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第二，重建自主主营业务的强烈愿望。从电子管市场萎缩的1980年代起，寻找新的主导产品就一直是企业的目标。从北京电子管厂到北京东方电子集团，几任领导都不甘于在边缘产业领域生存，总想重建自己主导的、规模足够大的产业。在1990年代不得不依靠合资而生存的过程中，虽然京东方一贯抱着虚心学习的态度，但也产生了因“老师”的态度所带来的心灵“创伤”。在有求于人时受到的“压抑”感，使最倡导“洋务”的王东升也产生了“我们这一代可以受气，但是不能让下一代也受气”的朴素想法。极具讽刺意味的是，合资经历给京东方带来的最大“收获”不是中国经济学家们所妄想的“先进的技术和管理”，而是再也不走合资道路的决心。“不受气”就必须建立自己的产业平台，培育自己的干部，靠自己干，所以京东方的领导人对于新出现的产业机会具有高度敏感性。
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第三，对技术替代的恐惧和敏感。理解京东方的行为，就必须理解北京电子管厂的衰落带给整整一代人的“创伤”——一个曾经令其职工充满自豪感的大企业，就那样眼睁睁地随着产品市场的萎缩而走向毁灭。用王东升自己的话说：“在经历第一次替代之危的惨痛之后，我始终是一个惶者，惶惶不可终日，始终忧虑下一轮替代之危，由此而生‘惶者生存’的理念……”对于经历过毁灭的管理者来说，技术永远会发生变化，今天的一切——无论多么成功或辉煌——都是不牢靠的。在平板显示的技术替代“山雨欲来风满楼”的时候，京东方的领导人从没有过“CRT还可以再延续10年”的想法，而是坚定地相信CRT显像管一定会被新技术替代。经历过毁灭使京东方领导人相信技术替代是工业发展的规律，要想使企业长盛不衰，就必须主动参与技术变化过程，而且必须自主掌握技术。
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当然，无论信念的作用有多大，进入TFT-LCD工业毕竟是由领导人做出的决策，所以总会受到个人特点的影响。就领导者的个人特点来说，几乎所有愿意评价王东升的人都有一个共识，就是他的思想极为活跃，而且总是往前想（京东方人的普遍说法就是“跟不上董事长”）。虽然王东升的想法是否可行同时也取决于产业变化所带来的机会——就像他曾经的失败所证明的那样，但当TFT-LCD工业的演进开始改变显示器技术的前景时，就是这个特点使他在别人还在观望时就坚信CRT显像管一定会被平板显示器所替代。于是，由组织塑造出来的信念和永远向前看的个人品质使王东升形成了一个远见：京东方应该进入TFT-LCD工业。
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今天回过头来看当时的决策，其实可以看出京东方的决策中存在着王东升的“误判”。第一，由于当时很难得到国家的支持，他过分相信了资本市场，但后来的事实证明注重短期高回报的资本市场并不支持发展这样的高技术产业。第二，虽然对风险有所意识，但他仍然低估了在这个工业中竞争的难度和站稳脚跟所需的时间长度。第三，他相信只要靠自己努力就能成功，但忽略了干这样的工业需要社会的广泛支持。所有这些被王东升所忽略的因素实际上就是京东方当初进入这个工业的结构性条件，如果这些条件不变，京东方注定失败。京东方之所以没有失败，是因为她后来以自己的坚持和奋斗改变了这些结构性条件——赢得了政府的投资和支持，也赢得了社会的理解和支持。只是这些变化不是当初决策者所意识到的——这就是所谓的“不确定性”。因此，王东升的远见是信念的产物，而不是精确计算的产物。
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对上述分析的证明有待于本书后面内容的展开，而本章所能记录的，就是在那个历史关头，“不自量力”的京东方突然转身，选择了自认是“天生注定”的命运，孤独地走上一条绝无回头机会的道路。
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(1) 这里的信息来自本书作者于2013年2月参加一个活动时与原孝钟的谈话，但因为不是正式访谈，所以没有将他列入访谈名录。
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(2) 与王东升同时代的一位同事也回忆说：“我们那个时候，因为家在北京，除了上班，就打球打扑克，比现在轻松。但东升下班后就在办公室看书，除了业务其余什么事情都不干。他都一人整天在看专业杂志、期刊，很少出来和人闲聊”（张引访谈，2013年5月8日）。
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(3) 王东升访谈，2013年10月9日。
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(4) 事实上，改革方案的主要内容都起源或酝酿于张红飚时代，但新领导班子比以往更坚决、更彻底地实施。
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(5) 原来的总厂-分厂制是集中体制，总厂在银行开户，但下属单位不能在银行开户。改革过程中曾把各分厂当作内部模拟核算单位，但花钱必须通过企业内部银行，仍然是一支笔控制。
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(6) 周原访谈，2013年4月17日。
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(7) 《关于对五元粮价补贴给予补助的请示》，1992年3月18日； 《关于对鸡蛋、蔬菜、肉价补贴给予补助的请示》，1992年11月29日。（北京东方电子集团股份有限公司档案）
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(8) 《关于北京东方电子集团公司改组为股份有限公司的请示》，1992年7月17日（京东方档案）。
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(9) 北京市经济体制改革办公室：《关于批准设立“北京东方电子集团股份有限公司”的批复》，1992年11月7日。
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(10) 《中华人民共和国公司法》由第八届全国人大常委会第五次会议于1993年12月29日通过，自1994年7月1日起施行。
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(11) 王东升访谈，2009年4月2日。
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(12) 北京东方电子集团实施股份制时的股权结构：
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单位 持股份额（万元） 比例 北京电子管厂 10308 39.41％ 北京华银实业开发公司 9976 38.13％ 工商银行北京信托投资公司 5005 19.14％ 江门国际投资公司 200 0.76％ 内部职工股 670 2.56％ 总计 26159 100％ (13) 《改革与发展的基本思路（一九九四年集团工作会议讲话）》，1994年2月20日，京东方档案。
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(14) 王东升访谈，2009年4月2日。
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(15) 201、202、203是装配车间，204是机电修车间，205是栅极车间，206是云母片车间，207是成品管子的检测车间，208车间不以电子管为主，做研发；后来还有209车间，做舞台灯等产品；210车间是机械车间，为电子管配套；211车间做玻璃玻壳。分厂还设有组织、生产、经营、财务、人事、产品质量、办公室等科室。
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(16) 设备老旧到什么程度？据一位当时在二分厂工作的老人回忆：“这些设备还是1956年建厂时的东西，不搬都已经坏了，搬了还能再生产吗？比如说老电气工作台，干着干着出问题了，有人说要把电工师傅请来修设备，但来了根本没法修，踹两脚就好了。短路了就直接哐哐踹两脚就续电了”（刘文芝访谈，2013年5月3日）。
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(17) 刘文芝访谈，2013年5月3日。
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(18) 同上。
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(19) 北京电子管厂/东方电子集团的结构改革（包括下岗）比大多数国有企业要早好几年，其原因与工业性质有关——由于电子工业的技术变化快，所以该工业中的国有企业在改革开放后更早地陷入困境。
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