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图2.2：外资品牌CRT与LCD彩电市场份额（2000—2010）资料来源：Display Search。
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尤为值得注意的是，当平板显示器对CRT的替代已是“山雨欲来风满楼”之际，中国工业的决策者们却普遍做出了错误的判断，至少是低估了替代的速度。一位业内资深管理者回顾道：“当时国外很多厂商已经明确一定有新东西替代，不再做CRT时，中国却还在往上冲。”2003—2004年，当外国企业纷纷处理掉CRT电视产品的生产设备时，一些中国企业却把这看作是“国际产业转移”的好机会，继续购入生产线以扩大生产能力，导致了始料不及的不利后果：
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●2003年底，国内最大的玻壳生产厂商河南安彩集团斥资近5000万美元买下了美国康宁公司余下的全部9条玻壳生产线（此时康宁的电子玻璃业务正全面转向生产平板显示器的玻璃基板），但这些生产线尚未安装完，安彩就已经由于产品市场萎缩而巨亏。
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●2003年末，TCL集团收购法国汤姆逊CRT彩电业务，组建全球最大的彩电供应商TCL·汤姆逊电子公司，即TTE公司。收购后，TCL集团在2005年、2006年连续亏损两年，戴上了ST的帽子。直到2007年4月，TTE欧洲公司申请破产清算，TCL才实现扭亏。2012年初，TCL董事长李东生谈及并购汤姆逊的教训时说：“我们并购的时候有一样东西没看准，就是说未来电视会往哪个方向走，究竟是等离子还是液晶电视，当时更多人认为是PDP等离子，当时汤姆逊有很强的DLP（背投）技术，我们认为汤姆逊的背投更胜等离子，结果一脑门子扎下去，结果赔了大钱”(66)。
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●2004年9月，国内最大的彩管企业彩虹集团投资6亿多元引进日立技术，上马超大屏幕彩管项目（即K线），但始终未建成投产。这个不成功的项目是企业的转折点，导致过重的资金负担（内部员工因此而称其为“坑线”）。
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●2002—2004年前后，华飞也买下台湾飞利浦的9条旧线。为此华飞曾经大规模建厂房，准备把9条线都装在里面，但只安装了一两条线，需求急剧下降，整个项目就彻底废了。
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当中国彩电企业因市场需求变化而越来越多地依靠进口平板显示器生产电视时，中国的彩色显像管工业在2005年首次出现行业性亏损，但大多数彩管企业还仍然沉浸在昔日的辉煌里，不愿接受或承认平板显示技术对CRT技术的替代。针对当时已经出现的“CRT一年退市”说，八大彩管厂在2006年9月26日北京举行的中国彩管发展趋势论坛上“愤”而发声：CRT彩电仍是电视消费主流，一年退市之说纯属无稽之谈，而中国彩管产业链全球竞争优势明显。甚至官方权威刊物都发表评论支持CRT：“关于平板电视机对CRT电视的冲击程度问题，在一些消费者的内心存在误区，实际上平板电视机目前只是占据了32英寸以上的大屏幕高端市场，在14英寸到29英寸范围内CRT彩色电视机仍是主流产品”；“CRT仍然是市场的主导产品，特别是在广大农村和亚洲、非洲等落后地区还有广阔的市场”(67)。但平板显示技术替代CRT显像管的“创造性毁灭”势不可挡，2006年的短暂扭亏被媒体称为是“回光返照”。2007年2月中旬开始，八大彩管厂集体停产20天，企图挽救跌入历史谷底的彩管价格，但就是从这年开始，平板显示器替代CRT的风暴迅速摧毁了中国彩色显像管工业。
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●2007年7月19日，深圳赛格日立彩色显示器件有限公司宣布最后一条生产线停产（加上当年6月30日宣布停产的3条彩管生产线），成为八大彩管厂中率先宣布全面停产的企业。此前，由于市场快速萎缩，作为赛格日立技术来源方的日立显示器已确定退出彩管产业，也将其持有的25％股份以1.75亿元转让给深圳市远致投资公司。赛格日立2005年亏损25900万元，2006年亏损19455万元，2007年1至6月亏损35912万元。停产几年后，赛格日立所在的旧工业区改造为房地产项目，附近的公交站站名由“彩管厂”改为“长城开发”，赛格日立在深圳这个城市留下的痕迹逐渐消失。
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●2007年12月，上海永新彩色显像管有限公司倒闭，其母公司上海广电电子股份有限公司选择了完全退出彩管业务。在此之前，这家国内最大的彩管生产商连续几年亏损（2005年亏损额达到5.2亿元）。从这年开始，很多持有上海永新股份的企业也将其视为不良资产，纷纷剥离。为永新提供玻壳的“上海旭电子玻璃有限公司”在2007年8月15日停产。
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●收购了东莞福地和佛山彩管厂的法国汤姆逊也是一家误判了CRT前景的企业，她于2005年7月达成协议，以2.4亿美元的价格向印度Videocon集团售出汤姆逊在东莞、佛山、墨西哥和波兰四家工厂的显像管业务(68)。
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●2008年1月，安彩集团申请破产。安彩在2005年的亏损达1.8亿元，2006年更巨亏18.5亿元，工厂几乎全面停产，集团屡次向河南省政府“直白”呼吁“救救安彩”。2005年，李留恩被迫决定上马数字高清电视芯片和TFT-LCD玻璃基板项目，但第一是资金严重缺乏，低价征用的土地直到破产时还是一片荒芜；第二是没有技术，安彩曾经派人去三星考察液晶生产技术，但三星全部戒严，根本不可能拿到技术。
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●湖南省最大的合资企业LG·曙光到2008年已经进入非常困难的时期，从10月开始陆陆续续关闭多条生产线，到月底公司全面停产，继而遭到多方厂家追债并停止供货。2008年12月，LG·曙光宣布大量裁员，有3000多员工待业在家。到2009年底，企业被迫全面停产，韩资撤出。
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●2009年10月9日，北京·松下彩色显像管公司关闭。日本松下以100美元的象征性价格将其持有的50％股份转让给最大的中方股东京东方(69)。面对彩管行业的颓势，北京·松下曾经做出包括加大研发宽屏、超薄显像管的努力。2007—2008年，时任北京·松下董事长兼任中国彩管协会会长的范文强曾多次在公开场合高调地指出：“CRT即便再有20年也退不了市”(70)。但到2008年9月，北京·松下被迫拟定了“构造改革”草案，核心内容包括裁掉1000名左右无固定期的合同工，并将6条生产线减少一半，这是该企业历史上的第一次“经济型裁员”。2009年4月，300多名阴极、电子枪和制管等重要工序的被裁职工在公司大门口静坐，生产停滞。财务数据显示，北京·松下在2007年、2008年和2009年前8个月的亏损额依次达到5.94亿元、8.49亿元和7.46亿元(71)。工厂关闭后，原厂区在2012年下半年改建为与“798”相似的文化产业园，车间厂房改建为民营的北京民生现代美术馆，原员工宿舍楼改建为如家连锁酒店。
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●赛格三星在2009年8月31日前全面停止运行CRT生产线。此前，作为国内最主要的玻壳生产商之一，赛格三星每年利润近亿元。但随着平板电视对CRT的逐步替代，订单严重不足。2008年5月14日，赛格三星对外宣布，由于CRT市场的急剧萎缩以及全球彩管企业的结构调整，公司将停止运行所属的CH2池炉及4条生产线。
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●石家庄宝石电气硝子玻璃有限公司（硝子公司）于2009年9月停炉放料，2010年全面停产。从2006年起，受国内传统彩电市场下滑影响，硝子公司生产经营逐渐出现困难。2006年4月，坚决要求退出的合资日方以51美元的价格把所持51％的硝子公司股权转让给石家庄市建设投资有限公司。2006年11月30日，宝石A将其拥有的硝子公司49％的股权全部转让给了石家庄宝石电子集团。2008年起，硝子公司更名为石家庄宝石电真空玻璃有限公司(72)。后来陷入困境的国有石家庄宝石电子集团经过重组和改制后，被民营的河北东旭集团收购。
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●2011年8月，华飞进入破产程序。华飞的困境从2005年就开始了，原来的股东南京华东电子集团和江苏省国际信托投资公司相继将持有的华飞股权转让。2006年5月资产重组后，在华飞的股权中，飞利浦占55％、南京熊猫占25％、华东电子信息科技占20％。2008年8月28日，为消除华飞公司继续亏损的影响，华东电子信息科技以2亿多元的价格转让华飞20％的股权。2010年1月，华飞的办公配套及生产厂房寻求招商合作，大部分厂房已经完全退出彩管生产。截至2011年3月末，华飞累计亏损21.66亿元，对外负债总额13.45亿元（其中拖欠供应商8.08亿元），其董事会决定于当月22日终止经营，停业清算。2012年6月，华飞被“打包”后的全盘资产在南京市产权交易中心拍卖，所得资金不足以还清所有欠款（华飞普通债权人有227家）(73)。2011年5月12日至5月14日，因不满华飞倒闭后的遣散补偿条件，有几千工人上街游行示威。
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●2012年11月30日，彩虹集团生产彩色显像管的彩虹股份正式停产。当2004年彩管行业还处于高盈利时，彩虹股份当年盈利2.1亿元。但随着平板电视的崛起，2005年彩虹股份巨亏5.52亿元。2006年，彩虹股份增加高附加值的大尺寸彩管产量，得以勉强扭亏实现微利，但从2006年第四季度开始再次出现亏损。咸阳彩虹是八大彩管厂中唯一没有合资的，也是唯一主动向新型平板显示产业转型的。2007年年初，彩虹集团斥巨资在陕西咸阳开工建设国内第一条液晶玻璃基板5代生产线；2008年，彩虹与长虹集团共同出资建设的等离子显示器生产线在奥运会前夕投入量产，同年7月彩虹集团宣布出资1.2亿元控股专业从事开发光电技术和芯片的上海蓝光科技有限公司；彩虹还与福州大学、厦门火炬签订了FED场致发射显示器项目合作协议，还曾准备建设第6代液晶面板生产线（此线在2009年停工，改做玻璃基板）(74)。但这些努力没有能够挽救彩虹的颓势。2012年12月31日，彩虹集团公司被国资委以无偿划转方式整体并入中国电子信息产业集团有限公司（CEC），成为其全资子企业。但CEC只要基板玻璃和上海蓝光科技部分，其他单位则令其自生自灭。
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在2007年开始的短短三四年时间里，中国花了二十多年时间建立起来的彩色显像管工业就被技术替代风暴所摧毁，几乎是片甲不留。技术变化本来是现代工业发展中的常态，个别企业因技术变化而发生兴衰的现象也屡见不鲜，但曾经在规模上堪称世界第一的中国彩电工业面对显示技术变化时如此无能为力，反映出依靠引进现成技术进行价格竞争的工业发展模式的根本缺陷。特别需要指出的是合资企业在技术替代过程中的行为：外资先是把其在本国或其他地方原有的彩管生产能力转移到设在中国的合资企业（这是一些中国人产生“国际产业转移”幻觉的原因），继而在CRT市场全面萎缩的情况下撤资而退，从未在新型显示技术方面做过任何努力，只留下废弃的厂房和下岗职工。例如，深圳赛格三星的中方高管们早在2003年就意识到CRT市场会被替代，便希望从合资韩方的三星康宁(75)引进TFT玻璃基板技术，但被拒绝。三星后来在大陆建液晶模组生产线时选择单独设立公司，也没有和赛格三星合作。但是，当三星关闭了在新加坡的CRT工厂后，考虑到CRT还有需求，就把三星的全球CRT业务全部收缩到深圳赛格三星，直到拧干了毛巾的最后一滴水后撤资了事。深圳市一位平板显示专家表示：“那时大家都想以市场换技术，认为让出了市场，技术肯定进来，但实际上我们缺乏一种制度和环境去把技术消化吸收，发展到后来，合资公司的核心部门也被外资公司控制，中方人员始终进不去”(76)。当然，像松下这样比较有社会责任感的著名公司会采取更加体面的做法——在撤资之后，松下提出与京东方在北京·松下的原厂址立了一个纪念碑，告诉后人双方曾经在此合资过，但也不过如此。无怪乎在中国的“八大彩管厂”中，唯一在新型显示器领域做出努力的企业恰恰是没有合资的咸阳彩虹。
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当咸阳彩虹于2012年11月30日正式停产彩色显像管时，一位老员工在网上写下了以下无限伤感的文字：“彩管停产是历史的必然，只是猛然告别为之付出青春和热情的热土一时还难以适应，早晨不再需要着急上班，中午也难以吃到那曾经诅咒的工作餐，看着朝夕相处的工友一手拎着工作服，一手提着劳保鞋迈着蹒跚的步伐一步三回头离开工厂，我黯然神伤，三十年就这样擦肩而过，难道就这样谢幕了吗？百年彩虹的口号还在耳边回响，全国各地的新项目剪彩画面还在眼前闪现，转型三年的答卷是巨额亏损，屡次建立的信心就在严酷现实面前一次次崩溃，心底是割裂的滴血，深深的伤害，曾经深深爱过的彩虹你怎么了？(77)”不难想象，“八大彩管厂”的许多职工都会怀有同样的心情。
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其实，在“八大彩管厂”毁灭的20年之前，北京电子管厂的员工们也一定有过同样的伤感、同样的失落、同样的愤怒和同样的疑问。这些工业史上的灾难凸显了管理的社会职能：工业决策者的眼光和决心决定着企业及其员工的命运。中国彩电工业遭遇困境以及中国CRT彩色显像管工业的毁灭，凸显出京东方在世纪之交进入TFT-LCD工业的意义。如果没有这个决策，不仅京东方不会是今天的样子，而且中国的电子工业甚至也会是另一个样子。从这个产业背景来看，京东方的进入决策有两个突出的特点：第一，它是在平板显示器开始在中国市场上大规模替代CRT显像管之前做出的。第二，它是由京东方自己主动做出的，不是政府指定或鼓励的，尽管因为涉及投资、外汇和工业用地等事宜而需要得到政府的批准。由这两个特点就产生了一个问题：为什么京东方会在那个时候做出这个决策？
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一个想当然的或商学院式的解释是企业的战略使然。企业战略的本质是企业在与环境之间的动态关系中需要采取的必要行动，以实现自身的目标或通过合理使用资源以提高绩效（Ronda-Pupo and Gueerras-Martin．2012）。京东方进入TFT-LCD工业时的许多做法都可以归结于战略，例如她没有选择平板显示技术中的PDP（等离子）和FED（场致电发射显示，也称真空微电子显示）轨道，没有选择合资或引进生产线的方式，等等。但所有具体行动计划和实施步骤的战略都无法解释为什么京东方一定要进入TFT-LCD工业。相对于京东方那时的“资源”——技术能力、生产规模和财务状况等——来讲，选择进入这个工业没有什么经济合理性可言。当时京东方只是一个边缘企业，自身资源与实现目标所需资源之间的差距如此之大，如果稍微夸张点形容，那是有如蚂蚁想绊倒大象。后来的实践证明，在TFT-LCD工业竞争所需的投资远远超过京东方自己可以筹措的，这个市场的剧烈周期波动在任何一个波谷都足以吞噬京东方，而且亏损期如此遥遥没有尽头。因此，只有一种其意义远超过盈利的目标才能解释京东方的进入决策。这个因素解释京东方采取的战略，但战略却不能解释为什么京东方会怀有这种目标。
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那么，这个是否出于领导者个人的动机，如武断或好大喜功呢？根据一个在京东方流传已久的“传说”，在领导班子讨论是否进入TFT-LCD工业时，只有王东升一个人坚持进入，而其他人都不同意，甚至有人反对。不过，当时的历史真相已经很难考证，因为随着今天京东方在这个领域中的成功，企业内部就再没有人愿意承认或记得住当初自己的意见了。对此有人提供了比较“合理”的解释：这个决策是“王总说服大家同意的”，或者是“在大家看到王东升的意志不可动摇时才同意的”。那么，为什么王东升会坚持这个决策？他的理由又是什么？对这个问题存在两种都略嫌“极端”的解释：第一种是董事长的“英明决策”；第二种是王东升“撞大运”撞上了。两种解释貌似都有道理：如果说他不“英明”，那为什么王东升能够坚持这个决策？如果说他不是“撞大运”，那为什么吉林彩晶、上广电甚至一些日本、中国台湾的同行也都失败了？但王东升既不是一个有绝对权力者，也不是私人企业的老板，所以不可能只是因为自己的一意孤行而做出决策。作为一个企业的领导者，他必须拥有能够支持自己并说服别人的理由。
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这种理由只有一个：能够以历史经验为依据来展现国家和工业未来发展方向并据此采取必要行动的信念。之所以把这个理由说成是“信念”而不是个人的“英明”或“撞大运”，是因为它必须从逻辑上和价值观上说明这个决策具有长期的经济合理性；之所以也不把它说成是“战略”，是因为这个决策的经济合理性无法在当时计算出来，也难以在短期内被证明，只能在存在高度不确定性的条件下凭借一种“产业规律”式的逻辑去相信它。也正因为如此，信念不同于战略和个人武断，它对组织具有激励效应，使组织的成员相信自己从事的“冒险”具有正当的价值，即使存在失败的可能也愿意为之奋斗。这样的信念存在于领导者个人的头脑中，但却是通过组织的经验所塑造出来的。
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进入TFT-LCD工业，京东方就给自己选择了一个新的成功标准。对于北京电子管厂来说，在现有的产品和设备条件下超额完成国家计划就是“红旗工厂”；对于北京东方电子集团来说，能够自谋生路活下来、实现盈利并背负起下岗职工的退休金就是政府眼中的明星企业；但对于决意进入TFT-LCD工业的京东方来说，她成功的标准只有一个：创造出一个中国当时还没有的高技术工业——一个只有在国家的强力支持下才可能在一个发展中国家创造出来的工业。如果做不到，不但她自己可能会死掉，而且她的所有努力还可能会被历史留为笑谈。因此，只有一种“命中注定”的信念才能使京东方凭一己之力选择了这条目标难以企及的道路，才能使她相信这个选择的合理性。这个信念产生于下述几个来源。
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第一，组织基因带来的较高抱负水平。北京电子管厂是军工出身，也曾是中国电子工业第一厂。王东升曾经解释过军工出身给予京东方人的强烈使命感——强调自己干、产业报国的理想主义情怀。直到今天，从北京电子管厂出来的老人还会津津乐道当年该厂从工人到技术人员的素质，以及“心特别大”的特点。虽然在1980年代遭遇衰落，但这个企业的组织基因却顽强地发挥着作用：曾经做过“老大”的人不会永远甘于做小跟班的，即使落入平阳，老虎仍然渴望重回崇山峻岭称王，即使搁于浅水，真龙还是想重返大洋去呼风唤雨。京东方的领导人之所以在1998年实施战略转变的关头坚决不转向房地产，就是因为他们在选择做什么时总是怀有一种“天生注定”要做高技术产业的命运感——骨头里是一种骄傲感。
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