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在京东方内部，王东升是最后一个坚信当初决策正确性的人，原因并不在于进入的决策是他做出的，而在于他内心深处始终怀着一个让京东方在高技术产业中做大的梦想。他有理由相信未来，因为两次危机毕竟有本质不同：前一次是面对技术替代的市场毁灭束手无策，而后一次是在自己主动选择的工业领域遭遇市场波动。但他必须让其他人也相信这些理由。王东升在激发干部员工的斗志方面确实有一种“魅力”，他经常在企业最困难的时刻去向大家描述未来的辉煌前景。据一位从事研发的博士回忆，京东方的中央研究院在2005年刚刚成立时就遭遇企业的财务危机，正在筹划的研发实验线被叫停，招聘计划大都被取消，随着一些人陆续离职，研究院最少时只剩下两个博士还在坚持LED背光源的研发。在年底的迎新晚会上，王东升走到研究院博士们的席间对他们说：“虽然现在研究院只有3个人，但马上就要有30个人，以后要有300、3000个人，京东方的技术研发一定要搞起来。”这位后来升任的博士在2008年自豪地说：正如王东升所说的那样，研究院由原来的两三个人，发展到了300多人；LED背光源项目得到支持，研发实验线也开始筹建……这位博士在经历过这次危机之后坚信：“经历过苦难的京东方，必然会成为在不断战胜危机中成长起来的伟大公司”（京东方2008，第292-294页）。这样的故事很多，而多数能够讲出这些故事的人都会说：“当时不信，但现在信了”。所谓“现在”当然指的是走出困境之后，也就是说，多数人在最黑暗的时刻，对王东升所描述的光辉前景其实是不信的。但问题不在这里，而在于多数人仍然被自己所不相信的前景所鼓舞。因此，王东升的“魅力”不在于他能掐会算，而在于他以自己宗教般的信仰为京东方的所有员工提供了方向感：京东方是一个主攻显示器的高技术企业，而且要做显示技术领域中的世界领先企业。这种方向感对于京东方人忍受危机的作用是重要的，因为它给人以希望。
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有点悖论的是，危机往往也是企业能力发展的良机，因为危机恰恰是迫使企业提高学习强度的动力。无论怎样，度过危机最终要靠自己的能力成长。2005年4月15日，王东升在京东方集团应对危机的誓师大会上提出“3020”行动——即提高产品价值30％、降低单位成本20％，他特别要求整个企业要把握“以速度和品质取胜”。于是拉开了一场“苦练内功”的大幕。京东方光电是改善京东方集团财务状况的关键，它所运营的5代线的生产成本当时比国外大厂商的水平高10％左右，单一生产线的规模限制了成本降低；主要的上游配套厂商也不愿在京东方的生产线周围建厂，玻璃基板和彩色滤光片等主要材料和配件需要进口，价格贵而供货周期长。
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即使在那样的困难阶段，京东方仍然在寻求任何可能的扩张机会。为了筹备6代线的建设，王东升把刘晓东调回总部负责“聚龙计划”（见本章第五节），同时起用老将韩国建担任京东方光电的总经理。2006年5月，韩国建临危受命接任了这个处于“风口浪尖”的职务。他一上任就感到公司最大的危险是现金流已经快转不动了，而更重要的危机是中韩两个团队未融合好。韩国建上台伊始就连砍了三“刀”。第一刀，梳理劳动合同关系。他把韩国专家的派遣合同改成雇佣合同——从此他们的身份不再是BOE-HYDIS（韩国京东方）的派出人员，而直接是京东方光电的雇员。第二刀，更换不称职的干部。首先更换了采购总监。在内蒙古割过麦子和脱过土坯的韩国建处理这件事只花了3分钟，他把担任采购总监的干部叫到办公室，对他说了三句话：第一句是采购总监要换人；第二句是你自己去写辞职报告，不要让我把你辞了，否则对你今后不好；第三句是你自己去思考原因，比我来说明原因更好。其实韩国建已经掌握了他与供应商不正当关系的把柄，所以对方未说一个不字就提交了辞职报告。第三刀，所有报废的东西必须由韩国建签字(33)。韩国建把保证现金流作为工作的切入点，采取的方法是减少一切花钱的地方，甚至采取了限产的措施（当时的部分产品已经不适应市场需求的变化），使下半年的亏损额比上半年减少近一半。
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“老姜”有“更辣”的道理：虽然韩国建与刘晓东的职务是一样的（都是总经理），但他却更具有权威——不是来自正式权力，而是东方文化传统中的非正式权威，来自他的资历和经验。由于韩国建在收购后是BOE-HYDIS的第一任中方副社长（副总经理），所以除社长之外的所有韩国人员都曾经是他的部下，于是对他更服从，何况韩国建对TFT-LCD工业更有经验。两个月后，韩国建又免去了担任销售总监的干部，换上时任京东方集团公共关系总监的李学政。李上任后果然大刀阔斧，重组了销售组织——把销售小组设置到客户的生产工厂，上面的层次是按中国台湾、韩国、新加坡和中国大陆划分的四个一线销售区域，再往上则是负责支持与协调的总部销售部门。连戴尔和三星都承认，这个架构应该属于业内前三名大厂商的（京东方2008，第165页）。在那些日日夜夜，销售团队的拼命程度丝毫不亚于生产人员。在2006—2007年的销售淡季，李学政平均每天要评阅200多封电子邮件，每天只睡4个小时，满世界跑，曾经在一次出国期间留下了3天4夜没睡觉的记录。“头儿”如此，“兵”们也只能如此。销售团队养成了会议结束后马上用中英文写会议纪要的习惯，而李学政经常在凌晨收到这些纪要，再经他的整理发给所有团队成员，以保证他们第二天一起床就了解到最新的销售信息——速度就来自这种信息共享。这支团队学会了如何在不同地区、不同季节、不同客户之间进行最有利的销售，而且学会了以0.01美元（而不是原来的1美元）为价格单位进行商务谈判……
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从自主建线开始，使用韩国籍专家就成为京东方的一项战略。韩国发展TFT-LCD工业比中国大陆早十几年，意味着韩国工程师有领先中国工程师十几年的经验积累，所以使用韩籍专家可以弥补中国工程师的经验不足。但京东方是把韩籍专家当作学习的老师，既没有陷入依赖，更没有被控制。王东升对韩国建说过，不管本土人才和海外人才，都要在一个梦想、一个公司、一个团队文化之下，发挥各自的优势，一视同仁；充分发挥外籍干部的专长和积极性，鼓励主人翁精神；对本土干部更要严格要求，勤奋学习，强力激发，快速成长。从当时的问题实质来讲，渡过危机的紧迫需要促使京东方管理层根据自己的逻辑和做法对企业的运营体系采取重组行动，导致对原来所倚重的韩籍专家的角色调整。韩国建的大刀阔斧整顿，大大加速了中国技术和管理人员在各个层次和环节上独立担纲的过程。
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但提高价值、降低成本需要对整个体系的动员和改革。在“一切为了满产”的口号下，京东方光电从2006年7月30日起全面动员起来推进“3020”行动。实际上，从2006年的年初开始，员工的情绪出现过波动，许多其他企业来挖人，甚至把招聘广告贴到公司的门口，许诺工资翻倍，甚至一些曾经派去韩国培训的人也跳槽了。为稳定队伍，京东方光电于当年5月反而提高员工工资（平均20％-30％，局部40％），对包括操作员在内的每个人都制订方案，重新普调了一次，使人均工资达到以外资企业为主的半导体工业的80％分位水平（另加福利待遇）。
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但真正起到激励作用的仍然是在目标明确条件下焕发出来的责任感。在“3020”行动开始后，京东方光电的全体员工被动员起来寻找问题并提出解决方案。仅仅在半年内，员工们就提出数千项改善提案并被迅速付诸实践。当意识到自己的行动关系到企业的命运时，几千名平均年龄20岁出头的员工牺牲休息时间，加大工作量，力保设备24小时连续运转。在这个过程中，一些员工在没有管理者的要求下就主动采取行动。例如，有一次当设备出现问题时，为了不影响当期产量，员工就用人力来搬运产品——那一次大部分员工连续搬运了10多个小时，许多人从生产线出来后倒在地板上就睡着了（京东方2008，第162页）。
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降低成本的努力也是贯穿所有的环节。以降低损耗为例，员工们一改从前的做法，把所有不能扔或可以不扔的物料全部利用起来，如损坏的背光源金属零件、膜片甚至报废灯管都加以保留利用，其中由专门的维修科再做成可用的产品。即使对于只能扔掉的垃圾，也采取分类、过秤等方法提高出售垃圾的收入，如此的努力竟然使垃圾回收的一个月收入抵上过去一年的回收收入。到2007年10月，单位材料成本从原来的20多美元降低到6美元。
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2006年，已经进入TFT-LCD工业的中国大陆企业都处于艰难时刻。那一年，京东方和上广电·NEC分别亏损15亿多元和20亿多元，龙腾光电也困难重重。在这种情况下，由信产部提议，这三家企业一度探讨过“整合”——共同组建一家公司来统一运营它们旗下的液晶面板生产线。对京东方来说，5代线的运营效率在不断提高，但单一生产线的效率提高还不足以抵销市场衰退的作用。进入2007年后，京东方已经处于最困难的时刻，亏损持续，扩张无门，真有点走投无路的感觉。为了避免液晶业务的亏损拖累京东方集团作为上市公司的地位（再赔钱就要被戴上“ST”的帽子退市），京东方的决策者们想到把5代线（即京东方光电）分拆出来，以保住京东方科技集团的上市“壳子”。
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2006年12月，在信产部、国家开发银行等部门的推动下，陷入经营困境的京东方、上广电、龙腾光电三家宣布将各自旗下的5代线剥离出来，合并成立合资公司统一运营。同年12月27日，京东方发布《京东方科技集团股份有限公司关于拟与国内TFT-LCD企业进行整合的提示性公告》。京东方准备首先将5代线（京东方光电）剥离给其母公司京东方投资，然后再参与整合。于是，*ST(34)东方于2007年3月28日凌晨发布业务重组公告，《关于拟出售北京京东方光电科技有限公司部分股权以及回购本公司部分股份的报告书（草案）》，宣布在持续亏损下不得不“壮士断腕”，将其主业也是其亏损大户的5代线TFT-LCD业务剥离给其大股东。公告披露，京东方科技将手中持有的京东方光电78.54％股权，分别向控股股东京东方投资和北京工业发展投资管理有限公司出售61.62％和11.92％，其中，京东方投资以所持京东方科技13.278％股权，按照3.61元/股的价格作为支付对价，而工业公司则以持有京东方3.1亿元的银团贷款债权作为支付对价。交易完成后，京东方科技只保留京东方光电5％股权。2007年4月25日，京东方股东会通过京东方光电（BOEOT）分拆重组方案，报商务部和证监会审批。
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但对于王东升来说，剥离5代线绝不代表着放弃液晶业务，只是为维护京东方上市公司地位的权宜之计，正如他当时所言：“我们已经连续两年亏损，公司已面临退市风险，为了避免退市风险，保护投资者的利益，剥离5代线实为痛心无奈之举。”实际上，王东升自己已经准备“跳到”液晶业务里去——出任新整合公司的总裁（董事长由上广电派人出任）。姚项军在回忆这个过程时评论说：“董事长觉得那块事业还是有机会的，不能放弃，所以要把自己押到那上面去。这是为了保住革命的命根子”(35)。还在剥离5代线过程中的2007年5月4日，王东升在集团“五四”表彰大会的讲话中向青年员工提出要坚定在京东方创事业的信念：
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……我们到底困难到什么程度？我可以打一个简单的比方，京东方是兽中之王。兽中之王是谁？是狮子。京东方就是大狮子，很强壮的狮子，但在暴风雨中，狮子感冒了，这就是我们现在的困难。
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……我们还远远没有完成工业化。我们在座的很多同事，家庭出身就是农民，我们的父辈大部分是农民，我们的爷爷辈更是农民。有人说中国是世界工厂，那只是人家给的一个说法，实际上，我国大部分工厂仍处于组装、粗加工阶段。中国的工业化程度并不高，还算不上达到工业化的中期。我们的技术还很落后，虽然我们有一些技术型企业，但是和先进国家比还差很远。
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然而，我们京东方已经是一家真正进入后工业化的企业。从信息产业来讲，一个国家什么时候算进入后工业社会，也就是工业化后期，就看你能不能自主搞半导体、TFT这样的产业。这种产业是技术密集型、资本密集型、甚至是政策密集型的产业。搞这样的产业，韩国的三星，难受了二十年，它在半导体的基础上搞TFT，还亏了七八年。台湾的友达，亏了七八年。日本的索尼和松下也都经过这个阶段。因此，每个国家工业化的过程，都得有一批企业去承受这些磨难，去冲开科技与资本的瓶颈，在经历磨炼和挑战后发展壮大起来。
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……在这个过程中，由于价值观的不同，有一些议论和不同的看法，甚至受到委屈，是很正常的。但是作为一个有抱负的企业，有决心要自立于世界优秀企业之林的中国企业，我们京东方的同事们，一定要从产业发展史，从社会进步史来客观地看待我们现在的困难，明白这是发展过程中的困难，是前进过程中的困难。
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……我们亏了两年，社会上的负面说法多了起来。当年三星搞半导体和TFT，遇到困难的时候，也有负面甚至反对的声音，但是他们坚持下来了，成了世界优秀企业。……负面的评价可以让我们更加冷静地、理性地把事做好。但我们必须建立这样一种信念：我们走的路是正确的，我们现在碰到的困难，跟我们企业核心竞争力的提升相比，是微不足道的，这是前进中的困难，我们有能力克服。
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以上，就是从产业发展史的角度看我们现在的形势和面临的困难。我们要独立地思考，不能人云亦云。要坚定理想信念，不管碰到什么困难，坚持创办显示领域世界领先企业，业内最具价值企业这个信念决不动摇。
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按照原计划，三大液晶面板企业本来应该在2007年6月30日之前签署关于重组的最终法律文件。根据媒体报道，整合项目涉及资产量巨大，工作复杂，特别是主导权之争，使得整合过程扑朔迷离，其间出台了多个“整合版本”，长时间议而未决(36)。由于上广电的财力最雄厚（上广电·NEC虽然亏损更严重，但负债率比过多依靠贷款的京东方低很多），而背后的上海市政府又宁为老大，所以上广电坚持要求对新建公司的主导权。相反，北京市政府则同意卖掉京东方光电并放弃控股权。京东方于心不甘，曾经想和昆山联合起来（两家股份加起来比较大）以“抵抗”上广电的控制，但没有成功。最后三方达成一致，由上海牵头，京东方把5代线的控制权让给上广电，成为次要股东，只是没有最后签约。由于中间多次波折，三方不得不宣布将签署关于重组项目之最终法律文件的日期调整到2007年9月30日之前。
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真是“天有不测风云”，从2007年4月开始，液晶面板市场突然好转，价格开始反弹，并呈现出快速增长的态势。作为京东方5代线主打产品的17英寸液晶面板，其出货价从3月底的103美元/块一路上升到8月底的132美元/块，涨幅达到30％。特别重要的是，京东方在艰难困顿中坚持扩产的决策得到回报。5代线在2005年8月产能达到最初设计的60K后，通过由5次光刻变为4次光刻工艺的技术改造、工艺节拍缩减和增补设备，2007年5月的产量突破80K，达到86万片，基本实现达到规模经济的满产(37)。于是，价格的上涨，加上产能和良品率的提高，研究开发能力的增强，致使京东方光电从5月份起就扭亏为盈，并在第二季度首次实现季度盈利，设备开工率和产品良率均接近全球领先企业的水平，资金实现良性周转。面对这个“突然”的变化，京东方高层似乎一时还没回过神儿来。王东升在2007年7月27日的集团年中工作会上仍然说要“确保BOEOT（京东方光电）盈利不下市，同时也为了突出重点、实现专业化分工，做实、做精、做强，集团决定将BOEOT业务剥离，将集团企业结构从直线型转变为三角形，让两大公司相对独立，专注于各自领域”(38)。但在这次会议上，高管们提出，好不容易尝到挣钱的滋味，还是先挣点钱再说吧。尤其在发现京东方5代线的赢利能力远超上广电的5代线之后，越想越觉得不对劲儿的陈炎顺找了代表小股东的券商，向王东升建议停止分拆。其实，王东升早已明白三家整合失去意义，只是在等待一个可摆在桌面上说的理由。
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2007年8月31日，*ST东方发布公告称，在TFT-LCD行业和资本市场都向好的情况下，出于保护全体股东利益的考虑，决定停止实施5代线TFT-LCD业务剥离重组工作，并通过非公开发行A股方式再融资60亿元，投资扩产以强化5代线整体盈利能力。同时，公司计划投资建设一条4.5代TFT-LCD生产线（以下解释）。京东方停止分拆就意味着“三家整合”的失败。上海方面对此很不高兴，觉得北京市不讲信用，与京东方结下了“梁子”。市场形势好转后，龙腾光电把主要精力放在二期项目上，京东方也在推动自己的4.5代线建设，上广电决定开建6代线，“三合一”的计划不了了之。
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在危机中快速成长的能力为企业经营状况的根本好转奠定了基础。2008年7月，通过增补设备和工艺节拍缩减等措施，5代线实现产能100K。在产品质量得到大幅提高的同时，产品开发的力度也加大了。京东方于2003年通过跨国收购完成技术和市场布局后，其客户到2006年时已经包括了三星、LG、飞利浦和戴尔等著名公司。对于三星这样的公司来说，虽然因为自己也生产TFT-LCD，但为了保持各事业部之间的市场关系，所以有三分之一左右的液晶屏也一定要外购。三星给京东方的产品其实是最难做的产品，不过这种“苛刻”也使京东方的研发能力大幅提升。从总体上说，当时京东方光电销售方面的一个主要问题是，由于技术和营销网络的“韩国出身”，主要供应韩国地区客户。在危机时期开拓市场的努力改变了这种结构：京东方光电2006年第一季度在中国区的销售量在总销售量中的比例不过16％—17％；但到了2007年7月，中国区液晶屏的销售量已达平均每月550K(39)，几乎是一年前的8倍，在总销售量中的比例超过50％，导致国内同类产品市场基本被京东方占领。一系列战略调整使得销售业绩大幅度提高：2006年6月是销售旺季，当月销售液晶屏421K，到了12月淡季，销售业绩反而达到662K；而到了2007年7月，销售业绩冲到1006K，比一年前增长了139％。北京5代线运营的全面好转致使2007年京东方集团全年实现净利润近7亿元，京东方在这个阶段迅速还清了大部分余下的债务。
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在2007年12月27日召开的2008年度工作会上，王东升在讲话中总结公司的决策是“抓住市场机遇，果断停止五代线分拆，启动60亿元A股定向增发，实施五代线从85K/月到100K/月的扩产，推动4.5代线建设。”不过，经历了戏剧性的变化，他总得给个合理的解释，于是他说：“到三季度，市场变化、内部相关措施效果的显现，以及中国资本市场的形势发展，证明了不分拆也完全可以确保年度关键目标的实现，不分拆对未来发展更有利。形势变了，措施随即要应变。我们果断下决心，采纳小股东建议，停止分拆。这一案例体现了京东方战略目标执行坚定性和应对市场变化具体措施灵活性的文化传统。这就是‘变’与‘不变’经营哲学的具体应用”(40)。唉，再强的人有时也得给自己找个台阶下啊。
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光变：一个企业及其工业史 第四节 以北京5代线为平台的技术学习
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