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刘家安和董学的经历说明了一个重大的理论主题——只有当学习者积极学习外来技术时，技术“转移”才会真的发生；而技术“转移”真正实现的标志，是学习者开始以自己的能力去解决自己遇到的技术问题。换句话说，外来的经验虽然有用，但不会自动地转移，只有在自主解决问题的挑战和学习中，才会把外来的经验转化成为自己的经验。因此，所谓的“消化、吸收”与创新之间的界限是模糊的、重叠的和渐进的（Bell and Pavitt 1993），使它们联系起来的关键因素是自主研发。
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他们的经历也证明，尽管与其他中国企业一样，京东方在进入TFT-LCD工业时也不掌握技术，但自主建线方式为技术学习提供了与依赖引进方式不同的“框架”和精神动力，致使前者的技术学习远比后者的更有效。在京东方建设和运营5代线的过程中，韩国老师不愿意教中国学生是一个普遍现象(52)。但这种行为不是出于公司的政策（虽然表现出“抱团”的倾向），而是出于一种担心“教会徒弟，饿死师傅”的本能（也许还有对“学生们”的轻视）。但对“刘家安们”来说，学习和掌握技术是天经地义的事，既是公司的号召，也是他们加入京东方的个人动机，所以他们表现出不屈不挠的学习动力。因此，就本节所提到的皇甫鲁江、石涛、高文宝、刘家安和董学们以及更多本书所无法记录的工程师们（其中几个会在本书下面的章节提到）来说，他们的学习具有攻击性：他们的目的是要学到技术本身，而不仅仅是老师告诉的东西，即使是老师告诉的东西也要自己去辨识。我们问过刘家安本人为什么他会这样行为，他的回答是：“可能哪个地方压迫越重，就反抗越深。他们（指韩国老师）对我们的羞辱很深。”这是一个充满个人感受的回答。但在过去30多年，中国建了许多号称引进先进技术的合资企业或外资企业，在那里却从来见不到因为学不到技术而感到羞辱的中国工程师。在那些企业，技术封锁不仅是外方的政策，而且中国技术人员也被“教化”成为对外国技术只有敬畏而不敢“反抗”的人。
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在京东方自主建线的框架下，即使是韩国专家的行为也不同于合资企业的外方。他们是京东方子公司派出来帮助京东方建线的，后来又成为京东方的员工。他们可以忠于自己的技能（如同师傅捍卫自己手艺的秘密），但没有忠于另一个公司的理由。为了完成他们的职责，他们必须以京东方建线的需要为主，以数据、实践、现场为主地解决问题，所以他们不受设备供应商的牵制，反而引导供应商跟着京东方走——作为徒弟的“刘家安们”也从一开始就“不明不白”地学到了这一套。仅从技术上，日本设备供应商就看出了不同道路的区别：上广电的团队在技术上听命于通过合资转让技术的日方，那里不会出现刘家安和董学那样的“刺儿头”（如果有那种人也一定会被及时“消灭”）。于是，日本设备供应商反倒认为京东方的工程师团队会有进步，会有更大的发展空间——后来的事实证明了这个预测。
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就是因为经历了上述过程，京东方逐渐生成了自主的技术能力，其最终标志是具有自主建线能力。建线能力是综合性的，必须以产品设计能力和工艺能力为基础。产品开发能力对于建线能力的重要性在于，选择生产线的世代是根据产品的目标市场，只有决定了终端产品，才能决定生产线的世代。例如，6代线的黄金切割尺寸是18.5英寸、21.6英寸、32英寸，8代线的黄金切割尺寸是26英寸、32英寸、46英寸——如果不能开发这些产品，那建这些生产线又有什么用？因此，企业开发相应产品的能力以及公司进入这些产品市场的战略考虑，是决定建设相应世代生产线的前提。此外，建线能力要求企业对产品技术所涉及的专利必须有使用权（独立的产权或完全充分的使用权，不用和别人商量）。
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京东方的产品开发能力起源于为建设和运营5代线所进行的产品开发过程。在开始阶段，韩籍专家做主要设计，而京东方的中国工程师是跟着他们学习和参与产品设计。在下一个阶段，随着产品品种增多，人数不多的韩籍专家主要承担总体控制，而中国工程师则开始独立担当设计工作。5代线运营3年后，中国工程师已经全面接手了具体的设计工作，而由专家级别的韩国工程师承担check（检查）、解决问题、预防出错的工作（毕竟他们有更多的工作经验）。京东方光电从2005年开始自己设计产品，到2006年开发出3款产品，再到2009年开发出10款新产品，说明了这个团队的能力成长。
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由于5代线是在学习技术的同时又是自主建设的——典型的“干中学”，所以京东方在学习和掌握为保持正常生产所需要的一般工艺能力的同时，就生成了建设新生产线所必要的工艺能力，分为两方面：第一，整个工艺的优化设计能力。从工艺设计和工艺实现（能够有效使用设备）的基础出发，能够给设备厂商提出具体的规格和性能要求。招标过程和商务谈判都必须以企业自己的工艺能力为基础，否则难以根据自己的工艺设计来选取设备供应商并进行相应的商务谈判。第二，工艺设计的整合能力。生产线是由各个生产过程和各种设备组成的一个系统，建线要求不仅具有个别工艺的实现能力，而且具有从系统层次上把所有工艺整合成为一条生产线的能力。没有自主运营整个生产线经验的企业很难具有这种能力。除了产品和工艺能力，建线能力还包括对厂房结构和动力配置的独立设计能力。
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从纯粹技术角度讲，规划生产线的逻辑顺序是：产品设计 → 工艺设计 → 设备 → 工艺布局 → 厂房 → 配套设施和环境。但实际上，建线能力还要求更高层次的企业组织能力。例如，建线的最终目的是生产出能够适销并赢利的产品，所以建线能力要求企业具有市场营销能力。京东方经过建设和运营5代线发展起自己的营销网络和市场经验。最后还需要人才队伍，即完成建线的各项任务必须具有足够规模的技术和管理团队，如前所述，这支队伍也是经过建设和运营5代线而培养起来的。
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在实际过程中，京东方真正具备上述能力仍然需要经历更多的建线和运营实践，其水平也有待中国工程师队伍的成长（本书后面内容将继续保持对京东方能力成长的分析）。但无论如何，“海外收购/自主建线方式”的核心是自主建线，走这条道路的风险更大，也经历了许多失误、挫折、失败、分歧和矛盾，但它使京东方团队的技术学习从一开始就是系统性的和攻击性的，从而为京东方后来的扩张打下了能力基础——这是自主建设和运营5代线的根本意义。
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在收购成功之后立刻开建北京5代线的行动，代表京东方选择了高强度技术学习的道路，其动力来自她的进取性战略——在最困难阶段对新显示技术的人才投资、舍弃合资机会和转让生产线机会而等到跨国并购的机会、收购成功后以在本土建5代线的高强度投资方式建立起自己的技术学习平台，都是这个战略方针所决定的行动。这个战略起源于北京电子管厂遭遇技术替代毁灭的惨痛经历，继承于一个军工企业自强的传统，酝酿于为生存而挣扎的转型阶段……在走过漫长的20多年后，这个始终一贯的战略得到了回报——尽管中国有数家企业在21世纪初进入TFT-LCD工业，但京东方却成为其中技术能力最强的企业，所以中国TFT-LCD工业在2009年的大转折是从京东方向高世代线扩张开始的。
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光变：一个企业及其工业史 第五节 崎岖扩张路
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京东方的决策者从进入TFT-LCD工业时就很清楚，要想在这个工业中成长起来，就必须不断扩张以达到市场竞争对规模经济和变化速度的要求，而且他们也确实具有跻身前列的雄心。但后来遭受的一系列挫折和现实条件的制约——海外上市计划的流产、5代线资本金不足带来的财务压力以及缺乏国家支持等因素，使京东方无法施展抱负。尽管如此，进入这个工业就像骑上虎背，骑着不舒服，下来却更危险，不想死就只能继续扩张。
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从2004年建成5代线到2009年建成4.5代线（见下）的5年时间里，京东方的真正问题是扩张无门，因为在只有一条生产线的情况下，无论效率多高也解决不了根本问题。第一，规模小就非常容易受到市场波动的冲击，特别是受到巨头们的摆布。第二，只有一条生产线就意味着产品单一。随着国际领先者在2004—2006年期间建成了6代、7.5代和8代线之后，5代线的产品从经济合理性上讲只能用于个人电脑显示屏，并不适合供应当时最有潜力的市场——彩色电视机，从而使京东方被限制在电脑显示屏市场里。因此，京东方饱受液晶周期折磨的根本原因不是她进入了这个工业，而是她不够大。从产业逻辑来讲，京东方要想在TFT-LCD工业中成长起来，就必须继续建设更多、更高世代的生产线。
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事实上，京东方在建设5代线（内部编号B1项目）时，就同时成立了6代线的B2项目组，只是因为海外上市计划流产、无法筹措资金而未付诸实施。在那之后，京东方已经不可能纯粹通过资本市场来为扩张融资；完全依靠银行贷款也不可能，即使能够得到也风险太大；北京市政府对京东方是支持的，但没有那么大的财力去做超出补贴的事；而在奉行“退出竞争性领域”政策的国家，也没有可以进行这种投资的体制安排。事实上，建设TFT-LCD生产线所需的投资规模（一条线动辄百亿元以上）不仅是中国到那时为止所从未经历过的，甚至政策圈内对如何发展这种工业的思考都很少见。
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2007年4月，信息产业部副部长娄勤俭在接受媒体采访时表示，我国的平板电视显示器件几乎全部依靠进口，导致中国平板电视的销售利润大多被国外厂商攫取，这种情况“……令人担忧，不亚于中国彩电业产业化之前”。报道援引娄勤俭的话说，在平板显示屏上，中国企业也做了探索，比如京东方通过并购有了5代线，但5代线主要针对计算机，目前我国企业能满足平板电视的显示屏生产线还没有。他同时指出，“目前投资一条平板电视显示屏的投资要上百亿，单靠企业自身去投资很难，而企业为此的融资又很难，所以，我一直很担忧。虽然建显示屏生产线是企业的市场行为，但这对于我国平板电视的机遇发展来说至关重要”。他同时为此呼吁，平板电视显示器件投资太大，希望各个相关部门、金融机构重视，给予支持(53)。
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当这位电子信息产业主管部门的领导表态之时，正是平板显示器在国内市场全面替代CRT显像管和中国彩管工业开始全面崩溃之时。虽然庞大的彩电工业的危机不能不引起主管部门领导的忧虑，但从上述讲话中可以看出当时政府政策思维中的两个问题：第一，静态的技术观点。京东方的5代线不能满足电视用屏的需要是事实，但政府主管部门似乎想不到从5代线的基础上可以发展到高世代线。既然排除了中国企业可以自主发展高世代线的可能，那么这种发展的技术来源就只能依靠引进了——这恰恰是中国政府直到2011年时才改变的思维(54)。第二，自由市场观点。虽然彩电工业陷入危机使主管部门认识到需要政府和金融机构出手相援，但仍然不敢触及发展新兴产业是企业行为或市场行为的底线，不承认国家参与是后进者成功地发展高技术工业的规律（如韩国、中国台湾和以色列等）。这两个想法是否正确不是这里马上要讨论的，但需要指出的是，这就是京东方进入TFT-LCD工业后的政策环境，也是为什么京东方注定孤独的原因之一。
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京东方在2004年之后遇到的第一个扩张机会是深圳的“聚龙计划”。2005年下半年，在深圳市政府的推动和支持下，深感被卡脖子之痛的TCL、创维、康佳、长虹四家彩电整机企业组成联盟，计划与境外液晶面板企业合资在深圳建生产线，并谋求信息产业部等主管部门的资金和政策支持。2006年初，深圳国资委属下的深超科技投资公司与上述四家彩电企业各出资200万元注册成立了聚龙光电公司。因为建线的动机是为彩电企业供应显示屏，所以联盟提出的目标是建设6代以上的生产线。在向境外企业寻求技术来源时，联盟得到的答复或者干脆是不转让技术，或者是技术转让费太高。当联盟把目光转回中国大陆时，发现中国大陆只有京东方拥有可以建线的能力和知识产权，于是主动来找京东方，而后者也乐见有这样一个扩张的机会。2006年5月京东方以40％的控股比例成为聚龙光电的技术提供方后，当事各方决定将聚龙光电的注册资本增加到2000万元，其中京东方以技术和资金占40％的比例，深超则占20％股份，其他四家彩电企业各占10％的股份。深圳市政府表示将对建线投入重金。按原来的计划，聚龙光电的6代线项目将于2006年9月动工，到2007年年底量产，恰好能赶上2008年北京奥运的黄金期(55)。
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聚龙计划一经初步商定，京东方立刻组建了技术团队。但这个计划也充满矛盾，合资各方就上液晶面板还是上液晶模组、是上6代线还是上7.5代线等问题发生分歧，合作过程步履维艰。在聚龙计划的消息流传出来后，日本夏普于2006年6月主动向深圳方面提出建设一条7.5代线的计划，并且说京东方在技术上不行。面对夏普的提议，深圳市政府动摇了，觉得京东方并未建过6代线，还是夏普技术强、有经验。当一家珠三角的彩电企业支持这个转向后，联盟中的另两家珠三角企业对聚龙计划产生犹豫，长虹干脆撤出这个计划做等离子（PDP）去了，而京东方则被冷落一旁。
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聚龙计划瓦解后，深圳方面与夏普谈判了一年。根据媒体报道，2007年7月底，深圳有关方面与夏普签署合作协议，准备投资280亿元在深圳建设国内第一条7.5代液晶面板生产线。此前在“聚龙计划”的一条6代线合资案中不欢而散的四家彩电企业——创维、TCL、长虹、康佳——也再次聚集到此次的7.5代线项目中，而且还增加了海信，上述五家国内彩电企业共持股20％(56)。但一个多月后的媒体报道却传出谈判终止的消息，原因是夏普违背最初的承诺，要求在控股的情况下转让技术。同时，夏普有关高层也公开表示，夏普目前的液晶屏建设计划主要是在日本的10代线项目，没有在中国投资液晶屏生产线的计划(57)。
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此后，夏普继续玩着这套把戏。2007年8月，上广电对媒体宣布正在规划建设一条6代线(58)。当时上广电、京东方和昆山的三家整合还在过程中，而上广电最初的想法是与京东方合作建6代线。消息传出后，夏普主动找到上广电提议合作，于是京东方又被甩掉。但后来与上广电合作的6代线项目都已经获批时，夏普又找个借口撤出合作。有媒体分析，夏普的“搅局”使中国进入高世代线的时间推迟了2—3年(59)。
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当京东方还在和深圳方面谈聚龙计划时，已经有几个地方政府（包括武汉、成都等）主动找过京东方商谈在当地建线的可能，反映出许多地方政府已经看到了液晶工业的重要性。根据媒体报道，2006年2月在北京举行的“四川与国内500强企业座谈会”上，成都市提出了“打造集成电路产业基地”的构想，而代表京东方参会的陈炎顺当时就表示愿与成都高新区洽谈设立制造基地(60)。由于成都市提供的条件较好，于是京东方决定在成都建设一条4.5代线。
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在成都建设4.5代线的决定受两个因素的影响：第一，当时正在剥离北京5代线的过程中，而决心在平板显示器工业继续干下去的京东方仍然需要拥有自己的生产线。第二，在遭受连续挫折并陷入亏损的“水深火热”之时，京东方的决策者看到上高世代线投资太大、风险太大，而深圳市之外的其他地方政府也财力有限，于是改变初衷，决定先建一条低世代线。王东升对这个选择的“合理”解释是“选择一条进可攻、退可守的道路，先在中小尺寸液晶面板领域做到最强，然后伺机再往下走”。但建设高世代线才是京东方的真正所求，所以等到2007年下半年公司的财务情况刚一好转，京东方就立刻开始规划6代线和8代线。不过，京东方一直有手机液晶屏模组的业务，能够认识到小尺寸TFT-LCD市场的潜力。沿着开发这个市场的思路建设的4.5代线，虽然多少有点是无奈之举，后来却为京东方在智能移动终端市场开发了一座“金矿”。
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虽然不是高世代生产线，但成都项目采取的融资模式却是一次具有重要意义的突破，为后来京东方建设6代线和8代线打开了一条融资通路。这个模式的形成要从北京5代线的政府投资讲起。如前所述，当年北京市政府（通过国资委下属的北京市工业投资公司）借款28亿元给京东方以支持建设5代线。在后来遭遇困难时，京东方的管理层提出把借款转成京东方集团的股份，一方面可以帮助京东方渡过难关，另一方面政府仍然可以通过资本市场回收这笔资金。北京市政府同意了这个办法。事后证明，这笔投资对市政府来说是很划算的，除了由项目而得到的税收等收益（每年京东方5代线上交10多亿元的税款，上游配套企业上缴27.8亿元税款，还有采购等活动拉动的投资等）。2007年赢利后，京东方的股价从“债转股”时的2.72元涨到12元，政府在股价10元左右时将一半股权变现卖了20亿元，剩下的股权按现行市值也超过了25亿元(61)。
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这个经验为京东方展现了一条融资的新出路：向政府或者特定的“战略”投资者增发股票以获得足够的资本金。于是这个模式被应用到了成都项目上。成都市除了提供土地、税收等方面的支持外，还提供了资本支持：2008年7月，京东方为成都4.5代线搞了一次定向增发，向成都市政府旗下的成都高新投资集团和成都工业投资集团增发股票18亿元。此外，在陈元行长的支持下，由国家开发银行牵头的银团提供贷款16亿元，并且将还款期变为10年期。正如陈炎顺释怀所言：“完成了这一轮（建设），感觉资本渠道和产业发展的关系就打通了。”(62)
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