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IBM公司Thinkpad 700C定价为4350美元，而这个产品的竞争对手——东芝T4400SXC同样也采用486处理器，但显示屏为9.5英寸的，以3999美元替代原来的5499美元，这种竞争使那些采用386处理器的笔记本电脑价格急剧下跌，价格战和产量大战都开始了。1992年，IBM个人电脑公司收到了10万台以上的订单，这使TFT-LCD找到了应用，预期每年有70％以上的增长，而10.4英寸显示屏也成为主导设计。
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1993年早期，微软发布了Windows 3.1操作系统，支持256种显示色彩，这加剧了对彩色显示器的需求，特别是使用微软操作系统的IBM电脑。IBM把在笔记本电脑市场上的巨大成功转化为对平板液晶显示器的购买力，促使夏普、DTI、NEC、星电、富士通等公司纷纷调整投资计划，增加建设新的TFT-LCD生产线。
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到1994年，全球笔记本销量达到了7800万台，其中大多数还是没有采用彩色TFT-LCD液晶显示器的。当时的分析预测到1995年，笔记本电脑会有30％的增长，如果都装上TFT-LCD，面板的需求缺口仍然很大。1994年的TFT-LCD面板仍然非常短缺，订购一台已经成为时髦产品的笔记本电脑往往需要3个月的时间。IBM和东芝的高管每天早晨都会问DTI：“今天我们能拿到多少面板？”（Murtha et．al 2001，p．119）。短缺使得扩张产能成为必要。1994年7月，IBM和东芝宣布向DTI投资4亿美元建新线，建成后能使DTI的产能翻番。夏普也在1994年5月和6月开建两条2代线，日立则在同年12月开建。所有这些新产线都安装了应用材料公司的CVD系统。
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当夏普和DTI的2代线设备还在安装的时候，它们就已经开始和应用材料公司讨论3代线的设备了。3代线需要550mm×650mm的玻璃基板，能生产6片以上的12.1英寸的显示。夏普认为，如果它能抢先进入更大尺寸液晶面板的市场，与新发布的Windows 95操作系统相匹配，夏普11.2英寸大小的屏幕就能更持久地被市场所接受。笔记本电脑的市场竞争以及软件、互联网应用的需求变化，推动产品开发以前所未有的速度发展，而笔记本电脑制造商则以屏幕尺寸和图像质量作为产品差异化的主要手段。IBM是第一个探求产品特征与用户偏好的笔记本电脑供应商，用户喜欢IBM Thinkpad的重要一点就是喜欢它的屏幕，他们对显示屏的亮度、图像质量和尺寸大小都很敏感。但这给工业决策者们带来挑战：显示屏似乎越大越好，便携性也在一定限度内起作用，但到底应该尺寸多大（一种理论认为，允许用户在飞机经济舱座位上也能打开笔记本电脑的尺寸是屏幕大小的极限）、响应速度多快呢？什么样的特征和价值能标志着液晶屏的世代转换？这些问题关系到什么样的厂商能存活下来（ibid.，p．123）。
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应用材料公司的市场营销和研发人员再一次被推到解决问题的前沿：下一代的设备究竟应该适用多大的玻璃基板？日立的设计者也投入大量时间考虑对用户最有吸引力的显示屏的大小和价格，他们决定跳过3代线直接做4代，就相当于当初跳过了1代线一样。日立认为14英寸液晶屏可能会成为笔记本电脑的主导设计，而可视范围等于20英寸CRT显示器的18.1英寸液晶屏会成为桌面显示器的主导设计。日立的设计者想利用他们的新“超级TFT-LCD”技术（即IPS技术）的提供宽视角，那是桌面显示器用户所需的。
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笔记本电脑是拉动TFT-LCD工业起飞的第一个大众消费市场。笔记本电脑对于TFT-LCD技术发展的重要性在于，即使是电子手表、计算器以及微型电视的市场需求也不足以保证创新者能够把对液晶显示技术的研发坚持到电视时代，而再次拯救了TFT-LCD技术发展的需求条件又是一个与电视不直接相关的产品——笔记本电脑。
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国际化的笔记本电脑工业为TFT-LCD打开了市场，为该工业提供了产品开发和技术能力进步的平台，同时也使TFT-LCD工业具有全球化的性质。在那个关键阶段，不仅全球排名前四的笔记本电脑厂商（东芝、IBM、戴尔和康柏）有3个位于美国，而且大部分为推动电脑产品变化而提供系统和解决方案的组织——包括英特尔、微软、美国国防先进研究项目管理委员会（DARPA）——都来自美国。
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综上所述，推动TFT-LCD工业起飞的两个现象导致了这个产业的全球依赖性。第一，企业需要持续进入快速演进的采用平板显示的终端产品市场；第二，企业需要参与快速的平板显示技术知识积累和变革（Ibid.，p．4）。如果做不到这两点，任何企业都会丧失竞争力并被主流市场所淘汰。于是，当国际化的产业主流形成后，即使是落后者的追赶，也不可能游离于这个主流。正是由于这种原因，美国政府企图通过产业政策另辟工业路径的努力以失败而告终。
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1980年代后期，当美国在全国范围内开始讨论高清电视的时候，美国在显示制造技术上的落后引起了政治上的关注。1990年，全球90％的TFT-LCD液晶显示器是在日本生产的，到1994年，这一比例上升到94％，而美国只占不到3％。美国政府官员和重要的工业领袖都认为，日本企业在高清电视（HDTV）和平板显示上的领导地位最终会威胁到美国的先进电子产业（Borrus and Hart 1992；Hart et al．2000）。在老布什总统任职期间，共和党政府不会推动某个具体的产业发展，但民主党控制的国会还是促使政府为先进显示技术研究提供了基金，大部分是通过国防部的国防先进项目研究局（DARPA）的高清系统项目。从1988年开始，这个项目每年获得5000万—6000万美元的发展基金。从1989年开始，DARPA开始为平板显示发展提供基金，作为支持高清电视项目的一部分。国防部的官员争论说，平板显示对于武器系统的重要性就如同半导体芯片和微处理器。最明显的应用是在飞机的驾驶员座舱、潜水艇、船舶、坦克等地方替代笨重而又寿命较短的CRT显示器；未来的步兵团可以装备头盔显示器和可穿戴计算机，以便为指挥中心提供敌人方位的信息源；士兵们可以携带坚固的笔记本电脑上战场，可以显示重要的工事、目标和武器状态信息，提供与司令部和控制中心的联系。
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到1990年代早期，尽管美国成功地对日本平板显示厂商实行了反倾销诉讼并提高了TFT-LCD的关税，但美国的平板显示工业没有表现出任何要追赶日本竞争者的迹象。1993年2月，美国经济顾问委员会主席Laura D’ Andrea Tyson和国家经济委员会主席Robet Rubin在一次会议上提出，在当前形势下，政府应该进行干预以帮助特定产业的发展，而平板显示产业是一个很好的需要干预的例子。1993年7月20日，美国显示协会（USDC）成立，其主要使命是支持平板显示工业在美国的发展（Link 1998）。在最初的6年里，该组织包括了那些至少有50％美国所有权的平板显示厂商、用户、设备和材料供应商，但由于缺乏大批量制造厂商，显示协会“建立世界一流的美国制造能力”的使命很难完成。到那时，日本已经有大批量生产的第1代线在运行，而且已经在设计第2代线了。
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也是在1993年的7月，DARPA成立了平板显示制造商联合会，目的在于通过建立共同的生产平台和开发下一代生产设备来建立本国的平板显示工业。但成员企业关于优先发展哪种技术的讨论非常困难，因为美国的小型显示厂商有不同的技术战略，最终只是在必要的制造技术方面达成了有限的共识。尽管在平板显示协会的财政支持下开发了很多重要的新技术，但是没有几个公司的产品在平板显示的材料和设备市场具有国际竞争力。一些渗透到日本和韩国市场的美国主要企业并没有选择加入到美国显示协会的项目中：其中最引人瞩目的是康宁和作为美国最重要的平板制造厂商IBM。这就意味着没有一家显示协会的成员能通过与大批量生产者的合作而获益。
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1994年4月26日，克林顿政府宣布成立国家平板显示倡议组织（NFPDI），目标在于为美国军方及早提供有保证的、可行的、最先进的平板显示产品和技术，TFT-LCD、EL、FED、等离子以及其他的平板显示技术都得到了支持。但是，平板显示技术的持续创新需要企业在全球大批量消费市场上竞争。政策设计者认为，由政府主导的产业战略应该可以降低美国企业对大批量生产风险的担心，然后这些企业会自己采取行动。但1994年11月，民主党在美国国会两院选举中令人意外地失败，引发了一系列复杂的事件，严重阻碍了4月份克林顿政府宣布的平板产业发展计划。促进平板显示产业的发展本来受到两党的支持，但其中的一个重要基金来源——技术再投资项目（TRP）——却被共和党看作是使民主党政府获得政治利益的来源而封杀。TRP项目本来对外国参与者开放，它的停止使产业政策的开放度从1994年以后降低。当美国政府试图促进平板显示产业实现大跨越时，日本的国际化厂商、材料和设备供应商已经在大批量生产上取得了实质性的进步，但当时美国企业却要求通过贸易保护和政府平板产业促进计划来确保市场份额。加入政府的产业促进项目使美国平板显示厂商转向缺少大批量生产经验的设备商来共同开发，而不是在国际市场上选择最好的设备与合作者。
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美国和韩国在美国显示协会（USDC）的框架内的合作建议早在1994年就开始了，当时美国显示协会拒绝了LG和三星成为会员的要求。LG液晶市场部经理说，“我们已经与美国企业合作研究好多年了，问题是找到一个愿意生产的美国企业。但它们不能自己做决策，在行动前总是等待政府支持。”一些美国官员积极鼓励和韩国企业合作，但仍然关心政治灵活性问题，因为国会没有授权。1996年10月，韩国电子显示产业研究会和美国显示协会以谅解备忘录的形式合作，有26家成员企业和国防先进项目研究局（DARPA）官员访问韩国。备忘录预想能为美国设备和材料供应商与韩国制造商之间的合作提供基金，但关于与非成员企业合作提供基金等方面陷入复杂的谈判中，具体项目的执行非常缓慢。同时，产业的迅速演进又增加了额外的难题。1994—1997年，当为第一个合作项目提供基金时，三星和LG都已经成功地建立了第2代和3代生产线。现代集团也成功地建起2代线。后进者本身就面临着激烈的价格竞争，韩国企业都不愿意在大批量产线的关键阶段，冒着成本的潜在损失来使用新的、未被证明过的设备。令一些美国参与者吃惊的是，韩国电子显示产业研究会并没有权力要求或说服韩国企业去使用美国合作方的设备。1998年，亚洲金融危机使得产线投资减缓，这个项目置之一边。到此时，美国企业的平板显示项目大都处于关闭的境地。
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很多美国企业把自己与日本企业的差距看作是财务和市场结构的差距，把大批量生产集中于日本的根源解释为日本在1980年代末的资本成本低以及拥有本土的设备和材料供应商，却看不到知识和经验上的差距。这些美国企业自信美国在生产技术上的领先，它们指望国内的半导体设备制造商能提供设备和材料，以克服在生产制造上的落后；指望政府和风险投资家能为国内的厂商提供资金；也指望像国防、航空电子设备、医疗成像等细分市场来吸收它们的产出。这些企业通过建设小批量生产的产线来服务于高端市场，指望由此产生的技术基础和现金流可以使它们最终自动地跨越到大批量生产上。这些企业的生产线比日本企业的生产线使用了更高比例的本国设备，很多设备都是制造商第一次冒险应用，从来没有在低世代线中使用过，也很难整合提高到适合商业化的良率水平。
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到1990年代中期，风险投资家和美国政府都没有能力提供15亿美元以上的资金，无法使任何一家新企业参与大批量生产。政府官员想支持美国厂商，但被国内政治所限制，国际贸易法也不支持在制造上的集中投入。关税及贸易总协定（GATT）禁止政府对进行国际贸易的产品进行补贴，但允许政府支持研发，所以美国政府在研发上支持“下一代”设备制造商，以及研发下一代新平板显示技术的企业。但是细分市场吸收不了那种能促进生产技术进步，降低成本的大批量生产的产品。1999年，USDC终于允许外资企业成为会员，但那个时候已经没什么可选择的了。1998年9月18日，OIS公司（Optical Imaging Systems）宣布停产；1999年3月，美国TFT-LCD厂商dpiX进入60天破产阶段，寻求买家。同年5月17日，欧洲企业联盟，包括飞利浦、西门子和汤姆逊电子以及Planar Systems公司、Varian Man Systems公司，宣布收购dpiX公司80％的股份，施乐持有另外20％的股份，美国最后一家大尺寸TFT-LCD厂商得以维持。军方订单并不能够使上述两家TFT-LCD厂商维持业务正常运行，特别是考虑到国防部已经开始比较亚洲厂商的定价成本。Planar Systems，世界领先的场致发光（EL）显示厂商，成为美国本土唯一的TFT-LCD厂商。2000年1月，Planar的高层通知国防部，企业准备停产直到采购价格能够弥补成本为止。当时国防部已经为每张面板支付了12000美元的费用，而Planar宣称每片的价格在43000美元。同年9月，经过几个月的讨价还价未果，企业宣布放弃该项业务。而其实早在1992年，IBM表达了把DTI的技术许可给AT＆T和施乐公司的意愿，但DARPA不愿意相信一个位于日本的企业，因此不愿投资这个项目。AT＆T对政府基金中所隐含的政治意图非常沮丧，于是放弃了DARPA项目，最后和一家愿意转让平板显示技术到美国生产的日本企业合作。
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美国采取的战略是独创自己的路径，但企图在已经出现的国际化产业主流之外另辟蹊径恰恰是美国失败的原因。当日本的厂商、材料和设备供应商已经在大批量生产上取得了实质性的进步时，美国企业却实行要求通过贸易保护和政府平板产业促进计划来确保全球市场份额，结果是产业能力在亚洲得到增长，但在美国却没有同步增长。由于使用政府资金的限制条件，参与产业促进项目的美国平板显示厂商不是在国际市场上选择最好的设备商和合作者，而美国的设备厂商也缺少与大批量平板显示厂商（集中在东亚）的正式关系。于是，在美国建立一个势均力敌的平板显示集群的努力，割断了美国企业与创造出这个工业的供应商、客户、互补资产和知识流的联系，专注于军用显示的小批量生产阻止了美国厂商利用国际化网络中流动的缄默知识。只有拒绝接受政府资助的IBM、康宁和应用材料公司通过主动与日本企业合作，才成为这个产业中的主要玩家。美国纳税人和平板显示产业的一些企业家为20世纪90年代的失败政策付出了沉重的代价。从中可以得到的教训是，当新工业的出现越来越依托国际化的知识网络后，如果个别国家的政府沿袭本国政治的规则去干预企业，那就会阻碍本国企业参与新工业的发展（Spencer，Murtha and Lenway 2005）。
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光变：一个企业及其工业史 第三节 TFT-LCD工业的竞争动力
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美国建立本土平板显示器工业的失败并不意味着日本领先者的地位不可挑战，更不意味着后进入者不会成功。事实上，从进入产业化竞争阶段开始，进入TFT-LCD工业的浪潮就此起彼伏，成为推动产业发展的重要力量。在后进入者中，失败比比皆是，但成功者仍然出现，甚至出现了颠覆领先者地位的挑战者——最成功的是韩国的三星和LG。随着韩国企业在1990年代中期和中国台湾企业在1990年代末期的进入，大批量生产液晶面板的TFT-LCD工业演变成为一个东亚工业。
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特别值得指出的是，韩国企业凶猛的投资战略改变了游戏规则，使液晶显示技术进步的规律在进入TFT-LCD产业化时代后发生了明显变化。以韩国企业超越日本企业为转折点（1990年代末），TFT-LCD工业明显分为两个阶段。在早期阶段，能否找到应用领域是液晶显示技术进步得以持续的关键，所以研发战略（研发方向和应用领域选择）是技术进步的关键；但在随后的产业化竞争阶段，在产品性能改进（如显示屏尺寸扩大）和成本降低需要大规模投资的条件下，对产品性能改进和成本降低必然创造新需求的信念成为投资决心的关键，所以投资战略成为技术进步的关键。这个工业的投资强度是如此之高，只有决策者对市场前景的远见和信念——而不是眼前的收入——才能证明这种投资的合理性。
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要理解产业化竞争中的失败者为什么失败、成功者为什么成功，就必须把企业的战略与TFT-LCD工业的竞争动力结合起来考察，而这种动力特别体现在一个从该工业诞生后就在业界流行起来的概念——“液晶周期”（the Crystal Cycle）——上（Mathews 2005）。液晶周期的表现是：一批产业化的先驱企业开拓了液晶显示产品的应用，创造出对液晶显示的市场需求；当产品为市场接受后，一时的供不应求引发现有企业进行新的投资，并出现一批新进入者；新投资带来的产能迅速扩大导致生产过剩、价格下降，造成产业衰退；但价格下降却导致需求扩大——液晶产品的成本下降导致其应用范围的不断扩大，于是再次出现产能不足，又引发新一轮投资和新企业的进入……如此循环往复。这种周期性所反映的实质是工业创新与市场需求之间的动态互动关系。虽然研发液晶显示器的最初动机和想象力来源是开发平板电视，但当TFT-LCD工业的早期显示器面世后，由于尺寸不够大而且成本较高，所以并没有立即在电视领域取得什么进展，而是被局限在CRT不能满足需求的市场范围内。液晶显示器的市场范围扩大是随着它的尺寸增加和成本下降而逐步实现的，这个过程的背后就是TFT-LCD生产线的世代更换，而每一次液晶周期都这些变化与密切相关。
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由此就引入了企业决策者的主观因素。从上述液晶周期的动力看，如果仅仅依据现有的市场需求进行投资决策，那么这个工业前进的步伐只能是缓慢的；如果不是依据现有的市场需求，而是依据对市场前景的判断和信念进行更大规模的投资，那么技术进步和规模经济就会创造出新的需求——更大的尺寸、更好的画质和更低的成本会扩大液晶显示器的应用范围。但这只是事后才能看清的事实，而企业决策者在工业竞争的每一个时点上，面对的都是充满不确定性的市场前景。正是技术进步和市场的不确定性以及对市场前景判断的主观性，使企业家式的冒险精神和企业的战略行为在TFT-LCD工业的发展中发挥了巨大的作用。
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Mathews（2005）认为，企业的进入与液晶周期密切相关。他指出，成功的后进入者都是在液晶周期的衰退阶段进入的（见图3.4）：“以进入这个产业为目标的企业会利用第一次衰退期获得技术和技术能力——如韩国三星和LG公司在1993—1994年的第一次衰退期做的那样。他们雇用了那些过剩的日本工程师，在日本设立研发中心，以利用衰退期资源和知识的流转。然后他们等待下一次衰退期，于1995—1996年进行大规模的投资。相应地，台湾企业在第二次衰退中建立了自己的能力，在1997—1998年的第三次衰退中，当日本企业减少投资，中国台湾企业成功谈判增加自己的投资，获得技术转让。在2001年的第四次衰退中，新的台湾进入者通过投资各种基础的TFT-LCD技术获得成功。”这样的战略只对新进入者有用，因为衰退给他们带来了增加投资的“机会窗口”，但是在位者不能这样做（Mathews 2005，p．22）。
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