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京东方派到韩国谈判的分为资产组和资金组。派驻韩国现场的资产组由韩国建负责，资金组由王彦军负责。韩国建是1953年生人，在北京长大，不满16岁（1969年4月）就到内蒙古农业区插队，1973年参加了被“张铁生事件”搅黄了的考试，进入北京工业大学学习。1976年毕业时分配到北京电子管厂，他从八分厂（玻璃分厂）的技术员干起，后来成为该分厂的总工。曾经担任北京旭硝子电子玻璃有限公司副总经理8年（总经理是日方人员），积累了丰富的国际经验，2000年被王东升调到总部参与引进TFT-LCD技术的国际谈判(8)，于2001年初开始负责TFT项目组。
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谈判开始时，韩方要求京东方接受他们与台湾K公司的协议内容，还派生出很多“无理要求”。韩国建坚持那个合同只能作为参考，而且带着“谈不成”的心理去谈。他发现韩国人与日本人不一样。日本人细致，不容易答应你事，但一旦答应了就不会变；韩国人做事比较粗，说话不算数的情况比较多，还会反复。卖方不细致，买方可不能不细致。韩国建带领的谈判小组（“一帮孩子”）对HYDIS的家底进行详细核实，细到把固定资产的清单都和实物一一做对比，从动力设施到研发系统包括材料，小到仪表、天平都要对照清楚，连螺丝钉都不放过。他们在清单和实物之间发现很多差异，有很多资料不真实，账上有但实物没有的情况很多，每遇这种情况就在对方在场时对不相符的地方进行修改。为摸透技术，韩国建亲自进工厂生产现场10多次，因为无法当场记录，就带着录音笔在里面，以声音的形式把工厂的设备和运行参数都录下来。京东方谈判小组还聘请韩国太平洋事务所的律师，让自己的年轻律师跟着韩国律师学习，掌握所有的法律文本和政府的法律条款，建立起良好的谈判基础(9)。
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商务谈判由陈炎顺、王家恒和王彦军等人负责，其焦点是收购价格。谈判开始时，现代的报价是4.5亿美元，而京东方当然希望能降低价格，但什么价格水平才物有所值、又能达成妥协呢？当时现代同时在和三个买家谈判，而且液晶市场价格在谈判过程中下跌得很厉害。面对这些不确定性，国内出现很多不同的声音，陈炎顺等人心里也犯嘀咕，到底收购还是不收购呢？陈炎顺、王家恒等人多次赴韩国与对方会谈，市经信委领导也亲赴韩国考察了解情况。此时整个现代集团和现代半导体的财务危机加重，导致其债权人要求其资产变现，而2002年下半年又遭遇液晶周期的衰退低谷，促使现代半导体急于出手。通过正式和非正式的多次谈判，最后由王东升亲自出马，双方在北京谈了一天一夜。次日凌晨，对方终于接受京东方报出的3.8亿美元收购价(10)。
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2002年7月，双方签订了收购谅解备忘录，现代半导体同意以3.8亿美元的价格向京东方转让HYDIS的全部股权。在此基础上，双方于8月签订收购协议，开始尽职调查，并定于2002年12月31日交割。临近交割日期时，韩国建查出列在出售清单上的一台设备是HYDIS租用别人的资产，这是一件非常严重的事。韩找到社长查问此事，对方本能地问道：“就这一份吗？”韩国建听了“心里咯噔一下”，立刻说这只是一份样本，给你看看。回去后，韩国建让所有人员重新核查，结果当场就查出有价值40万美元的设备不属于HYDIS。经过与韩方的交涉最后核实，HYDIS净资产中约600万美元设备是租赁的，欠2100万美元的设备款未付，租赁方可能收回。面对这个“漏洞”，HYNIX承诺从8000万卖方信贷中抵扣，或从3.8亿美元的收购款中扣2100万作为托管。
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此事一出，王东升宣布协议作废，以对方作假为由不成交，并让韩国建带领所有的谈判人员回到北京。京东方谈判人员在12月31日凌晨给韩方发了取消协议的邮件，关闭所有谈判人员的手机，第二天一早全部撤回北京。
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这个横生出来的枝节立刻凸显跨国并购的风险，也再次引起京东方内部的争议。当时面临着一个选择：是不是还继续完成收购？2003年的1月2日下午2点，京东方执委会召开TFT-LCD项目专题会，会议开到下午6点又换到一个大会议室开了扩大会（有董事会成员参加）。刚刚回到北京的韩国建对资产交割和HYDIS的经营情况进行了汇报，指出按当时的市场价格，HYDIS在2003年仍然会经营亏损。他提出，由于HYNIX隐瞒资产的把柄被抓，所以京东方掌握了主动权，可退可进。由于收购合同已过期失效，HYNIX面临的压力较大。他同时认为，收购的最大风险不是经营风险，而是HYNIX/HYDIS不可信。会议讨论和比较了下一步行动可能采取的三个方案。方案A：收购HYDIS，在北京建5代线；方案B：收购下游显示器代工企业冠捷，并组建TFT技术团队，或寻找技术合资，伺机在北京建设5代线；方案C：放弃大尺寸显示，发展小尺寸显示屏。
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会议上出现了强烈反对收购的意见，其主要理由有二：第一，市场风险难控。HYDIS在2002年第四季度的经营状况恶化，未来难以看好；一旦台湾正在建设的几条5代线投产，HYDIS的经营能力肯定不能维持。第二，韩方不可信。HYNIX隐瞒资产的做法不诚信、不规范，京东方不能和这样的企业合作，何况这个产业是高技术的，收购后能否控制韩国员工的行为关系到成败。此外，大股东北京电控的部分领导也害怕京东方遇到的风险还会连累北京电控公司，反对收购。反对意见甚至尖锐地指出，已经到了“选择要命或要面子”的时候。
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此时，当初支持收购的人也开始动摇了，开始强调收购的条件必须保证现金流为正，同时也提出延长交割期限、深入了解情况和处理积存问题的建议。最鲜明的意见是梁新清说的：“TFT-LCD产业必须做，没有退路；除非2003年遇到灭顶之灾，那就全身退出，力保京东方。”面对种种质疑，王东升显然一时处于“守势”，不得不说：这些问题在董事会和股东会上都审议过，现在最重要的是执行层的信心和统一思想；真正的问题是要不要做TFT-LCD产业？如果不做它，那做什么？如果要做这个产业，不收购的话，另外两种方式怎么做？他也带有点“个人情绪”地说：“对于是否做TFT-LCD产业，不要从个人情绪角度来评价，应从大局为重。”其实，王东升把谈判队伍撤回来，不是不收购了，而是让大家冷一冷，思考如何争取更好条件完成交割，以及交割后业务怎么做。他还搬出市主管部门的领导帮助做工作(11)，统一各方思想。
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京东方谈判人员全部撤回后，韩方急了，在新年过后的1月3日派首席谈判代表追到北京，要求继续协商。2003年1月8日和11日，京东方执委会又连续召开战略研讨会，对各种方案进行评估。在1月11日的会上，执委会决定继续与韩方就TFT-LCD收购项目谈判，在确保3.5亿美元价格（折价3000万）基础上，努力谈判5000万美元以上的折价。谈判价格确认后，京东方可选择TFT-LCD的收购案。
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2003年1月14日，京东方收到韩方的正式回函，表示同意以原定收购款中的3000万美元优先抵扣短期信贷，余下抵扣长期信贷（实质是降价），并请求约定交割日。第二天，京东方领导班子开会，在得到梁新清、宋莹、陈炎顺等人的支持后，王东升宣布执委会正式决定执行A方案（收购），并布置下一步的工作：董事长王东升坐镇指挥；交割工作由副总裁陈炎顺、韩国建、王彦军负责；总裁梁新清协调内部资源，做好交割后的运营准备；同时集中培训赴韩国交割的人员。在与韩国现代最后签署收购协议的前夕，王东升只得到班子里不到三分之一成员的支持。为缓解巨大的压力，他泡在浴缸里独自思考，其间打了10多个电话给政府部门、产业界、供应链合作方、会计师、律师、银行等各个圈子里的朋友，听取他们的意见。那天他在浴缸里泡了6个小时，皮肤都泡白了，得到的结果是支持和反对意见各占一半。
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此后，韩国建再次被派到韩国检查合同。那时京东方领导班子商议，想让韩国建在重新签约时代表京东方签字，但他已经不愿冒这个风险了(12)，于是京东方派出陈炎顺到韩国签约。3.5亿美元（按当时的汇率约合30亿元人民币）是一笔从北京电子管厂到京东方的历史中从未有过的大额交易，也是当时中国企业在海外收购的最大金额之一，而京东方又对这个产业缺乏经验，同时液晶面板的市场价格仍然在下跌，那只签字笔的分量之重非今天的人所能想象。在签约的前一天，京东方的董事会从下午2点一直开到午夜，说明董事会直到最后关头仍然存在不同意见。当天晚上9点多，在韩国的韩国建收到总部发来的传真，说董事会一致决定要收购，让他把合同重新审查一遍，以利于第二天签约。不断在说服别人同意收购的王东升其实自己也心里发毛，他那天一晚上给韩国建打了无数次电话，不断地在细节上斟酌。韩国建已经筋疲力尽，就躺在床上让律师和翻译把合同条款一条条给他念，从头念到尾。在北京，京东方的董事会和执委会成员坐在一个会议室里，每个人都在电话中一一向陈炎顺亲口表态。这支签字笔如此沉重，令京东方总部“今夜无人入睡”……
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收购协议签署后，韩国建还要负责完成最困难的环节——交割。由于收购的东西太多，又处于运行的动态中，怎么控制交割点是个大问题。不敢大意的韩国建把手下分为几个组（如动力、固定资产等）进行交割。交割的时间点是2003年1月22日零时，中韩双方在那一刻同时查阅所有的计量表（尤其是动力计量的表）并登记签字。据韩国建后来仔细回忆，京东方小组在收购过程中翻阅的资料有3千—5千份。小心严谨得到了“回报”，交割后没有出现任何问题，包括以前发货的质量索赔。从交割完成的那一刻开始，HYDIS成为BOE-HYDIS，即韩国京东方，韩国建指派了24个干部就原地运行了。随后新管理层开了个大会，宣布原来的社长留任，韩国建任副社长，明确了干部和组织(13)。
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其实京东方在收购之前就为收购的风险筑起一道“防火墙”。面对收购结果的不确定性，王东升提出一个底线：如果收购全部失败，3亿多美元打了水漂，京东方也不能死。陈炎顺根据这个原则设计并执行的收购架构是，京东方在香港注册成立公司，通过香港公司又在韩国注册成立子公司，再由这个“韩国京东方”出面进行收购——如果收购失败，死掉的是香港京东方，但不会连累北京总部。3亿多美元收购款的实际支付是京东方通过香港京东方向韩国京东方投入1.5亿美元，然后以这个已经属于自己的韩国子公司进行资产抵押，成功地利用韩国支持高技术产业的政策从韩国银行贷款2.1亿美元。因此，真正由京东方掏腰包的是1.5亿美元（其中包括少部分借款和在香港市场的融资）。
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2003年1月22日，京东方正式对外宣布以3.8亿美元收购HYDIS。只是事后才知道，京东方的海外收购恰逢其时。资产交割刚完成，全球液晶面板市场的价格立刻开始上涨，致使刚成立的BOE-HYDIS（即京东方现代显示）从第二个月就开始赢利。这轮液晶周期的景气阶段一直持续到2004年6月。在这期间，BOE-HYDIS赢利6000万美元。
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但京东方的海外收购不是出于利用现有生产设施赚钱的战术目的，而是出于解决进入TFT-LCD工业所面临的技术来源、专利障碍、起步市场和核心技术人员等战略问题。由于立志成为“显示领域的世界领先企业”的进取性战略非常清晰，所以京东方在收购过程中就决定了收购后要走的关键第一步，即被京东方自称的“海外收购、国内扎根”的道路——利用收购的技术资源在北京建设一条5代线。在收购HYDIS的交易生效后，京东方立刻实施在北京建设5代线的决策。
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光变：一个企业及其工业史 第二节 摔了一跤
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当几家中国大陆企业在21世纪最初的几年间相继进入TFT-LCD工业时，它们已经是后—后进者了。那时，这个工业在日本的出现已超过10年（还不包括此前的酝酿阶段），其后又有韩国企业和中国台湾企业两批后进者的大规模进入，全球主流的技术轨道、材料和设备供应链以及产品市场都已经形成，由生产规模、投资规模、经验和专利所构成的进入壁垒在迅速提高。在这种条件下，后—后进者已经没有可能在国际产业主流之外“另辟蹊径”，也很难再靠完全的自主研发来获得为跨过门槛所必要的“最低技术资源”（包括建设和运营生产设施的经验、设计和开发产品的经验、供应商和销售渠道、专利使用权等）。作为后进入者，学习已有的技术和国际合作都是中国大陆企业进入这个工业难以回避的一个台阶。但在同样需要国际合作的条件下，“传统的”引进生产线方式和自主建线方式却对中国大陆企业的能力成长具有不同的意义，最终决定了它们的不同命运。
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京东方收购HYDIS的初衷，就是为进入TFT-LCD工业而获得“最低技术资源”，也是一种“引进技术”的方式。但是，“海外收购”只是京东方进入方式的一个部分，而不是全部；它的另一个部分是“国内扎根”，即借助收购的技术资源在国内建设5代线。由这两部分内容构成的进入方式——姑且称为“海外收购/自主建线方式”——不同于其他中国大陆企业的进入方式，实际上也代表了一条不同于1980年代以来中国工业发展主流的道路，其实质是要自己掌握技术，而绝不在未来的发展中依赖别人。为帮助理解这条道路的意义，下面回顾一下当时中国大陆企业进入TFT-LCD工业的概貌。
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中国大陆发展TFT-LCD工业的第一次努力是吉林彩晶项目（该项目由吉林电子集团、中国科学院长春光机与物理研究所和其他几家公司联合投资举办）。1998年9月，这个项目从日本DTI（东芝和IBM的合资企业）引进了一条第1代TFT-LCD生产线（它是DTI建于1991年的旧线，见第四章）（高鸿锦 2000），并于1999年10月在长春建成试产。但这个项目建成后一直没能克服良率不高的瓶颈，而且这条线只能生产用途不多的16.1英寸和10.4英寸两个边缘产品，很难打开国内市场，导致这个项目没有真正量产(14)。
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吉林彩晶项目失败后，中国大陆企业后来的引进都是从5代线开始的（全球第一条6代线是2004年建成的）。2002年4月，上海广播电视工业集团（以下简称上广电）与日本NEC签订液晶项目合作意向书，投资近100亿元从NEC引进一条5代线。2003年12月28日，双方合资的上广电·NEC在上海正式挂牌成立，其中上广电占75％的股份，NEC占25％，然后由合资公司向NEC购买相关的生产专利和技术，并支付技术使用费。2004年10月8日，中国大陆第一条5代TFT-LCD生产线在上广电投产。后来的实践证明，这个方式（正如京东方所担心的那样）使上广电·NEC在技术上受日方的控制，既不能自主开发适应市场变化的产品，也阻碍了升级换代的继续扩张。这条5代线的亏损最终导致了上广电集团的亏损和解体（见第六章）。
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继京东方于2005年建成中国大陆第二条5代线之后，中国大陆第三条5代TFT-LCD生产线由江苏昆山的龙腾光电于2006年6月建成投产。龙腾光电的最大股东是昆山经济技术开发区管委会（政府），以开发区的土地、基建及后期配套、优惠政策等要素入股，占51％的股份；台湾宝成集团以及台湾中强（璨宇）等也是大股东；其余少量股份由前日本IDTech总经理桥本孝久、前奇美电子TFT一厂厂长王国和等人所组成的技术顾问公司NVTech以技术投资的形式持有(15)。由于在技术上和管理上主要依靠由台湾工程师组成的团队，所以龙腾光电最终也没有发展出自主的技术能力。
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中国大陆还有第四条5代线，于2008年第四季度在深圳投产。这条线由深圳市政府国资委下属的深超科技投资公司（土地入股）与富士康科技集团（提供设备、厂房、技术和管理）合资，公司管理层全部为台湾人（富士康集团转调人员），技术人员是从台湾液晶工业招募的。因此，这条5代线实际上由富士康控制，与深圳当地的技术能力没有什么关系。
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除了京东方之外，中国大陆另一个没有经过引进生产线而进入TFT-LCD工业的企业是总部设在深圳的天马微电子，其母公司是中国航空工业集团属下的中国航空技术国际控股有限公司（中航国际）。天马从制造TN-LCD和STN-LCD显示器起家（从日本引进过生产线），后来决定进入TFT-LCD领域，于2006年8月在上海自主建设一条4.5代线，并在2008年初量产。天马最大的特点是没有成套引进过技术，她的生产线是完全自行设计的，设备材料都是自己一件件采购的。此后，天马又在成都和武汉各建一条4.5代线，均于2010年投产。不过，天马定位于中小尺寸显示器（10.4英寸以下），不进入大尺寸市场，所以没有对行业产生很大的影响。
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