志们（当时的中层干部都是50多岁的）开会，他在会上讲到改革时年轻气盛地说，改革要牺牲一部分人的利益，调整利益结构很正常。这几句话让公司法务处处长指着他的鼻子骂了好久，问他算老几啊——“你在这干了几天，我们在这干了半辈子，你说一声要调整利益就调整，要牺牲就牺牲啊？！”当时推行改革很难，自己也是年轻人的王东升对陈炎顺说：“干脆你们就成立一个班子，闯出来就是一片天地，闯不出来也没关系。”时任财务处长的宋莹对“学生兵”与老人之间的沟通起了很大的作用。宋莹是北京电子管厂出身的，虽然也年轻，但在厂里人脉关系深厚，帮了陈炎顺不少的忙(47)。陈炎顺说，“那时候宋（莹）总可是年轻漂亮啊。”随着他的赞叹声，我们眼前顿时浮现出一位“女神”的形象。
1703990113
1703990114 那时，东方电子集团还处于困难境地，发展需要钱，但又在亏损，没有人愿意给钱。陈炎顺经常向北京·松下管财务的领导要分红，但“人家根本看不上我们……我们虽然是占30％股份的股东，但却是个弱势股东”(48)。1995年的时候，陈炎顺和王彦军有一次与北京·松下的财务处处长王大姐吃饭，席间就向她要分红。那位大姐调侃陈炎顺说：你喝一杯酒，我就给你20万元。陈炎顺为了拿到钱也是拼了，连喝了20杯酒，结果酩酊大醉。神奇的是，醉后的陈炎顺居然还能骑上自行车从酒仙桥回家。他在路上撞上一辆停在路边的黄色“面的”(49)，撞完以后竟没有倒下去，还歪歪扭扭地绕过“面的”骑走了。结果从车里下来四个小伙子，拉着陈炎顺就打，打到最后他什么也不知道就骑车回家睡觉了，也不觉得疼。第二天早晨，陈炎顺的爱人看他满脸瘀青，就吓傻了，问他怎么回事，陈炎顺这才想起前一天晚上的事。王彦军那次也喝多了。那时他正准备婚事，还把结婚照带到办公室给大家看，但喝完酒的第二天，结婚照找不到了，最后没办法又去补照了结婚照。于是，陈炎顺等人就此对王开玩笑说：你这还没结婚呢就成“二婚”了。苦中有乐，那一次要来400多万元，反正是集团可以发工资了(50)。
1703990115
1703990116 为寻找投资来源以发展新产业，王东升率领的年轻团队也真是“敢想敢干”。公司的档案显示，1995年11月5日，东方电子集团与台湾潘氏集团签署了合资意向协议(51)，约定由潘氏集团投资持有东方集团51％以上的股份，成立的合资企业将重点发展监视器及相关的配套零件和电子产品。有趣的是，两天之后，即1995年11月7日，东方电子集团又与加拿大善美集团和香港港华集团有限公司签署了合资意向协议(52)，由两家境外企业投资持有东方集团58％以上的股份，合资企业成立后将重点发展以家用电器为主的系列产品及配套电子产品。虽然两个都是意向性协议，如果这两个意向都成真了，那东方电子集团怎么去“一身二许”？实际结果是两个协议都没有执行，但足以看出当时东方电子集团的“饥不择食”。当然也有收获，潘氏集团是冠捷的母公司，所以后来东方电子集团与冠捷的合资就是这个商业纽带的成果。
1703990117
1703990118 1993年后，东方电子集团终于扭亏为盈，但每年赢利只有几十万到几百万元。然而，王东升却在思考企业如何在资本市场融资发展的问题。他交给陈炎顺一个课题，就是想办法让企业上市。有一天，陈炎顺在看财务报表时，偶然翻到北京·松下那年赚了很多钱。当时集团在会计核算上采用的是成本法，就是分多少红算多少收益（当时大概一年从北京·松下得到2000万元的现金分红收益）。但陈炎顺突然想到，按照国际会计准则的规定，当股东持有超过20％的股权时，无论是否控股，就应该采用权益法进行核算，即把持股企业的利润按持股比例算作是自己的利润。于是他就把北京·松下的报表和集团的报表拼了一张报表出来，结果显示东方电子集团一年可有几千万的利润。这样的财务报表当然很好看，于是陈炎顺就向董事长建议通过基金或B股市场对外融资。王东升很支持，对他说：“到资本市场融资不仅是为了解决发展资金的问题，更重要的是借机推动公司进一步市场化和国际化的进程。这件事你全权负责。”不过，公司财务的人都说陈炎顺是个“小骗子”。当陈炎顺到处引资时，恰逢中国资本市场准备开设B股，证监会要挑选在B股上市的企业进行试点。其实集团一直想在A股上市，但因为没有主营业务，拿不到“门条”。陈炎顺在与证监部门讨论时，对方说可以上B股，因为不涉及名额问题（当初A股市场是有“门条”控制的）(53)。
1703990119
1703990120 于是，公司专门成立了B股上市小组，组长是陈炎顺。那个时候很苦，小组连办公间都没有，打字还要申请。他天天缠着北京证监会的上市处处长，请求对方给他搞一个“门条”。1996年12月，北京市证监局终于同意京东方做B股上市的试点企业。上市是个新鲜事，厂里的人听了半信半疑，也有人说陈炎顺他们是一帮小骗子。不过当时王东升和宋莹都很支持，为上市小组挑人，后来组成了18个人的队伍，还有打印机，专门设了一个打字室，于是证券部成了全公司装备最好的科室。陈炎顺选择的代理商是南方证券，他们一起工作了整整7个月。
1703990121
1703990122 1997年6月10日，东方电子集团在深圳证券交易所成功实现B股上市，募集到3.5亿港元。消息传来，厂里沸腾了——从北京电子管厂到东方电子集团，职工们从来没见过这么多可以由企业自己支配的钱。陈炎顺回忆道：“大家敲锣打鼓欢迎我们，让我们站一排照相，说我们是电子管厂的‘十八棵青松’(54)。从那个时候起，大家开始相信改革是有好处的，可以往前走。”他还说：“我们一些老领导真的很好、很单纯，见到钱了，他们就什么都相信了，说这帮人还真能‘骗’。后来我再做什么事，他们都说‘反正他能折腾，就让他掺和吧’”(55)。那时，陈炎顺不过30岁刚出头。
1703990123
1703990124 在B股上市是京东方在生存阶段的一个分水岭，在那之前，企业只能以现有的资产去求别人来合作干点什么；在那之后，企业终于可以自主选择干点什么了——王东升和他的团队到那时才真正开始讨论企业的发展。这是企业从北京电子管厂建厂40多年来，第一次有了可以自主进行投资的钱——这个事实也是理解国有企业命运的一个关键环节。当然，有了可投资的钱，还要选择干什么。就是在这个问题上，北京电子管厂的基因发挥了决定性的作用。
1703990125
1703990126 1998年，在企业生存状况彻底好转之时，京东方高层提出了“两个转变”的方针：从主要以投资等手段推动企业成长转变到依靠合营和主营产业相结合推动企业成长；由传统的电子元器件制造企业转变为新型元器件、整机和系统并举的电子信息高科技企业（京东方　2003，第135页）。回顾那个历史关头，第一个转变的实质是从以生存为目标的分散多元经营向发展主营产业转变；而第二个转变其实是向高技术工业的回归，实质是继续坚持干工业。两个加起来，就是京东方要以高技术工业作为主营业务。
1703990127
1703990128 提出“两个转变”的动力首先来自寻找主营业务的渴望。1997年6月，东方电子集团挂牌上市后，王东升在当年的集团年中工作会上提出，要奋斗10至15年，把东方电子建成中国的“三星”（即一个具有较强竞争力的国际化大公司），年主营销售收入到2010年要达到200亿人民币(56)。但这只是个抽象的宏伟目标，因为当时的产品领域都不足以支持企业去实现这个目标。正如王东升在1998年2月的集团工作会议讲话中所言(57)：“到目前为止，我们尚没有形成与上述目标营业规模相适应的主导产业，主营业务不清楚、不突出。”王东升对历史教训很清楚：“为吸取原电子管厂以往战线过长、主营不突出、产品多而散、产品间缺乏联系、关联性差，以致资源分散、顾此失彼，无法专心做好主营业务，陷入严重亏损境地的深刻教训，我们需要统一思想，建立规矩，按市场化原则自我约束和规范产业结构调整、发展的方向和行为”(58)。
1703990129
1703990130 “两个转变”的第二个动力却是源自京东方领导人的“主观”因素。在经历了1990年代的多元化经营之后，企业再次进入高技术工业领域并非是必然的选择。第一，政府那时把发展任何高技术工业的希望寄托在带来“先进技术”的外资和合资企业身上，已经不再指望这些衰落的老国企能干什么了，它们能活下来不给政府添麻烦就行；第二，中国经济的市场化和社会的商业化充满了其他赚钱的机会和诱惑。因此，坚持做工业并非当时那些老国企为生存而做出的普遍性选择，在北京酒仙桥地区的十来个原电子工业部所属重点企业当中，今天只有京东方和七星华创还在以高技术产品制造为主营业务。事实上，在1997年上市之前，就有一家表示愿意向东方电子集团投资的外国基金建议说，做东方电子不如做东方花园，因为房地产的利润很大。在上市之后，京东方内部也曾发生过争论，有人主张不再做产品而转向房地产，也有人提议做一个投资性的管理公司。王东升对这些提议坚决反对，他的理由既非来自战略亦非来自理性计算，而是来自被北京电子管厂的历史所塑造出来的信念——我们生而干高技术工业。2014年9月23日，京东方总裁陈炎顺在接受我们的访谈时回顾了王东升在那个阶段的坚持：
1703990131
1703990132 2003年我们B股增发了20亿港币，那时候手上有30亿元的现金。有人建议买望京的地（注：当时望京地区正在被政府开发为住宅区），如果当时真的买了，我们今天就发财了。但是董事长说了一段话：‘我们是搞工业起家的，搞房地产我们也不懂。如果连我们这些人都去做房地产，那谁来搞工业化？我们还是搞工业化吧。’我们当时不太理解，但是现在理解了。就是说，作为一个有军工背景的企业，真的是担当着一种责任感，总觉得推动工业的发展是自己的使命。房地产有人搞，不缺京东方，但是在工业化里，京东方可能扮演一个很重要的角色。我们的血液里面就流着工业的血，要是连我们都不搞工业了，那谁来搞工业？
1703990133
1703990134 由于坚持要以高技术产业为主业，所以京东方的新业务都是围绕着工业进行布局，专注于显示技术产业。例如与日本茶谷建立了东方电子集团持股75％的北京茶谷公司，生产显示用背光源。1997年与台湾潘氏集团属下的冠捷科技合作，在北京成立东方冠捷电子股份有限公司（东方电子集团占股份的52％），生产显示器，1999年投产后成功盈利，后来把台式电脑的CRT显示器做到了世界第一。1998年11月收购浙江真空电子有限公司的60％股权，组建了浙江京东方，以此进入VFD（小尺寸显示技术）领域；1999年收购并控股深圳信桥通智能技术有限公司，组建深圳京东方，以此进入LED智能显示系统领域。由此可见，东方电子集团在这个阶段建立的合资企业中，无论对方是中国还是外国企业，都处于控股地位。1998年，东方电子集团提出按照《公司法》和《中外合资企业法》，对北京松下彩色显像管公司行使管理权。一方面是有了法律，另一方面也是中央对政府官员在企业任职实施限制，迫使市政府退出了对北京松下的直接管理。于是，东方电子集团第一次向北京·松下派出了副总经理梁新清，从此在这个合资企业中有了话语权。
1703990135
1703990136 1999年，东方电子集团的销售收入达到8亿元，实现利税1亿多元，其中利润7000万元（未计入北京·松下的分红），经济效益跃居北京市工业企业的前列。这时的东方电子集团成为北京市国有企业改革的模范，甚至传出市里要调王东升到市政府担任重要职务的消息。果然成真的话，王东升的企业生涯也算是有了个“happy ending”（快乐的结局）。不过这事并没有发生，他命中注定要为这个企业付出毕生精力。2000年12月，东方电子集团在深圳证券交易所增发A股，融资9.7亿元人民币。到此时，东方电子集团已经进入了“小康”，不仅小日子过得不错，而且手上还有了可以用于投资的钱。当初放走的人也开始陆陆续续地回归，到2003年后不仅基本全部回归，还带动了其他的人跟着他们一起加入京东方。
1703990137
1703990138 2001年6月18日，北京东方电子集团正式改名为京东方科技集团股份有限公司。其实当年的“东方电子集团”是仓促起名，后来王东升等人对这个名字很后悔，因为他们发现以“东方”冠名的单位太多了，有东方锅炉、东方电子、东方集团等等，甚至王东升路过三里屯时还看到了一个东方理发馆。A股上市时，公司领导又看到上市公司里的“东方”太多了，因为恰好股票代码就是“京东方”（显然是北京东方电子集团的缩写），于是就在上市后把企业名称改为“京东方”。那个时候的企业领导人还没有品牌意识，后来王东升意识到公司名称和上市名称一致起来具有广告效应，于是干脆把京东方变成企业的商标（BOE）。但改变过企业名称的企业领导人至今也没有意识到，企业名称的这些变化其实有着更深刻的实质内容。从历史角度看，北京电子管厂是计划经济时代的红旗工厂，她令人想起新中国工业化的英雄年代和计划体制的逐渐僵化；北京东方电子集团则是一个在市场化改革中为生存而挣扎的企业，她使人们难忘老国企转型的艰辛历程；而京东方却是一个重返高技术工业领域的新生企业，虽然这条道路后来走得也很艰辛，但今天以及未来她让人想起的一定是一个在全球高技术工业中走向领先的中国企业……每当企业性质发生变化的关头，企业的名称就被改变，难道这世界真有神的召唤？
1703990139
1703990140 在A股上市还促成了一次组织结构的变化。东方电子集团在B股上市后，仍然存在着很多不规范的地方，集团公司和上市公司是一个班子两块牌子，没有彻底分开。1999年，证监会要求集团按照现代企业制度进行综合治理，必须把上市公司和母公司分开。于是，东方电子集团与其“母体”北京电子管厂（后来成为北京京东方投资发展有限责任公司，简称东投发）正式按照“账分开、资金渠道分开和管理服务分开”的原则和规范分开经营。就是在这种关头，老一辈干部表现出为企业发展甘愿牺牲的胸怀。很明显，留在上市公司的是有前途的，工资会高一点，是搞产业的；在母公司的什么业务都没有，只有1万多名退休职工，只能做一些完全没有前途的事情，工资也上不去。陈炎顺回忆道，“我们相当一部分老干部还是义无反顾地从位置上退下来到老厂去，把上市公司的高管位置让给了我们这些年轻人，我、家恒还有彦军就是那一拨被提拔起来的。要是没有那一步，没有老同志那么大的胸怀把高管的位置让出来，我们年轻人是不可能上来的。因为他们可以选择不让，比如赵总那时候50岁不到，自愿去老厂，说把位置让给年轻人，让年轻人干该干的事。这样宋总才能做财务总监，彦军做财务处长，我才能做到副总裁去管证券和资本，还有家恒管市场这一块，做总裁助理。”这样的经历逐渐把这些新人塑造成为京东方人，陈炎顺说：“我们的老一辈把位置让出来，是因为他们觉得年轻人上来后，可能比他们干得更好，所以他们甘心下去。正是因为有了他们，所以我们现在也保持着这个传统，只要年轻人好，我们就甘愿让出位置来，甭管我们职位的高低。只要是为了这个公司好，我们就没问题”(59)。
1703990141
1703990142 2000年前后正值全球范围内的互联网热潮，热望进入高技术工业的京东方也追随潮流。A股上市后，京东方进入IT终端产品领域，包括笔记本电脑、专业电脑、数码相机，“一卡通”等产品。从历史的视角看，京东方进入IT领域的最大问题是这些产品的技术与她自己的技术能力基础没有直接联系，所需的主要管理和技术人才都是从市场上招聘的（主管人员以“海归”为主），而产品的生产以外包为主。
1703990143
1703990144 王东升对这些“缺陷”不是没有意识，所以他在那时也曾提出，京东方要有自己的产品和品牌，最重要的是要拥有自己的核心技术：“一个以机会主义为先导的企业，可能会在一定时期、一定环境下有一夜暴富的纪录。但是，作为一家要跨入世界先进行列、誓以产业报国的企业集团，没有自己独立的核心技术，发展和持续发展的机会几乎为零。因此，我们要建立京东方自己的新技术研究机构，培养自己的技术人才，培育自己的技术市场，凭借自己的技术优势参与市场竞争”(60)。京东方确实成立了新技术研究院，该院开发过专业电脑、掌上PC、ADSL Modem和高清电视等项目。尽管做出这些努力，京东方的IT产品最后并没有做成，不过也算不上是失败，因为京东方在2001年后把主攻方向转为平板显示器，就主动退出IT领域。要通过摸索才能找到自己的路。
1703990145
1703990146 在京东方的历史上，甚至可以说自北京电子管厂建厂以来的企业全部历史中，最重要的决策是在21世纪初决定进入TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器）工业。当以王东升为首的京东方领导层在世纪之交做出这个决策的时候，没有人（包括王东升自己）能够预计其后果。但从事后看，这个决策成就了京东方——京东方之所以成为京东方，甚至北京电子管厂之所以是京东方历史不可分割的组成部分，都是由这个决策所决定的。但是，这个决策并不是“灵机一现”做出的，而是在探寻转型的过程中形成的。
1703990147
1703990148 把东方电子集团的探索置于中国工业史的视角下来看，中国工业在1990年代经历的市场化具有双重含义。第一，从企业改革的角度看，北京电子管厂改制为股份公司及其上市，使企业摆脱了在投资上完全依赖国家的状态，而这种依赖恰恰就是北京电子管厂衰落的主要原因。从这个角度看，市场化是国有企业转变为竞争性企业所必须经历的过程。第二，国有企业从1980年代“扩权”到1990年代“改制”的改革过程，掩盖不住中国工业在市场化过程中的一个趋势，即技术水平的降低。例如，1950—1970年代，北京电子管厂的主要产品是大型复杂系统（广播发射机、导弹、卫星等）的核心电子元器件（即电子管）；但到了1990年代，她的主要产品却变成核心元器件（彩色电视机的显像管）的零部件，即产品技术从电子元器件的层次下降为元器件零部件的层次。事实上，北京电子管厂的命运反映出中国工业“技术降级”或“去技术化”的普遍趋势。就电子工业来说，出现这个趋势的直接原因是半导体对电子管的替代，它使没有跟上半导体技术发展的中国电子元器件工业丧失了市场空间。但是，在“文化大革命”时期形成的技术落后，并不能解释为什么中国电子工业没有在改革开放年代追上来。从北京电子管厂/北京东方电子集团的经历看，出现“技术降级”的重要原因是中国在1980年代放弃了国防工业的发展和转向依靠大规模技术引进来发展民用工业，致使本来可以保持的技术发展过程被中断了。大规模技术引进基本上都是从终端产品环节开始的，然后在技术匹配的制约下，不得不继续引进上游技术来实现终端产品的国产化，但这个过程也把核心技术的自主研发给挤掉了。如果认为因为技术落后就应该依靠引进而放弃研发，那么否定这种说法合理性的证据就是中国电子工业出现了比技术落后更严重的情况——中国核心元器件工业的萎缩和崩溃。正是由于这个技术能力基础的丧失，中国电子工业直到今天仍然在大多数核心技术领域处于看不到尽头的落后状态。
1703990149
1703990150 这个背景凸显出京东方在世纪之交战略转向的重要意义——重新进入高技术工业领域（液晶显示器）标志着在渡过生存危机之后，这个曾经的高技术企业又走上了“再技术化”的过程。从过程看，选择平板显示器具有一定的“偶然性”，是因产业条件而变的决策，但选择进入高技术工业却是京东方从未改变的目标。
1703990151
1703990152 与涉足IT产品领域不同，京东方对新型显示技术的关注是有历史根源的。如前所述，企业曾经生产过早期的液晶显示器，虽然在技术上比后来的薄膜晶体管液晶显示器要简单，但当时也属高技术产品。此外，王东升在1990年代为谈合资而访问日本企业时，也看到了液晶显示技术的发展，在旭硝子和松下都了解到对方在液晶显示技术上的进展。据梁新清回忆，他在1995年陪同王东升拜访日本夏普时，对方还送给他们每人一个彩色液晶显示的闹钟作为礼品。那时王东升和其他高管已经预感到液晶显示器可能是电子工业的下一代产品，只是当时自己的企业连饭还吃不上，只能在参观之余互相议论：中国的液晶工业什么时候才能做大(61)。不过，从那时起，京东方就成立了项目研究小组，开始观察和寻找显示领域的下一代替代技术，主要跟踪PDP（等离子显示）、TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器）、FED（场致发射显示）三大技术趋势。
1703990153
1703990154 到1990年代末期，TFT-LCD在全球平板显示技术中的优势逐渐明朗，于是京东方在2000年把TFT-LCD工业确定为进入目标。确定目标之后，主要问题就是怎么进入。京东方的领导为此不断出国考察，跑遍了全球几乎所有生产TFT-LCD的公司（特别是日本企业），把所有能得到的技术资料都带回来，以了解这些公司的投资和技术状况。但对于如何进入这个工业，京东方的高层仍处于困惑阶段：TFT-LCD已经进入大规模产业化阶段，率先进入的日韩企业也已经形成了先行者优势，专利和技术壁垒一大堆；靠国内从基础开始自主研发速度太慢，而且投资门槛迅速提高……
1703990155
1703990156 此时“突然”出现了国际合作和技术转让的机会，原因是1997年的亚洲金融危机使日韩企业都遇到不同程度的财务困难。据京东方人自己的回顾，在这种条件下，他们想利用“草船借箭”的战略一步崛起（听上去有点“一步跨越”的味道）。但在实际过程的那个时点，他们其实又面临着新的问题：应该采取哪一种国际合作的方式呢？
1703990157
1703990158 合资方式是一种可能的选择。京东方曾经与某日企谈过在中国合资建立TFT-LCD生产线的可能性（向东芝和松下提出的类似建议被干脆拒绝），派出的10多人团队在那里驻扎了6个月。但在谈判过程中，京东方的决策者越来越发现不能走合资道路，因为这条路会使京东方的战略受制于对方对技术的控制。京东方此时已经是一个既有掌握技术的决心又有合资经验的企业，知道深浅。曾经担任过北京·松下中方负责人（副总经理）的梁新清对那段合资经验总结到：“甚至已经到了CRT全面萎缩退市的时候，中方仍然得不到技术”(62)。另据京东方的一位资深工程师讲，握有PDP（等离子显示）技术的松下按道理可以让北京·松下引入PDP技术来实现升级（PDP与CRT显像管同属电真空技术，处于同一个产业链），但松下并没有这么做，其原因可想而知。他认为这就是为什么王东升一定要冒那么大风险通过收购进入TFT-LCD工业的原因(63)。虽然那时出现了并购韩国企业的机会（见下），但京东方起初还是相信日本的技术更好，又提出收购这家日本企业4代线的建议。当时这家企业的液晶业务正遭遇困难，负责运营液晶业务的子公司愿意卖，但报到母公司董事会讨论时，有位日本老爷子（日本企业高层人士一般年龄都比较大）痛哭流涕地说：不能卖，即使不得不卖也不能卖给中国人！还有什么比自己的经验更有说服力的呢？
1703990159
[ 上一页 ]  [ :1.70399011e+09 ]  [ 下一页 ]