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（12）北京东方半导体器件厂曾拟与美国布莱迪公司合资设立“北京东迪电子有限公司”，使用布莱迪公司的技术生产RF/MW混合集成电路和放大器组件（主要用于移动通讯和广播电视领域）(32)。
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上述项目大多只是意向性的，出于种种原因并没有按照计划执行（或短命），倒也没有造成多大的损失。造成损失的是投入生产却没有做成的项目，其中最大的失败项目是节能灯。还在1980年代后半期，北京电子管厂就想把节能灯发展为主要产品之一，当时自建了一条试验生产线，同时也计划引进生产线(33)。1993年，东方电子集团从台湾一家企业引进年产300万只单、双U形节能灯灯管生产线，但1995年验收投产后不到两年就陷入亏损状态。其原因有三：首先，引进的是二手生产线，生产出来的产品良率太低；其次，节能灯的价格比普通管灯高出几倍，消费者宁可买眼前便宜的普通灯管（当时国家对节能没有补贴政策）；最后，沿袭老的组织方式，管理水平低。因市场滞销，节能灯生产于1997年出现亏损。公司于1998年底决定关闭生产线，对照明事业部调整后清盘(34)，最终将生产线转让(35)。后来王东升也承认：“照明事业未搞好，损失惨重”(36)。
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时隔大约20年之后，王东升向我们解释，当时公司的策略是在调整前先给出路，允许各单位找项目，但要有一个规则，这个规则就是项目审批流程。上面提到的那些项目大多是各单位报上来的，因不符合项目可行性标准要求，大多只到意向阶段就终止了（王东升制定的项目申报程序确实卡住了许多不可靠的项目）(37)。他坦言，自己是从失败中学习成长起来的，但失败风险要在可控范围内。事实证明，即使是有了自主权，即使是“市场化”了，企业及其领导人仍然需要一个学习的过程，而不会像经济学家妄想的那样，一夜之间就行为“最优”了。实际上，1992年后各地的“大干快上”，很快就招致了中央政府的“宏观调控”，同样说明政府和社会在进入市场经济时也都需要一个学习过程。2009年4月，王东升在我们第一次访谈时说：“我看过自己20多岁时的照片，真是跟毛头小伙子一样。就算是35岁当厂长时，如果再去看那时的照片，也是与现在完全不一样。我年轻时肯干，专业知识还算强，但是对产业的理解，对包括产业在内的国家竞争力的理解，还是需要在一个过程中一步一步地加深。那靠什么去干？靠使命感，靠那种理想主义的情怀和责任感。直到今天我们都要想，为什么要这么做、怎么做、为谁而做？(38)”只要坚持在实践中学习，失败也就成为成功之母。在经历过早期众多项目的失败之后，东方电子集团逐渐找到成功的道路。
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从北京电子管厂继承下来并继续稳定生产的一个主要单位是更名为北京东方电子管厂的三分厂。三分厂的主导产品是大型电子管，主要应用于大型广播发射系统及大功率军用雷达上，受半导体技术替代的冲击要比二分厂小得多。即使是在北京电子管厂最困难的1980年代后期，三分厂也一直赢利，只是受全厂亏损的拖累经常迟发工资。改制初期，三分厂也探索新产品，在集团公司的鼓励下开发输配电市场所需的真空开关管及其延伸产品，以带动大型电子管的产品结构优化。但三分厂试制真空复合开关管并不成功。后来在一个契机下引进专业人才，合资成立了真空电器公司，专门生产真空开关管及其延伸产品，成为京东方进入液晶工业之前少有的几个能持续盈利的子公司，直到2011年还成功开发出全球第一只可替代六氟化硫开关的126千伏高压陶瓷真空开关管。三分厂的生产从2000年以后逐渐收缩，从中继承下来的电子管业务至今还在小规模地生产（已经变成拥有众多专利的高技术产品了）。
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另一个做成的项目是科技园区，它也是起源于利用现有资产获得收入的努力。1993年，公司首先把总部办公楼腾出来，与新加坡一家公司合资成立了北京东方恒通物业有限公司，将其改造成为科技商务中心，公司领导全部搬到简易房里办公。这座楼在北京电子管厂内被称为“正门楼”，多少年来都被当作该厂的象征，所以出租它在职工中引起争议和心理冲击。后来随着生产结构的调整，越来越多的旧厂房被腾了出来，于是774大院就逐渐被开发成为国际科技企业总部园区，他们将其称之为“数字玫瑰园”。虽然后来798厂区因为变成了艺术区而更加出名，但774厂大院才是酒仙桥地区保存最好的老厂区。北京电子管厂在1950年代就是绿化模范单位，砖结构的厂房是苏联设计的，很有文化底蕴。到1996年初，恒通花园商务中心一期工程完成，吸引了雀巢、ABB等著名企业入驻，其园区服务收入也成为企业的重要收入来源之一。
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还有一个重要成功项目是集团与日本旭硝子株式会社的合资项目，即1993年11月双方合资成立的北京旭硝子电子玻璃有限公司（以下简称“北旭”）。这个合资项目起源于1980年代末北京电子管厂从旭硝子的引进技术，在八分厂生产彩色显像管所用的玻璃支杆和低熔点焊料玻璃粉。为扩大生产规模，东方电子集团从1992年开始合资谈判，以东方电子玻璃厂（原八分厂）80％的资产与旭硝子成立各占50％股份（总投资500万美元）的合资企业。北旭满产后效益很好，双方又决定从1996年扩大生产规模，其玻杆在国内的市场占有率曾经达到62％，在国际市场的占有率曾经达到20％，除向北京松下彩色显像管厂供货外，还成为飞利浦、索尼、日立等外国企业和国内上海永新、深圳赛格日立、南京华飞等CRT企业的长期供货商。由于北旭的产品质量和生产效率超过了日本原厂，所以旭硝子索性关闭了在日本的工厂，此后北旭便成为世界第一。虽然不是什么大产品，但其利润率保持在20％—30％之间。在东方电子集团最困难的阶段，北旭每年都为集团带来1000多万元的利润。
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北旭的成功不是偶然的，既有产业条件也有企业条件。随着从引进生产线开始发展的中国彩电工业的规模不断扩大，同样以引进技术来实现国产化的中国CRT彩色显像管工业在1990年代进入兴旺期，盈利状况非常好，而且CRT的关键零部件如玻杆、电子枪等仍然需要从日本进口，国产化的余地很大。此外，当中国彩电工业大量引进日本企业的技术，特别是中国彩管工业与日本企业多有合资时，在日本为彩电工业配套的供应商（一般规模较小）也纷纷跟进。在这个产业背景下，“北旭”项目本身具有三个有利条件：第一，合作外方是日本知名企业，做事认真，管理严谨；第二，其产品主要是为国内高速成长的彩色显像管工业配套，而且这个工业也以日本技术为主，所以市场需求处于稳定增长状态；第三，引进的产品技术与本企业的技术能力基础高度关联——北京电子管厂长期生产电子玻璃，具有较强的技术能力，这个优势使北旭在整个1990年代保持为国内独家的玻杆供应企业。这几个条件也恰恰能够从反面说明为什么前述的那些项目会失败。
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“北旭”在早期众多项目失败中的成功，极大地影响了东方电子集团“生存战略”的方向，也加深了王东升“对产业的理解”。从1995年起，东方电子集团的“发新”重点转向与日本企业建立合资企业，为CRT显像管工业配套，生产彩色显像管的零部件。当电子管在市场上被半导体器件全面替代时，唯一与传统电真空技术保持着技术连续性的主要产品就是CRT显像管。这样做可以利用在电子管时代形成的能力基础（包括人才、工艺设备和技能等），发挥多年积累起来的电子零件机加工和成型技术，如电子枪的加工配件、冲压、玻璃成型部件的机加工和金属成型、玻璃成型、塑料成型等，而且所需投资不多。
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在新的战略方向下，1995年12月，东方电子集团与日本端子株式会社合资成立北京日端（中方占40％，日方占60％），生产端子及其连接器。“端子”是电器的接线终端，又叫接线端子，作用主要是传递电信号或导电用，凡是有电线的地方都能用上，当时的产品主要用在家用电器上。1996年4月，集团又与日伸工业株式会社合资成立北京日伸电子精密部件有限公司，生产电子枪及其零部件，其职工大多来自二分厂，解决了该分厂部分下岗职工的工作。北京旭硝子和北京日伸主要为当时产销兴旺的北京·松下彩管公司配套。
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与外商建立合资企业的努力还引发了管理整顿。当时由于自身的条件不好（技术、设备陈旧，缺乏有销路的产品，财务困难等），东方电子集团开始寻求合资时是很困难的，招商的唯一“资本”就是厂房。为了吸引合作者，领导班子用了几年的时间对工厂进行管理整顿。所谓“管理整顿”包括现场管理、责任制以及后来在产品质量、成本以及交货期方面的国际化接轨（1997年2月后引进国际认证体系如ISO9001质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证等），但其当时的真正重点其实是在厂区搞公共卫生。这场花了整整两年时间才完成的“公共卫生革命”有三个方面：第一，厂区禁烟。以前厂区是随便抽烟的，但由于工厂的设备老，有些管道漏气，像氢气这样的气体一碰到明火就烧了，以前就出过因抽烟引发的这种事故，伤亡过人。所以禁烟不仅是为了健康，也是为了安全。第二，车间里面禁止饲养动物。现在的人已经很难相信这样的故事：王东升有一次到车间视察时，竟有职工养的鸡咯咯地从配电柜后面钻了出来。岂止是鸡，猫狗都有。禁养动物实际上是要改变企业的涣散之风。第三，彻底整顿厂区的公共卫生，重点是厕所、饭厅和马路。厕所卫生不用多说了，清理马路也不是一件易事：厂区里的大马路平常看上去还可以，但深处的小路上却乱七八糟地堆满垃圾，有的堆放了20年，反正围墙高，别人看不到。把这些垃圾清除干净用了整整两年时间。饭厅成为整顿重点起因于一个故事：为接待在半导体方面与京东方合作的一家美国公司的代表，王东升花了大概两个星期打扫卫生。客人来之前，食堂看上去都干净了，但是有一点没想到——在食堂里边招待客人吃饭时突然冒出一只苍蝇来，老美看见苍蝇就打，结果掉到菜里边了，客人赶紧把那一部分菜拨掉连说没关系，还是继续夹着菜吃。王东升至今对此还耿耿于怀：“当时把我们尴尬的啊……”那老美后来对王东升说：“王总，我知道你刚接这个厂的厂长，你知道你面对的最大挑战是什么？我说是你们整个企业的观念和文化。”王东升回忆说“他说的实际上是卫生问题，苍蝇的问题就是文化！”(39)
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当日伸公司内部讨论京东方与其建合资企业的提议时，一位管理人员立刻站出来反对说，“我以前去过那个工厂，一进车间，工人像是大爷，里面脏得很，不能和这样的公司合作”。王东升闻讯给对方捎信，说现在的情况已大为改观，欢迎他们随时来访。不久，对方果然未事先通知就悄悄来厂考察，直到进了厂区总部的人才知道。在参观过程中，来访者表示满意，又要求参观动力分厂的锅炉房——最常见的卫生死角。当来访者中有人用手擦了一下锅炉外壁时，赶来接待的王东升会心一笑说：“你可以用西服来擦锅炉，我保证不会脏。”看着擦过的手依然干净，大家相视而笑（京东方2008，第31页）。后来双方达成了合资协议。不过与日伸的合作算是容易的——京东方曾经谈过的日本企业有四五十家，最后谈成的不到十分之一。
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王东升痛感要让企业员工接受大工业和产业文明的洗礼。他认为，学习能力决定未来的发展，而训练人是最重要的——这是建合资企业的主要目的。王东升曾多次出国考察，深感企业要想做到一定高度，就要国际化，而当时走出去最好的办法就是与外国企业建立合资企业，学习别人的本领。虽然当时建合资企业有生存的目的——盘活存量、实施企业再造工程、获得新产品、扭亏为盈，但其更长远的目标就是为了学习和培养人才。
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具有讽刺意味的是，合资经历对培养人的含义还有另外一层——就是对合资的厌恶。尽管合资企业（包括她持股25％的北京·松下彩色显像管公司）在东方电子集团上市之前是企业的主要利润来源，但在企业高管的心目中，合资经历“是一段屈辱的历史”。屈辱感首先来自谈判时的实力不对等。曾任北京日端负责人12年的周原是1970年（16岁）进774厂的老人，他在1980年代通过上电大学习拿下学历，1994年从三分厂车间主任的职位上被调去筹备北京日端。周原在回忆合资过程时说，在与日端谈判合资的时候，只有400多员工的日端的年销售收入折合12亿元人民币；相比之下，员工人数是对方10倍以上的东方电子集团的年销售收入只有1亿多元(40)——“哪有平等可言。”为了实现合资，东方电子集团不得不在很多地方将就日本人。周原回忆道：“你那么大，却那么弱。在过去的国有企业机制下，管理水平没法与日本的比，中国大学生的眼界在1990年代也没法和日本的比。我们在日本看到现代化工厂就傻眼了，他们的工厂干净，工人守纪律，只有两个人时也会排队，干活没有定额，绝不实行计件制，每天2个会，朝会夕会，上下午休息十分钟，一天下来累得躺下就睡着。我对王（东升）总说，现在我知道小日本为什么当年能打中国了。王总批评我是狭隘民族主义”(41)。不过，当与日方关系很好的周原有一次替他们说话时，他“被王总臭骂一顿”(42)。能理解“王总”的内心吗？
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在建合资企业的过程中，京东方派出很多职工到日本企业去“研修”。一些大学生开始觉得自己很了不起，一到日本去以后就感受到差距，不但是技术的差距，还有文明的差距。时间长了以后又感受到“二等公民”的差距——就是别人其实在心里瞧不起你。但被看成二等公民反而激励了自身的责任感与发展动力，每年都去日本看望研修职工的王东升都会勉励他们：必须先学习好别人的，但在学习后必须要自己做，要有产业报国的理想，创造自己的事业。王东升自己也有过这样一段经历。一次他为谈合资而拜访一家日本企业时，社长带着几个干部请王东升一行人吃饭。日方一个部长酒后“瞎聊”，聊到中国人和日本人的比较，最后得出结论说中国人懒、散、脏，中国人不爱洗澡，中国人爱说空话、大话，中国人老说没问题，结果一跟你们合作都有问题。虽然这些话很难听，但王东升想想应该虚心对待别人的批评，也就忍了。没想到那个日本人越说越没边了，他说关键的问题是中国太大了，自己管不好。台湾为什么比你们大陆要厉害？就是因为被日本管了50年。如果海南岛让我们来管绝对不是现在这样。即使是“虚心”的王东升听到这里也忍无可忍了，气得把玻璃杯都捏碎了，至今手上还留下一个疤。他对社长说，必须让那个部长道歉。对方也自知理亏，向王东升道了歉，但王东升再也不与这家日本企业谈合作了。
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对合资的厌恶感更是来自受制于人。以北京日端为例，从产业层次上讲，这样的日本零部件生产企业是在日本整机企业进入中国市场（无论是合资还是独资形式）后跟随而来的，其业务主要是向在华的日本整机企业供应零部件。此外，当时国家为了保持外汇平衡，规定合资企业出口不能低于50％。北京日端的产品除供应日本在华企业外，其余产品以低价返回到日本。日方的实际控制权主要来自对市场的控制，由于销售对象是日本企业，所以北京日端的定价权（包括销售产品和采购原材料）控制在日方手里，中方没有话语权。在技术上，生产端子的核心是模具，早期完全是从日本引进的。日方对于中方派到日本实习的研修人员不教授模具技术，只让参观。因此，北京日端只是日本工业的在华加工厂。干了两年后，中方觉得应该往下发展。王东升那时已经有这么个念头，要有核心技术，要有自己的市场。于是中方开始开发中国客户，最好的时候是从三七开到了六四开。国内客户的定价权是中方的，对日方知会一下，日方插不进去。后来也力争开发欧美客户，包括ABB。有了定价权就有了对技术的话语权，北京日端后来也采用国内设备，实现备件国产化，也可以做简单的模具(43)。
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对合资最大的厌恶感来自不能掌握技术。2009年5月19日，我们访谈了时任京东方总裁兼运营长的梁新清。他于1976年从部队退伍后进入774厂，从技术员一直做到八分厂厂长。1993年，他被调到总部任集团副总裁，在1997—2001年期间任北京·松下的副总经理。他以自己的亲身经历，向我们描述了通过合资“引进”外国先进技术的真实情况：
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合资公司的架构很死板。松下对合资公司收取技术转让费和提成费。技术提成费是固定的，比如说一个管子1美元或者1.5美元。这样就已经把技术锁死了，中方只要把生产组织好就行，有问题松下派技术专家过来解决。松下保留强大的技术研发，合资企业用不着研发。日方在合同中，对知识产权看得很严，要写清“技术出问题我负责”，不可能有新的技术研发，责任和权利都是他的。1987—1997年，东方电子集团向北京·松下供货时就发现认证很难，要拿到日本松下认证，完全被控制。1997年我在那里的时候，提出开发新管型，但实际运作必须要在松下开发，或者向松下请示。一直到今天，北京·松下的人都不能自己设计出个管子——已经22年了！而韩国就是只买一次技术，一定要吃下来，以后就自己做。合资方式能够拿到产品，但拿不到技术，不能建立自己的体系，不能在现有产品以外有自主的扩展。因此，合资很难有完整的学习技术机会，合资外方不同意你投资单独做技术，设立研发中心也不行，他们都给你解决了。绝大部分合资企业都是这样。
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在建立合资企业的同时，王东升也想保留和发展自己的技术种子，液晶显示就是主要的一个。北京电子管厂是中国研发液晶显示产品最早的单位之一，1981年就研制成功液晶显示屏（TN-LCD）(44)。此后，工厂根据电子工业部的指示，与香港一家公司签订液晶显示器补偿贸易协议，把三分厂的302车间改造为液晶显示器车间。但液晶显示技术发展很快，各地不断从国外引进更新的生产线，北京电子管厂随着财力下降无力继续投入，从扭曲型到超扭曲型时逐渐落伍。1980年代末，北京电子管厂决定上STN-LCD项目，最后还是因为经济实力不够而立不上项。东方电子集团成立后，新班子成立了液晶事业部，再次决定上液晶显示项目。王东升一向以砍掉亏损项目时的“心狠手辣”而著称，但他对液晶项目真的是想把它发展起来，在公司财力拮据的情况下每年都补贴液晶事业部研发费用150万元。到1990年代中期，由于设备老化，工艺落后，产品档次低，又形不成规模，致使液晶生产的经济效益逐年下滑，生产骨干不断流失，公司越来越难以把液晶事业部支撑下去，最后只好关闭。
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还在关闭液晶事业部之前，该部的总工程师向王东升提出：工资这么低，房子又没有，现在清华大学要组建液晶工程中心，要我去当总工程师，我想去。王东升生了气，心想这几年花钱都花在你们这儿，没搞出什么东西，你人又跑了。他晚上回家一边生气一边还在想：怎么办啊？总工程师一走，其他人也都会走。但突然灵机一动：“反正没钱养住他们，干脆同意他去，用国家的钱养我的人才。不但同意他去，还给他一个任务，把这些年轻人全都给我带过去，但有一条：我需要的时候，全都得给我回来！”还有一个工程师找到王东升，说他不能在这儿干了，技术这么落后，比他父亲那一代的技术都不如；他想回大学去读研究生。已经想明白了的王东升回答说，只要你们学成回来，我都送你们去，还可以给点补助。于是王东升放走了一批年轻人去大学继续深造，学习新型显示、真空微电子、FED等专业。京东方在生存战略阶段的头5年里，最大的目的就是培养人：一部分到日本去培训，一部分送到国内大学去读硕士、博士，一部分干脆送到学校跟大学合作。建立和经营合资企业的过程也是培养和锻炼管理团队的过程，许多京东方中高层领导干部都是在合资阶段培训和成长起来的。当时送去大学的一批年轻人，后来公司发展液晶显示时，大部分都回来了，成为公司的高级技术骨干。
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回顾历史，那个已经逐渐远去的合资阶段使东方电子集团活了下来，也使职工和劳动组织学到了工业文明所必备的行为习惯，使管理团队积累了国际化的经验，但它最大的贡献却是使这个企业再次萌生了要自己干的决心。一旦有过经验，就没有地球人还会相信外资能给自己带来技术，除了某些政府官员和经济学家。
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光变：一个企业及其工业史 第三节 进取性战略的形成
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虽然为盘活资产存量而尝试了许多项目，虽然与外商合资可解燃眉之急，但王东升真正想做的是为企业找到并发展起新的产业。但谈何容易——发展新的产业不仅需要产品和技术，而且需要融资来源，更重要的是需要具有新想法的人。为寻求新的方法来支持发展，王东升使用了一批进入企业不久的大学毕业生，直接在他手下工作，今天已是京东方领导班子成员的王家恒、王彦军和陈炎顺都属于当年的新人。
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陈炎顺于1966年出生在湖北天门县的一个农家，由于自幼聪颖，所以在1982年16岁时就考上了大学。他本来报的是历史专业（喜欢读历史和考古），但因历史科没考好，就被“刷到”北京商学院的会计学专业去了。他还记得那天正在水田里干活，听见邮递员大喊：“北京（的）大学录取通知书来了。”由于他是恢复高考以后村里第一个考出来的正规大学生，所以那天全村人都特别高兴，奔走相告陈炎顺上北京大学了——“其实我是到北京上大学。”陈炎顺刚上大学时并不知道会计专业是干什么的，这个“冷门”的专业既不受重视，社会地位也不高。但1984年国家开始城市经济体制改革，对经济核算的要求越来越高，会计专业一下子热了起来。到1986年陈炎顺毕业时，到处都在招会计专业的学生，但最后他也不知道什么原因被分配到重庆商学院教书。其实他当时连重庆在什么地方都不知道，就无知无畏地去了。不过教书的4年锻炼了他的逻辑思维能力和口才——“让我后来面对上百个客户时，也能比较自如地表达思想。”1990年，陈炎顺随着潮流考上北京商学院的研究生，但他对所学专业“真的是一点兴趣都没有”，反而是对投资、证券、资本市场感兴趣。那时中国刚刚开放资本市场，他也想开户炒股票，为了凑齐开户需要的5000块钱（当时他的月工资只有90元）他就天天去兼职讲课，用一年积攒的钱开了户(45)。
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