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图3.4：液晶周期（1990—2003）
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图3.5：液晶周期（2002—2008）
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注：由于数据来源和所用指标的不同，采用了2张表格。图3.4转引自Mathews（2005），在每一次液晶衰退期都有一批新的企业进入该工业，进行反周期投资，从而获得竞争优势。图3.5的数据来源为Display Search，图中展示出2002—2008年TFT-LCD行业税前利润率的波动。两组不同的数据都展示出该工业很强的周期性特点。
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TFT-LCD成为一个工业的开端是在1991年。当时的产业创新者，即一批日本企业——夏普、NEC、IBM日本与东芝的合资公司DTI——第一次开始进行液晶面板的批量生产，开创了TFT-LCD工业的技术轨道；它们是毫无争议的领先者，其竞争的动力在于能否使批量生产达到满足商业化产出的要求，以及能否为液晶显示找到新的应用。笔记本电脑的显示屏是TFT-LCD的第一个关键应用，这个应用市场的出现拯救了那些在此前20年间对TFT-LCD的技术研发投入了巨大心血的企业。为满足这个新需求的大规模投资造成了供过于求，使这个新工业在1993—1994年经历第一次衰退。衰退所释放出来的技术资源为新的日本企业的进入创造了空间条件——像松下、日立和星电就是在这个时期进入的，它们可以通过利用由应用材料公司提供的新的“2代线”生产设备获得额外的生产收益——更高的良率和更大的显示屏，获得某种意义上的后进者优势。所有这些参与者都享受到1994—1995年产业上升期带来的利润。到1990年代中期，两批日本企业的进入使日本成为TFT-LCD工业的主导者，其全球市场的份额高达95％以上。
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在1995—1996年液晶产业的第二次衰退期里，韩国企业进入了TFT-LCD工业。韩国企业在后来的年月里重复了它们在半导体存储器（DRAM）工业的成功。在此10年之前，当韩国企业决定投资半导体存储芯片时，日本企业正主宰着新兴的半导体市场（连发明了DRAM的美国英特尔公司当时都招架不住日本的竞争，不得不退出这个领域而转向CPU）。但韩国企业进入后，在不得不忍受多年亏损的条件下坚持不懈，硬是把日本挤下了世界第一的宝座。当韩国企业在决定进入半导体的10年之后又决定进入TFT-LCD工业时，这又是一个由日本企业主宰的世界市场；但韩国人却从日本人的成功上又一次看到了即将腾飞的工业，他们把它称作继半导体芯片之后韩国电子工业继续发展的第二顿饕餮大餐（Kim，1997，p．144）。就像是历史的诅咒，凶猛的韩国企业在TFT-LCD工业花了不到10年的时间，就再次把日本企业挤下了世界第一的宝座。
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韩国企业早在20世纪80年代就已经开始了对平板显示技术的研发。三星电子的子公司三星显示设备公司在1984年就设立了TFT-LCD研究小组，随后从美国OIS公司获得技术许可，它投资TFT的技术标准更多是出于战略而不是近期利润的考虑。给三星的人增加动力的是他们发现日本人正在开发液晶显示器，经过分析还发现TFT-LCD与半导体存储器的技术结构非常接近。1991年，三星电子在其半导体事业部内设立了一个特殊事业部，专攻TFT-LCD。三星管理层希望TFT业务能够为周期性很强的DRAM业务提供多元化发展的机会，同时能确保各种电子产品获得最先进技术的显示器件的稳定供货。同时，与日本竞争的民族自豪感也起到了作用——三星管理层认为日本产业观察家并不认为韩国企业是TFT-LCD制造领域的挑战者，没有把三星当回事，这反而激起了斗志。但TFT-LCD事业部在三星电子内部是个丑小鸭，多年亏损，一直受到其他部门的歧视。即使这样，三星集团仍然坚持对其投资。
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LG电子则是从1987年开始了对液晶显示器的研发，到1989年展示了第一个可用的成果，并于1990年成立了专门的研发中心，有大约250名员工在试产线上工作，每年生产12000片的10.4英寸和12.1英寸SVGA液晶面板。当开始考虑进入大批量TFT-LCD的生产时，虽然未来需求的不确定性阻碍了基于严格财务分析的决策，但LG管理层更相信液晶带来的便携式显示会极大地影响多媒体产品的市场渗透率，而LG本身又是一个始终坚持做多媒体产品的企业。同时，LG也希望能减少对日本核心元器件的依赖——专用电机和芯片的短缺就曾经影响LG的录像机生产。为了保证未来液晶显示器的供应，管理层认为5年的亏损期是可以接受的（Linden et al．1998，p．18）。
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1988年，现代集团也开始了研发，成立了LCD事业部。1990年，现代电子从日本Oprex公司引进了TN-LCD技术，同时还派遣工程师到Oprex接受LCD的生产和设计培训，并从日本进口了一整套生产线。通过国际培训和公司内部研发奠定的能力基础，现代电子在几个月内开发出自己的TN-LCD产品，并在1993年开发出了STN-LCD产品。在半导体工业的基础上，现代决定开发TFT-LCD，并向日美企业寻求技术帮助，但遭到拒绝。1992年现代电子开始和美国的一家名叫Alphasil的TFT-LCD小公司以及创始人霍尔姆贝格合作。这家小企业之前的资助公司是霍尼韦尔，但后者最终放弃了资助。而现代电子的管理层对霍尔姆贝格用极低成本建立试产线印象深刻。现代电子总裁郑梦宪派出一支工程师团队去加利福尼亚和霍尔姆贝格一起工作。这一项目成为现代的1代线，生产航空和军用的专用显示器。1992年，现代电子建立了由霍尔姆贝格负责的合资企业ImageQuest技术公司，投资1600多万美元开发10.4英寸TFT-LCD。现代通过ImageQuest学习到大量的TFT-LCD技术。但是管理层意识到大多数产线上的美国设备仅适用于研发，但不一定适用于大批量生产。1997年11月，ImageQuest关闭。现代电子的发言人称，合作“已经满足了商业使命”（Kim 1997，pp．16-18；Murtha et al．2004，pp．169-171）。
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由于需要冒大规模投资的风险，所以进入TFT-LCD工业不仅需要能够开发出产品原型，还需要掌握量产的工艺能力。1990年代初，韩国企业是通过在试产线中应用最先进生产设备作为学习平台来开发和培养TFT-LCD量产能力的。虽然它们在半导体（特别是DRAM）制造技术方面的能力有助于掌握制造流程前段，但它们发现在制造流程中段的液晶灌注工艺方面还远不如日本企业那样成熟，于是就想方设法学习日本的技术。当时日本企业对技术把持很严，于是韩国企业就采取利用星期天工程师和在日本设立研发机构的方式学习技术。三星在第一次液晶衰退期间就在日本开设了一个研发机构，以利用失业的日本工程师。韩国企业这种积极的“自主创新”努力积累了进入这个工业的能力。1991年，三星建成了一条300mm×300mm的试产线，第二年又研发了在300mm×400mm的玻璃基板上一次生产2片10.4英寸液晶显示器的技术。
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三星于1993年开建了第一条大批量生产线（370mm×470mm玻璃基板的2代线），于1995年2月建成投产。1993年，LG的第一条大批量生产线（2代线）动工，1995年8月建成投产（月产10K，即10000片，到1996年底产能扩展到每月40K(5)）。1993年后期，现代电子的2代线破土动工，现代集团由于投资朝鲜金刚山旅游项目，使建线延误了一年多，它的第一条量产线（2代线）到1996年第四季度才投产。这个延误是致命的，它使现代集团的液晶业务刚开始量产就遭遇了亚洲金融危机，使它再也没有能够赶上三星和LG的步伐。
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与美国另辟蹊径的做法不同，韩国企业采取的战略是加入主流（产业和市场）进行赶超，通过参与技术合作、结成战略联盟以及签订长期合同等形式与外国企业合作。1995年，三星和另一个后进者——日本富士通签订了专利交叉许可协议。富士通提供宽视角技术交换三星的高孔径比率（high-aperture-ratio）技术。虽然很大程度上依赖国外设备制造商，三星也利用自身能力满足投入需要。在1996年下半年，三星与美国玻璃巨头康宁公司合资生产熔融玻璃；三星航空公司（后改名为三星Techwin）投资光刻机设备；三星显示设备公司制造彩膜；而三星电子提供驱动电路（Linden et al．1998，pp．15-17）。
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LG采取了比三星更开放的战略联盟方式。1994年，LG投资3000万美元和日本的元件企业Alps Electric合资开发超清洁制造工艺，并第一次在3代线上应用了这一技术。LG还有其他一些合作开发项目，包括持有美国一家测试设备厂商Photon Dynamics的股份。Photon Dynamics在开发制造过程中测试单个TFT-LCD像素的检测设备方面处于领先地位。这一合作项目对于LG实现产品零缺陷的目标至关重要，帮助LG获得了价值10亿美元的合同——为康柏连续5年提供12.1英寸及更大尺寸屏幕，尽管这个时候LG还只有1年的大批量生产经验。TFT-LCD的生产帮助LG改善了在下游市场的位置。1996年5月，LG和美国的数字设备公司（DEC）建立了战略联盟，为DEC提供11.3和12.1英寸的平板显示器。另外，LG还在1997年8月为DEC设计了超薄液晶显示器，取代了之前和DEC交易的日本西铁城手表公司。
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自从韩国企业进入TFT-LCD工业后，“反周期投资”就成为伴随韩国企业行为的概念。与衰退期削减投资的惯常行为不同（也不同于Mathews的上述理论预测），在1995—1996年液晶产业的第二次衰退期里，刚刚进入的韩国企业继续投资建设新的生产线——典型的进取性反周期投资行为。1996年10月，三星建成了3代线；LG则于1997年11月建成了3.5代线，并推出全球第一片14.1英寸XGA(6)等级的笔记本电脑用面板；现代集团也于1997年第四季度建成3代线。这些生产线都使用了最新的3代线设备。1997年3月，现代动土建3代线，能切6片12.1英寸的显示屏。尽管是一个后来者，现代还是在1996年底获得了东芝的信任：东芝与其签订了每月购买1万片12.1英寸显示屏的合同。东芝还向现代转让自己的设计，而之前现代曾获得东芝的技术许可。现代最初在韩国的几家TFT-LCD厂商中采取了最全球化的战略，但是ImageQuest的经验以及在使用美国生产的半导体设备遇到困难使得现代转向了亚洲设备供应商。现代相信美国的设备只适用于小批量生产，没有把ImageQuest的工艺经验应用于韩国的大批量生产。结果，当该企业再求助于日本的设备和专家时，在把产出提高到有竞争力的水平上比其他企业晚了一步。
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1997年亚洲金融危机爆发之后，全球液晶市场也陷入不景气，日本厂商虽然几乎完全垄断了液晶显示王国，但大多面临亏损的窘况。这种情况下，三星电子和LG却再一次采取了反周期的投资战略，果断地在LCD领域投入数十亿美元建设大尺寸液晶面板生产线，积聚了惊人的爆发力。继LG于1997年11月率先建成第3.5代线之后，三星也于1998年第四季度切入第3.5代线（600mm×720mm玻璃基板）的量产。当时的LG受到了来自韩国政府的压力，要求将其TFT-LCD部门出售给现代集团，就像韩国政府要求起亚将汽车部门出售给现代集团一样。然而LG却坚持独立，其2号工厂于1998年开始大规模生产。韩国工业至此领先于当时只有3代线的日本企业，开始掌握开创新世代玻璃基板规格的能力。
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韩国企业在第3代技术上作为夏普、DTI和日立的紧密跟随者，他们通过日本周末兼职科学家的“汉城高速”获取能力。韩国企业的扩张也受益于国际化的产业链，不但主要的材料和设备供应商包括了一些美国企业，即使是日本的设备和材料厂商也是“积极和贪婪”的——当日本企业停止投资的时候，它们急于把自己的产品卖给更多的客户。设备和材料包含了新建产线所必备的大量关键知识，通过机器人化以及交钥匙工程，许多人的因素被基本消除了。这种国际化的性质有助于后进者超过领先者。
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韩国企业从开始量产到盈利经历了很长的时间。三星的液晶业务从1990到1997年连续亏损了7年，在1991—1994年期间平均每年亏损1亿美元。但凭借韩元贬值和生产规模扩大，三星到1997年年末实现了“咸鱼翻身”，一举扭亏为盈。1998年，三星的出货量更是跃居世界第一。LG的液晶业务从1987年到1994年，平均每年有5300万美元的亏损，持续了8年。
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1999年是韩国企业的转折点：5月，LG和荷兰飞利浦宣布，后者以16亿美元的投资换取LG液晶业务的50％股份，新组建的LG飞利浦公司（LG·Philips LCD）于9月正式运营。此前，飞利浦也曾涉足TFT-LCD领域，但始终不能在量产上取得突破，于是选择与LG结成战略联盟。而LG则不仅因此而获得投资，而且也使飞利浦成为在韩国设立合资工厂的大客户。同年7月，苹果电脑公司向三星投资1亿美元，以加速其液晶生产设施的建设；10月，三星接获戴尔价值85亿美元的TFT-LCD大订单的合同；11月，现代集团与3家笔记本电脑制造商——IBM、康柏和Gateway——签订了5年80亿美元的供货合同。1999年，三星在全球平板显示器市场的份额达到18.8％，名列第一，LG达到16.2％，名列第二；这两家韩国企业的市场占有率分别超过了原来的龙头老大日本夏普。
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当2001年全世界TFT企业都在亏损时，LG咬牙投资建设世界上第一条5代线（1000mm×1200mm玻璃基板），当年8月安装设备，并于2002年5月建成投产。这条线使LG的TFT-LCD市场份额在2002年10月第一次超过三星（LG的第二条5代线于2003年第二季度投产）。三星于2001年底发现自己的5代线计划已落后于对手，于是加快步伐，一口气连建三条5代线（分别于2002年第三季度和2003年第二、第四季度投产），但直到2003年12月才再次小幅超过LG。只有现代集团落伍了，它受财务危机的拖累，已经没有力气再建5代线，最后不得不决定出售液晶业务。
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韩国企业的进入和凶猛扩张改变了TFT-LCD工业的游戏规则，它们不顾短期赢利状况而采取进取性投资战略，而支撑这种行为的是对市场前景的远见和信念。在价格下跌、生产过剩、其他企业削减投资而且谁都不知道何时有转机的时候，企业增加投资是需要有特殊勇气和胆魄的，必须具有对衰退期之后必然紧随增长期的信念。从由眼前盈亏所左右的财务逻辑来看，韩国企业的行为的确令人费解。2001年10月底，在日本横滨举行的国际光电大展期间的一个研讨会上，某日本知名大企业的一位高管以泰坦尼克号为例质疑韩国企业准备投资5代线的决策（讽刺韩国人以为越大越好）。
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但事后看，率先建设5代线正是韩国超过日本的分水岭。一个具有讽刺意味的事实是：推动TFT-LCD跃入电视应用阶段的主角不是作为产业化先行者的日本企业，而是后进的韩国企业——在桌面电脑上替代CRT并批量应用于电视的TFT-LCD液晶面板是由5代线首先生产的（5代线可以经济合理地切割大到26英寸的屏），而率先建成5代线的企业恰恰是从此被称为“韩国双雄”的三星和LG。那时，不仅日本企业不相信韩国企业能够为其5代线找到足够大的市场，而且业内甚至认为5代线已经达到了液晶工业的物理极限。只是当两个韩国企业凭借5代线使TFT-LCD进入桌面电脑和大尺寸电视并因此而获得了巨大的竞争优势之后，日本夏普才改变了保守态度，跳过5代线去直接建6代线（见下）。因此，夏普向大尺寸TFT-LCD的进军动力其实是来自韩国企业的竞争压力和榜样作用。新进入者驱动竞争的动态性体现在，它们进入更大尺寸的面板生产使得能应用于更新的领域，包括大尺寸笔记本屏幕以及第一次应用于桌面监视器。这些由韩国新进入者驱动的新应用对扩展市场带来了巨大的影响。
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工业史证明了韩国企业改变游戏规则行为的合理性。当TFT-LCD工业开始成熟后，它就展现出与半导体工业类似的基本特点——新产品的开发同时就是新工艺的开发，为新产品开发所需要的试验只有在与生产同一地点和完全真实的运行条件下进行才是有效的。因此，TFT-LCD工业的技术进步和产品创新都离不开对新的生产设施的投资（例如，更大尺寸的显示屏只能由更高世代的生产线生产出来）。由于产品创新要求新的生产设施，所以投资成为这个工业的技术进步、产品创新和市场竞争的关键因素，而且也使这种投资的强度高、规模大，并因此而导致了高风险。正是在这种条件下，投资战略——而不是抽象的技术水平——成为任何企业在TFT-LCD工业中获得成功的关键要素。
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同样的变化也发生在需求方面——准确地说，是技术进步与市场需求之间的关系：不再是TFT-LCD技术本身，而是TFT-LCD工业的技术进步在创造需求。由于竞争所推动的技术进步和工业创新，TFT-LCD最终不但进入了电视时代，更是超越了电视本身——其应用范围包括了电脑、电视、手机、数码照相机和摄像机、移动多媒体、公共显示屏。即使是电视本身，TFT-LCD技术也使电视的显示屏幕面积大大超越了原来无法想象的尺寸。更一般地说，液晶平板显示器使所有需要显示的产品都变成可移动的了。不再是现有需求限制技术进步，而是技术进步决定需求的范围。但技术进步所需要的投资强度是如此之高，只有决策者对市场前景的远见和信念——而不是眼前的收入——才能证明这种投资的合理性。
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1997年爆发的亚洲金融危机打断了第三次液晶景气，从该年第四季度起，液晶面板价格节节下跌，甚至低于制造成本，至1998年初跌到谷底。财务负担加重的日本企业似乎失去了勇气，认为产业风险过大，于是缩减投资，除了夏普、日立和鸟取三洋继续对3.5和4代线投资之外，其他日本企业的投资都处于搁浅状态（对于什么是日本企业采取“保守”态度的根源，我们下节讨论）。但这一轮衰退却引来了新的进入者——中国台湾企业。
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