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1703991120 为了尽快建成生产线，京东方的决策者没有打破韩国工程师团队的建制，让他们保持着原来的系统，而中国工程师则跟着他们工作（这个过程有分歧也有矛盾，例如韩国工程师坚持用韩国的材料和设备等）。从科长、部长到总经理，凡是与技术有关的岗位，正职几乎全部由韩籍工程师和管理人员担任，副职则由中国人员担任。业内有人评论说，京东方让韩国人做正职、中国人做副职的方式不好，一定会产生“师傅”不愿教“徒弟”的情况。这种说法在逻辑上有道理，但放在当时京东方人才状况的背景下，确实无法让那些刚从学校毕业的“学生兵”去担纲。这些问题反映了技术学习过程的复杂性。
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1703991122 为了建设5代线，京东方从2003年开始大量招收大专院校的毕业生，同时分三批派出400多名工程师和生产技术人员到韩国京东方学习和实习（第一批派出的60多人研修了近一年的时间）。京东方光电刚成立时的员工不过百十号人；到2004年8月，当分批派到韩国培训的人员全部回国时，员工达到500多人；到2005年量产时，员工数已达1750名，其中副科级以上的管理干部80多人，工程师近400人。据时任5代线人力资源总监的张宇解释，着眼于未来的扩张，京东方光电在招聘工程师上始终保持着“余量”，甚至在最困难的时候仍然继续提高待遇，使5代线成为京东方培训工程师的基地。
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1703991124 正如下面将会讲到的个人经历那样，这个学习过程并不那么容易，充满矛盾。但自主建线方式所激励的精神状态使年轻的中国工程师们保持着学习和掌握技术的动力，使他们在解决问题的过程中成长起来，逐渐成为各个环节和领域的主力。后来合同到期特别是BOE-HYDIS进入“法定企业回生管理程序”后，有95％的韩籍工程师选择留下，成为京东方的员工。因为是自主建线，所以京东方握有最终的人事决定权，那些在实践中脱颖而出的骨干被迅速提拔起来。到后来大规模扩张前夜的2009年，京东方在TFT-LCD工业领域已经拥有2000多名专业工程师，这是当时国内同行业中规模最大、掌握技术最全面、最有经验的一支技术团队。尤其是因为他们从一开始就被塑造成自己解决问题的行为模式——领了任务就敢于自己组织队伍去打仗，所以他们成为京东方能够进行大规模扩张的骨干力量。
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1703991126 第三个要素：建立经验基础。任何符合经济理性（即收益大于成本）的工业活动（包括研发、生产、营销和管理）都必须以一定的经验为基础，而这些经验来自积累。但由于京东方在建设5代线之前并没有TFT-LCD工业的经验，所以她必须利用HYDIS的经验积累作为建设和运营这条生产线的基础。“引进”的经验分为两个部分。第一部分是“codified”（即编码化）的经验，主要形式包括工作程序与方法和数据库。工作程序与方法的本质是经过有意识地概括、提炼和合理化的经验，而数据库是以文件形式记录下来并以一定的架构储存起来的经验知识。京东方在建设5代线时，按照韩国企业的组织系统建立了生产、设计和IT等部门并制定了工作流程，同时也成体系地引进了文件系统。第二部分是只能以人为载体的经验，包括“know-how”（诀窍）以及难以用语言和文字所表达的知识，其传承只能在个人层次上手把手地教（在“师傅”指导下通过实际操作而意会）。派出人员去韩国研修并依托120多名的韩国专家团队建设5代线，就是京东方为获取这种经验而采用的途径和做出的努力。
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1703991128 利用收购的技术资源明显缩短了京东方建立经验基础的时间，但学习别人已有的经验仍然不足以支撑5代线的建设和运营，所以“引进”只不过是帮助开启了京东方自己的经验积累过程。为理解这个过程，我们于2009年8月访谈了京东方光电研究所所长皇甫鲁江博士和高文宝博士(45)。高文宝于2003年7月从吉林大学微电子学与固体电子学专业获得博士学位后加入京东方，旋即在10月份被派往韩国实习产品开发，在那里工作了差不多一年时间后，于2004年10月和同事们回国参与5代线的设备安装调试过程，并在2005年从事panel（面板）设计以及不良分析工作，在2006年后参与Array（阵列）设计，并被提拔为副科长，2008年开始担任产品技术科科长。
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1703991130 从皇甫鲁江和高文宝根据个人经历的讲述中，可以概括出“海外收购/自主建线方式”对于京东方技术学习的两个作用。第一个作用是，中国工程师可以较早地参与韩国工程师的工作，从而直接吸收他们的经验。还在建设北京5代线之前，京东方就派出人员到刚被收购的HYDIS参与韩国人的工作，参与产品开发等项目。这种实地参与使中方人员知道项目的流程是什么样的，对生产线的关注点应该是什么（最关键点就是诀窍）。相反，在引进生产线方式下（无论是否合资），中方都不可能参与技术转让方的实际工作过程，也不可能看到产品开发的流程，只能得到一些文字资料，而真正关键的诀窍是看不到的（有些诀窍根本就难以用文字表达）。第二个作用是京东方必须为新建的5代线自主设计产品和产线。尽管有韩国老师的直接参与，尽管设备安装由供应商来保障，但中方工程师即使是以学生的身份参与，也仍然会经历反复遇到问题和解决问题的过程。相反，在引进生产线的方式下，产品和工艺都是技术转让方已经事先设计好的，中方技术人员只是保证生产线的运行，这对培养产品和工艺的开发设计能力来说，如果不是不可能的话，至少非常缓慢。
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1703991132 就产品开发而言，难点在于如何在现有产线的工艺基础上做出最优化的阵列基板设计和液晶成盒设计。实际设计能力特别体现在需要通过经验才能掌握的一套“design rules”（设计规则）上。设计规则并非一套抽象的原则，在形式上表现为经验公式、程序、方法和标准等，但其实质是表示工艺加工能力、精度和部品特性对产品设计的限制，其作用是使设计人员在复杂繁复的设计过程中，能够以更贴近生产水平的方式做出最大的余量（margin），特别是在曝光、液晶成盒以及周边回路的设计上。设计规则与设计团队的经验有关，与企业的工艺基础有关，所以是企业特定的（firm-specific）。注重知识管理的设计机构会另外总结一套设计指南，用于把处理各种复杂的设计参数（平衡）的经验和方法固定下来。但无论如何，设计规则体现了大量的累积性经验知识，所以也是新手进入这个工业的能力壁垒。此外，设计规则是hidden的（隐藏的）。由于部分的产品设计在生产中被切掉或掩盖掉了——即不包含在成品上，所以外人不可能从终端产品上逆向看出来一个企业的产品设计规则，这是依赖技术引进难以保证引进方自动掌握技术的重要原因。
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1703991134 据高文宝回顾，他是跟着韩国工程师工作了两年之后才明白了“design rules”这回事。他解释说：“即使现在来了新手，我们也不是先让他接触这个东西，而是先让他们去做计算工作，比如走线设计，告诉他们线有多宽、多长，让他们去做具体计算，因为规则只有经过一步步推算理解才能更好地掌握，在产品设计差不多快完成了，也就基本上掌握了初步的规则。对于新手来说，在实践经验中理解设计规则的周期一般是两年左右。”
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1703991136 皇甫鲁江从更综合的层次上解释了经验的重要性。对于需要多专业协作进行的复杂技术的开发和掌握，系统化是技术能力的核心。例如，设计TFT时，按理论的理解去做也可以，但实际过程中，各种关联性特别复杂，如果没有一定的方法和经验，事情会做得一塌糊涂，效果也不好。如果有了方法，事情就容易多了。但方法通常很难通过“技术引进”而全部获得，因为别人一般不会告诉你工作方法，掌握方法要靠解决问题的实践。例如，在生产过程中遇到最多的是失效分析，生产过程出现缺陷，严重影响良率。一开始遇到这种缺陷时，谁都不知道怎么办，因为它们只与5代线的技术有关，而HYDIS的生产线也没有遇到过这样的问题。但有经验的韩国工程师并不慌张，指出这个现象可能与几个因素相关，于是对每个因素做一个变动，把所有因素组合起来做一个矩阵，一个一个试，这种方法对于解决从未遇到过的问题也同样有效。旁边的中国工程师看一两次也就明白了，很快就能掌握这些方法。
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1703991138 生产过程同样需要经验知识和诀窍。例如，受各种物理条件的瞬时影响，生产线的状况是有波动的，每一分钟产出的屏都不会是一模一样的，但为了保证质量，这些波动必须在合理的范围内能被“cover”掉（即补偿掉），从而使终端产品看不出有任何差别。为此，根据设计需要，要把工艺设备调试出最佳的参数（比如所用的刻蚀液、光刻胶都要确定基本的参数），还要把这些以经验为基础的参数反馈到设计上——这就是工程师们所说的由经验值所确定的“margin”（即工艺余量）。京东方的5代线之所以需要一段“爬坡”时间，就是因为包括工程师和操作工人团队需要一个在实践中学习的过程，才能逐渐解决掉问题。
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1703991140 从上述描述中可以看清，如果京东方不自主建设和运营5代线，那么被收购韩国企业的经验就不会得到利用（既无动力也无途径），更不可能在这个基础上创造和积累更多的经验。这个逻辑再次证明国际主流创新理论的一个重大主题：吸收外部技术知识的能力取决于自主研发的努力（Cohen and Levinthal 1990）。
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1703991142 第四个要素：获得外部支持系统。液晶显示器包括众多的元件和亚系统，并涉及多种技术领域，任何TFT-LCD生产企业都不可能全部自行提供这些投入品，而需要依靠从材料、设备到元件的外部供应。因此，TFT-LCD生产企业的技术进步需要一个外部供应商网络的支持。京东方5代线成功量产后，吸引了数十家上游厂商（以国际企业为主）在其附近投资建厂，为京东方配套。尤其重要的是，对于技术密集的TFT-LCD工业来说，材料和设备供应商是新技术的重要来源之一，因为供应企业为赢得市场会不断改进自己的技术，并向生产企业推销新的设备和材料。但依赖引进生产线方式的企业和自主建线的企业在与供应商网络的关系上仍然具有重大区别，前者的关系受制于生产线转让方，所以中方是被动的，难以发展出吸收外部技术知识的能力；后者的关系是直接互动的，所以中方更具有主动性，也更可能发展出从供应商网络吸收技术知识的能力。因此，自主建设和运营5代线使京东方有了不断从全球产业链吸收技术知识的途径和能力，不会再被隔绝于这个工业的技术进步过程。
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1703991144 上述四个要素或方面可以清楚地说明，只有自主建设和运营5代线，京东方才可能掌握TFT-LCD的技术，才可能吸收被收购的韩国企业的技能和经验，才可能生成和发展出自主的技术能力。不过，上面所述是一个理解技术如何“转移”的理论框架，虽然从原则上说明了生成技术能力的条件，但并没有涉及实际过程。为了帮助理解京东方的技术能力生成过程，我们讲述两名工程师的经历。
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1703991146 刘家安是山东青岛人(46)，1978年出生，2000年从青岛大学应用化学专业本科毕业，2001年考到北京理工大学读研究生，仍然是化工专业。2004年4月毕业时，正值京东方在招人，他投了简历，经过笔试和面试进了京东方。他于5月刚入职就被派去韩国学习，属于赴韩研修团队的最后一批（共50人），时间也最短，一个月后就回来参与建设5代线。韩国企业的现代化工厂对刘家安的冲击很大，跟他以前在国内实习过的工厂完全不在一个级别上。那时他刚从学校出来，想多学点东西，而且回国后马上就要承担项目，所以在研修期间特别刻苦。当时年轻的中国工程师们都想去与自己专业相关的岗位，工程师之间、研修团队之间的竞争很激烈。刘家安本来被安排在阵列段做湿刻，但在研修回来后被调到Cell段的切割工序（cutting）。他那时26岁，算是同时进厂的人中年龄比较大的。他进入科室后，那里已经有种子人员，还有一些新招来的大学生。他后来才知道，当时韩国人在观察哪些人可以培养成副科长。
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1703991148 科室在正常运营后，刘家安发现与理想相距甚远，最大的苦恼是韩国老师不教。科里有3个韩国人，一个科长和两个代理。刘家安觉得科长有点“不务正业”，但韩国团队等级森严，上级说了就要无条件服从，不能有反对意见。上岗几天后，其中一位代理（他当时34岁，1996年进的HYDIS）开始每天带着刘家安工作，为设备搬入做准备，从产线怎么布局、摆放、画线开始做起。这些工作很有讲究，但他从不给刘家安讲道理，一天干12个小时，工作一天就说几句话。刘家安就跟着他照猫画虎地干，也不知道为什么。有时候“师傅”会用笔写或者说韩语，也不知道他说什么，干不好他就瞪刘家安一眼。刘家安只能一边干一边看，但当时也没看出什么来。有时候做完以后，刘家安就把要点记下来，然后自己琢磨，感觉他那种方法有道理，有时候看起来很笨的方法实际上是必要的。很多事弄不明白时，刘家安就下班后和其他中国同事讨论，但发现他们很少实践，因为其他科室的韩国人多一点，几个人就做好了，根本不带中国工程师做。那段时间刘家安很压抑，感到毫无尊严。
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1703991150 四五个月后，情况有所好转。刘家安的“师傅”一直没有其他帮手，所以他在跟设备厂商开会的时候会偶尔带上刘家安。在这种场合，刘家安会发现一些问题，内心很好奇。但每到这时，“师傅”就会安排他去干别的，他就没有时间去看日本人怎么组装。不过时间长了，“师傅”开会时就会问刘家安对设备有什么问题，不明白的地方可以写在黑板上，可以跟设备厂家提问题。当时刘家安也不知道自己说的对不对，但是再开会就知道设备进行到什么阶段，油然产生了主人的感觉，知道除了学习还要对设备负责，这是工作上的一个转折。还有一个生活上的转折。那时工作很累（日本人很敬业，在安装设备期间有时会干到凌晨），大家经常下班后聚餐。有次聚餐，刘家安与“师傅”和设备厂家的人喝了一瓶白酒。从此他们之间越来越亲近，以后“师傅”会经常叫着刘家安一起去喝酒，建立起个人之间的信任。当我们在2014年8月访谈刘家安时，他说过了好多年以后再聊起来时，韩国“师傅”告诉他说，那段时间其实“师傅”自己的压力也很大，他们的科长是技术外行还瞎指挥，但因等级森严，只好压抑着，于是就喝酒发泄，经常拉上也有酒量的刘家安一起喝酒(47)。
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1703991152 刘家安是第一批被提拔为副科长的中国工程师。不过，当时被提起来的副科长尚未在技术上成熟起来，也没有技术决定权，他们的主要任务是在韩籍正科长的领导下带着其他年轻的中国工程师工作。刘家安曾经和同被提拔为第一批副科长的刘锋(48)开玩笑说，这叫“小孩带小孩”，甚至戏称自己是“工头”，但在他们的前面也确实没有更有经验的中国工程师或管理者。尽管得到提拔，刘家安到2006年年末还是产生了离开京东方的想法，原因是他看不到个人发展的前景。那次使他留下来的原因是他在和一个设备厂家的人聊天时受到的触动。本来这家日本设备厂商的人不喜欢京东方，而是喜欢和上广电打交道，因为他们在上广电说什么是什么，但认为京东方有点霸道、无理，不听设备厂商的那一套，喜欢提自己的意见，还比较强势。经过两年多的业务往来，双方人员的关系不错了。那家设备厂商的人在和刘家安聊天时说，京东方还是不错的，有自己的想法，并说京东方以后的发展一定会比上广电好。后来刘家安才知道，他们提的一些意见被那家设备厂商采纳，与自己的技术融合到一起后变成该厂商的设备标准。在那个时刻，刘家安突然觉得自己从事的工作得到了别人的认可。此外，刘家安当时在科里的中国工程师中是年龄最大、最用功的，他觉得还是要留下来带这些“小孩”，但是想调岗位。
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1703991154 2008年上半年，刘家安被调到新产品科。这个科室的位置非常好，所有的新产品都能接触，涉及开发、工艺、材料、生产各方面。这本来是一个很好的机会，可以扩大个人的能力范围，而且刘家安已经有3年的生产管理经验，他觉得有很多可以改进的东西。但老问题依然存在，正科长还是韩国人，技术封锁很严，保护心理很强，不让中国工程师去碰核心的东西。于是刘家安又产生了挫败感，虽然公司领导说要突破，但他觉得他只是个人在“折腾”，并没有得到政策上的支持，真干的话还会受打压。半年以后（2008年底），他又想走了。当时公司的经营情况也很不好，气氛不对，他觉得个人在这里没有什么发展。
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1703991156 刘家安所在的Cell是TFT-LCD制造的中段，这段制造的主要工艺是把液晶封装在两块玻璃中间，即制成液晶盒，其关键工序是ODF（液晶单点滴注）。ODF的基本过程是由针头在下面的玻璃板上滴出按一定形状排成的若干液晶点（如7×12的点），然后把上面的玻璃板压在下面的板上，被滴注的液晶点在压力下扩散，最后充满两块板之间被四周的边框胶围起来的空间。尽管这个生产过程是全自动化的，但这个工序却有一个设计难点：当液晶滴到玻璃板上之后，根据不同的像素设计，液晶跑的速度会不一样，所以要决定所滴注的液晶点的间距是多少，液晶量是多少，以便液晶在受到两块玻璃板的挤压后把整个液晶盒充满；此外，边框胶和液晶都是有机物，两者相遇会形成污染，所以生产者希望在各个方向上边框胶没有固化前不能接触。设计方案的核心是一个液晶联动公式，用来确定滴注液晶点的排列形状和用量。例如，每片32英寸电视屏的液晶要滴注200多个点，每一个点的位置、用量要根据彩膜里面的隔垫物高度来做，根据材料特性去决定相应的液晶量。任何一个产品（液晶屏）都需要这样一个公式，对小尺寸产品尤其重要。
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1703991158 液晶联动公式是经验公式，虽然需要大量的计算。它和理论公式不一样的地方在于，理论公式的范围非常大，但用到工程上在很小的范围内，才能用这个公式，需要一系列的边界条件，而这些条件都只能根据企业特定的经验和工艺条件来经验性地确定。例如，设计者必须根据两块玻璃基板对到一起时，每块基板的压缩变形量大小推导出体积的变更，而体积的变更导致液晶量的变更——这是在理论上并不考虑的因素。因此，各个生产企业对于这个工艺的设计都不一样（企业特定的），液晶点的排列方向和形状都是各公司自己的秘密，即所谓“know-how”（诀窍）。其实这就是前述高文宝博士讲的“设计规则”。
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1703991160 京东方5代线在投产初期，曾因为液晶联动的问题出过很多的事故，一个重要原因是ODF技术并不能从被收购的HYDIS直接移植。HYDIS在韩国的2.5到3.5代生产线上，Cell段采用的液晶成盒工艺是早期的“虹吸”法——由封装的玻璃盒利用虹吸原理吸入液晶。但是对于制造更大尺寸的液晶屏来说，虹吸方法太慢，所以全球TFT-LCD工业从4.5代生产线开始，把液晶注入方式从虹吸改为滴注。这一改变增加了工艺设计的难度，采用液晶联动公式也成为必要。虽然HYDIS在被收购前已经开始研发滴注技术，但从来没有在量产线上采用过。由于京东方的5代线是采用滴注工艺，所以来自HYDIS的韩国工程师也需要摸索和积累经验。为产品开发液晶联动公式是一项核心工作，一直是由韩国工程师做，像刘家安这样的中国工程师从来不被允许参与这项工作，所以即使韩国工程师就是计算错了，中国工程师也说不清楚原因。
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1703991162 就在刘家安再次想离开时，原来的部长被撤换。新来的韩籍部长是学究型的，个人风格似乎更开明。当新任部长征求刘家安的要求时，他表示想为一款产品计算出液晶联动公式（当时有一个韩国人把持着这个工作）。部长说：“你们可以做，做成了以后就让你们做，做不成你们以后就再不能碰这一块。”既然部长开了口子，刘家安就带着手下的中国工程师干起来了。事实上，刘家安受过足够的工程理论训练，也有了三年多的生产经验，而且一直在思考相关的技术问题。在紧迫的时间里，他带着几个比他更年轻的中国工程师做了很多的测试、模拟和演算。后来他才知道，实际上韩国人背地里也同时在做演算。在召开审核会时，当刘家安亮出自己计算出来的公式时，大家发现它与韩国人推出的公式是一样的。就在那一刻，刘家安知道自己成功了。面对刘家安的公式，韩籍部长没有表情，也没有说话，算是默认吧。此后，这个工作就由中国工程师做了。部长也给了他们更大的空间，向中国工程师全面放开开发图纸。这个权限打开以后，中国工程师就知道设计原理了。刘家安感到可以施展的空间很大，很有成就感，当然也就留下来了。他对当时手下的8个年轻中国工程师讲，“我们有很多东西要学”。
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1703991164 2009年初，当时的韩籍副部长调走了，需要一个新的中方副部长。通过竞聘，刘家安于同年三四月份被提为副部长助理，级别比科长高半级，意味着他的职位比多数韩国人高了。他当时很大一部分工作就是带着中国工程师重新学习设计。刘家安要求全部开放以前不对开发部门以外和低级别工程师开放的设计图纸，要求中国工程师看图纸，告诉他们有很多应该去学习的东西。前任副部长走之前把一套资料都留给刘家安，包括HYDIS在4.5代实验线上做技术开发的一套资料，他把这些东西光明正大地拿出来，翻译成中文，要求担当级别的工程师去学习。
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1703991166 有过类似经历的还有董学。他也是山东人，2003年从清华高分子材料专业硕士毕业（本科是北京航空航天大学的同专业）时，恰逢京东方为筹建5代线招聘技术人员。他觉得京东方发展势头不错就加入了，是第一批被派到韩国接受产品设计培训的人员。董学看上去是个乐观而有幽默感的人，生性对技术感兴趣，想法很多。他曾经解决过B1在建设和运营初期遇到的许多产品问题（如残像等），而且用好多新的想法来解决问题，他对此“特有成就感”。那时的技术骨干都是韩国人，他的科长也是韩籍工程师。2006年，因为一些人被分走筹建深圳聚龙光电项目或扩大业务，他被提拔为副科长。他说自己唯一产生过不想在京东方干的念头是在2007年——“那年公司赢利太多，感觉什么都不用做就赚钱，突然觉得人活着没价值”(49)。这种性格倒是令人想起不打仗就丧失生活动力的石光荣(50)。
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1703991168 刘家安回忆说(51)，5代线投产初期，他们开始找不到合适的液晶量，当时的产品都存在这个问题，关键的技术问题就是液晶联动。董学是开发部从事Cell段技术的，而刘家安是生产部门从事Cell段技术的，所以两人就这个问题有很多交流。董学觉得当时所用支撑材料的设计——包括密度、数量、大小、底边的直径、上边的直径、材料的软硬程度和压缩量——是有问题的，应该在这个地方做充分的设计和实验。他提出了自己的想法和观点，支撑材料的Z字形摆放位置就是他先提出来的，但上级就是不让他做。不过董学是个“刺儿头”，坚持己见，最后在无法找到更好解决办法的情况下还是按他的这个思路做的，为此还申请了专利。使用这个设计后，产品的可靠性更强了，生产过程出现的问题更少了，液晶联动公式可施展的空间更大了，是良率的一个很强保障。回过头看，董学解决这个技术问题的想法是很超前的，使京东方在这项技术上超过了业内绝大多数的厂商。2009年，董学被提拔为产品开发部副部长。
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