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韩国双雄在华项目获批的消息传来，韩国媒体兴奋不已（特别是因为未批准日本企业和中国台湾企业的项目），韩国《中央日报》《韩国经济》《电子新闻》等媒体抢在2010年11月5日就纷纷大篇幅报道了这一消息，其中《韩国经济》还将这条“喜讯”放在了报纸头版。但同时，作为直接受益人的三星和LG却毫无兴奋之情，态度消极与市场变化有关——这两家韩国企业到那时都宣布要削减7％—10％的产量(30)。事实上，2010年下半年的全球TFT-LCD工业都在“热情”下降(31)。从2010年5月到2011年4月，由于市场需求疲软，导致各厂商库存增加，液晶面板价格经历了连续11个月的下跌，直到2011年5月才轻微反弹（后来又继续下跌）。被中国媒体传得神乎其神的夏普第10代线，也因产品销路不畅，投产不到一年就从2010年8月起实行减产(32)。
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2011年3月，LG正式宣布暂缓广州8.5代面板项目的动工日期，原因是市场状况已经出现重大变化(33)。三星苏州的项目于2011年5月30日举行开工仪式，但实际上施工进展缓慢，其间又经历了因把原定的7.5代线改为8.5代线而不得不向发改委重新报批的曲折。事实上，2011年对全球平板显示器工业来说是个不好的年头，韩国的三星和LG、中国台湾的友达和奇美、日本夏普全都亏损。亏损当然会影响三星和LG的投资意愿，同时它们的战略又发生变化，开始大力推进需要花钱的OLED和柔性显示新技术，进一步降低了在华投资的动力。此外，它们可能也调低了对中国企业扩张威胁的预期，因为市场低迷对正在建设新线的中国企业打击更大，何况还不知道中国企业能不能建好这些高世代线。
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台湾友达在昆山的项目（龙飞光电）也停顿不前，受台湾当局N-1原则的限制，友达开始时只能上7.5代线。由于台湾企业在韩国双雄被批准在中国大陆建线之后的强烈抱怨，台湾当局终于在2010年3月取消限制。友达把昆山项目改为8.5代线，但又要重新报中国政府批准(34)。随后友达和奇美也都出现巨亏，还遭到美国对它们操纵液晶面板价格的诉讼。在这些因素的影响下，昆山8.5代线项目陷入无限期的停顿。
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总之，“液晶热”到2011年春天就冷却下来，那时真正处于建设状态的只有京东方的8.5代线（合肥6代线已投产）、华星光电的8.5代线和夏普南京的6代线。这个局面对于希望通过外资来发展高技术产业的想法确实是个讽刺。三星和LG在项目被正式批准后又缓建的做法让中国政府很难堪，说轻了是被恶心了一下，说重了就是挨了两记耳光。从历史的角度看，中国政府挨的这两记耳光实在是值得的，因为这个事件正式宣告：依靠外资转让生产线来发展中国高技术产业的政策只能破产。
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“液晶热”从爆发到冷却恰似一出跌宕起伏的“大戏”，在不到两年的时间里把利害相关各方的心态暴露得淋漓尽致。不过，如果看清“液晶热”的来龙去脉就会发现，其实这出大戏的多次场景变换都是围绕着一个悬念：京东方能干成吗？
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光变：一个企业及其工业史 第二节 “铁流两万五千里”
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2009—2011年是全球TFT-LCD工业遭遇市场低潮的三年，金融海啸及其后续的影响（如欧债危机）带来了一个超长的液晶周期衰退阶段，2011年甚至出现了全球巨头同时亏损的罕见局面。但就在这三年，那些从北京5代线上成长起来的京东方人进行了在建设工地上的“长征”，他们每年都建成并投产一条新的生产线。随着他们脚步声的远去，“京东方行不行？”“京东方能干成吗？”之类的疑问也逐渐消失，人们突然发现，一个新的巨人正在成长起来。回顾这三条生产线是怎样建成的，可以帮助了解巨人是怎样长成的。
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成都4.5代线（B2）
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2008年3月26日，总投资34亿元的京东方4.5代线在成都开工建设。京东方在规划生产线时做了编号，北京5代线是B1（指第一条生产线），而成都4.5代线是京东方的第二条TFT-LCD生产线，所以编号是B2（以下将注明各线的编号，并在需要简化文字时使用）。B2项目由王家恒担任总指挥（石涛是建设组组长），而建线骨干则主要来自北京5代线。由于京东方的志向一直是做更大的液晶屏，所以这个突然“拐弯”向下做的项目在京东方内部曾经引起争议(35)。
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建设4.5代线从技术上讲难度不是很大（建筑面积只有5代线的一半），但对京东方却具有重要意义——这是她第一次完全以自己为主建成的生产线。石涛在成都住了13个月，从头到尾没有离开。成都线由中国电子工程设计院设计，由上海宝钢冶金建设公司总承包。据他讲，由于通过建设5代线已经了解了产线，京东方在质量标准、费用控制和材料品质的把握上做得更好。他说：“第二条线验证了我的很多想法是对的，在这之前不敢说第一条线哪里不好，因为没有被验证。……要想验证一些想法只能等到下一条线，而且这种投资是不能冒风险的”(36)。在工艺上，成都线第一次包括了北京5代线所没有的彩膜制程，通过引进人才后也是一下子就干成功了。
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成都4.5代线的早期产品是用于手机的小尺寸液晶显示器，而京东方在手机市场的经验基础是其早期的液晶模组业务。如前所述，京东方于2001年收购了韩国现代集团的STN事业群，随后在国内相继建立了京东方现代（北京）显示技术公司和京东方（河北）移动显示技术公司，生产手机液晶显示模组。京东方的这部分业务在2005年之前是全国最大的手机屏模组制造商，也是国内最早做彩屏的厂商。这段经历使京东方很早就在手机显示屏领域打下市场基础，而这个基础就成为成都4.5代线的产品进入市场的渠道(37)。
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王家恒当时最大的压力是使这条新线能够赢利（特别是在北京5代线处于亏损状态时），这也是王东升交给他的最重要任务。为完成这个任务，王家恒在项目建设初期就开始筹划产品。经过综合考量后，项目组为新线选定的第一款产品是2.41英寸QVGA手机屏。虽然这款产品的技术性能指标不高（一般新线要从比较成熟的产品做起），却是当时占主流市场的标准化规格产品，需求量大，切割效率高。但手机屏的市场价格变化很快，到2009年7月1日点亮第一块屏时，这款产品的市场价格已经跌为规划时的70％，即使按当时计算的满产满销也是亏损(38)。这个压力使王家恒在很长时间里睡不好觉，直到新产线的业绩救了他的睡眠。设计产能30K的成都4.5代线于2009年10月正式投入量产，第一次完全流片的良率是75％，并很快就爬到90％以上。凭着质量好，第一款产品迅速打入深圳手机市场，客户包括联想、中兴、海尔、海信、波导系以及山寨手机（在深圳手机市场上，“除了华为之外几乎都成为京东方的客户”）。由于这款产品的热销，成都4.5代线在开始量产的6个月之后就实现满产满销，2010年3月现金流为正，4月就达到单月出货1206万片（屏）并开始盈利。
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为了提高赢利性，王家恒的第二步是开拓国际客户，争取三星的订单。还在设备刚刚搬入的2009年3月，王家恒就要求营业部与三星手机部门商务接洽，对方给了一个不好做的产品（2.2英寸QVGA PS）。成都开发团队以“干不成就死”的决心，对自己提出很高的要求，对画面品质等要求都规定很细，每2周送一次样，改模具、用新材料，于2010年8月2日一次性通过供货商认证，并在同月15日实现对三星的批量出货。到2011年年底，成都京东方为三星开发了5款产品，累计出货量超过2800万片。由于三星的采购价格比国内客户要高很多，所以大大提高了盈利率。
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从此王家恒坚持与客户一起开发、为客户定制的原则，后来又开发了3.5英寸（主要客户是联想和中兴）、1.77英寸（出于放量考虑的低端产品）、2.0英寸等几款产品，基本覆盖了功能手机的用屏规格(39)。坚持与客户共同开发产品的做法，使成都4.5代线赶上了智能手机的第一波。2010年8月，三星向京东方提出开发3.2英寸QVGA屏的需求。B2的产品开发部在设计这款产品时，发现生产3.14英寸屏将比3.2英寸的玻璃基板切割效率高很多。经与三星手机设计和市场人员沟通，了解到这是一款入门级智能手机的显示屏，客户的目的是通过增加屏幕的尺寸来与当时市场上流行的2.4和2.8英寸产品竞争，以夺取入门级智能手机市场。经过测算，B2开发人员3.14英寸可以满足竞争需要，同时因切割效率最大化可降低成本，并向客户提出1∶1尺寸设计样图进行外形对比，得到欣然接受。3.14英寸屏后来成为明星产品，在投产后一年多的时间里保持着每月200万片出货量的水平。
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在京东方规划和建设4.5代线时，功能手机还在市场上“一统天下”，所用的显示屏面积小且技术含量较低，意味着这个市场对液晶面板的需求量和利润率都较低，这也是有人认为不该上这个项目的原因之一。但连主张上这个项目的人（如王东升）都没有预料到的是，成都4.5代线投产后不久就迎来了所谓“移动互联网”（移动计算）的兴起，智能手机开始风靡市场。由于智能手机的显示屏要求更高的技术性能（必须以TFT替代STN），而且尺寸更大，所以移动互联网的兴起大大增加了对半导体平板显示器的需求量，也显现出成都4.5代线的优势。从2010年下半年起，B2的产品就处于供不应求的状态。当时全球平板显示器市场仍然处于低迷状态，但智能手机用的小尺寸液晶面板却成为需求增长最强劲的领域。2010年8月，京东方决定把B2的产能从30K扩大为45K，同时进行使用低温多晶硅制造TFT的技术改造。2011年9月9日，45K扩产项目正式量产。
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成都4.5代线从2010年10月开始宽视角手机屏的开发，以便使手机屏从任何角度看都不影响消费者体验。京东方掌握的ADS宽视角硬屏技术非常适合手机屏，为京东方在小屏市场上带来优势，苹果iPhone采用LG液晶屏的重要原因就是LG使用与京东方ADS同源的IPS宽视角技术。三星大量采用京东方液晶屏的原因之一就是因为京东方使用ADS宽视角技术（三星传统采用的宽视角技术是VA，但在移动等产品上也采用与FFS类似的PLS技术）。成都4.5代线产出的70％和北京5代线产出的50％都是供应三星。
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到2013年初，成都4.5代线已有3300人的规模。这条线对于京东方有两个重要的意义：第一，这条线从2010年4月起，一直保持着盈利状态，从未亏损过。在京东方主营业务处于亏损状态的2010—2011年，成都4.5代线的持续盈利状态对于京东方人起到了鼓舞的作用。第二，它更大的意义是使京东方在“移动互联网”兴起的前夜切入了手机显示屏市场，并以在这个领域所锻造和积累起来的技术/产品开发和市场营销的能力，使京东方迎来了智能移动终端市场需求的爆炸式增长。从2010年10月开始，京东方实施组织重构（本章下一节详细介绍），B2、B1和B3逐渐被纳入中小尺寸产品事业部，统一进行产品企划，特别是凭借4.5代线积累的能力推动了B1的转型。2011年，全球电视市场的需求低迷导致液晶面板全行业的库存增加、价格下滑，但中小尺寸面板的市场需求却越来越旺盛。面对市场需求结构的变化，京东方决定加大向中小尺寸产品转型的力度，在4.5代线开发的产品被相继导入5代线和6代线，甚至导入8.5代线。台湾友达的高管曾经问：为什么京东方的小屏做得那么好？京东方以4.5代线较早地切入小屏市场是一个重要原因，虽然有点“歪打正着”的味道。
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合肥6代线（B3）
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当成都4.5代线投产时，合肥6代线已经动工建设。它既是京东方的第一条高世代线，也是中国大陆的第一条高世代线，而且还是自主建设的，对于京东方乃至中国TFT-LCD工业的发展都具有重要意义。与建设5代线不同，6代线的建设从方案设计到设备采购全部由京东方自己负责。这个项目占地611亩，除去配套的两个电站和一个气体厂房不属于京东方之外，其余还有549亩。6代线的建筑面积是5代线的2倍（按面积算，6代线10万块基板就相当于5代线的20万块基板），是4.5线的4倍左右，而175亿元的投资使它成为1949年新中国成立以来安徽最大的单个工业项目。这确实是一个可以令人扬眉吐气的项目，对京东方如此，对合肥6代线总指挥刘晓东也如此——他是憋着一口气干这个项目的。王东升从北京5代线调离刘晓东的目的本来是让他去负责6代线的筹建（2006年5月），但当5代线在2007年扭亏为盈后，公司内部出现了一些议论，说刘总在时亏损，而韩（国建）总一来就赢利了。实际上2007年5代线的盈利既与韩国建的大刀阔斧改革有关，但更与市场回暖的大势有关。尽管如此，这种议论还是让刘晓东感到“羞辱”——建6代线是他证明自己的机会。
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当京东方与合肥市签约6代线项目之后，夏普以其一贯的作风也找到合肥市要求合作，致使合肥市政府内部出现两个声音：一个坚持与京东方合作；另一个则认为应该改为与夏普合作。京东方的投资预算是175亿元，而且因为是第一次建6代线，所以在预算上相对保守，不敢在未经实践之前就许诺节省；而夏普的预算是130多亿元（旧设备），所以在合肥市政府的一些官员眼中，夏普项目不仅便宜许多，而且其技术肯定比京东方更先进。面对分歧，合肥市领导派财政局局长（兼建投的董事长）去和夏普的人接触，以进一步了解情况。由于不太懂这个行业，那位局长就向刘晓东询问情况，并提议让刘冒充合肥市政府的干部陪他去见夏普的代表。刘晓东的回答是可以陪他去（因为双方已经签过协议），但冒充不行，因为夏普的那4个人都认识自己。其实，那4个人就是夏普为“搅黄”中国的液晶项目而长年累月在中国各地谈判的代表，2006年的深圳聚龙计划也是被他们“搅黄”的。为了保密，刘晓东那天从北京直飞上海参加与夏普代表的会谈，当天返回。会谈中，由于翻译不熟悉专业词汇而磕磕巴巴，刘晓东索性甩开翻译用日语直接与对方四个人谈。生性豪爽的刘晓东把双方情况都公开了，问对方的厂房怎么建，设备怎么安排，产能多少，产线是怎么设计的，同时也告诉对方京东方是怎么做的。在会谈现场被惊到的财政局长回去后立刻给合肥市政府写了一份报告，结论很明确：第一，京东方在技术上一点不差。他本来以为京东方的总经理只是个行政管理者，没想到不仅精通技术，而且还会日语。第二，根据双方建设方案的对比，京东方的建设成本不会更高。因此，合肥市还是应该相信京东方，坚持与京东方合作(40)。
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合肥6代线于2009年4月开工后，海外的业内同行通过各种媒体在各种场合发出负面消息，说京东方没干过6代线，没有自己干的能力和水平。负面消息的一大来源显然是夏普。那时，夏普已经与中电集团和南京市签约（2009年8月末），在南京建设6代线（把夏普在日本的旧线搬过来）。当南京6代线开始建设后，该项目的中方人员多次来合肥参观京东方6代线的建设情况。作为竞争对手，京东方本来是可以不接待南京来访者的。但他们中很多是原来在南京华飞做彩管的，与刘晓东相识多年，很难拒绝。刘晓东一次在与南京来访者吃饭时，对方告诉他：“夏普的人说，京东方不可能按照他们对外宣传的计划那样建成6代线。”南京夏普的来访者很多，不同层次的人都来过，而且从建厂过程到工艺运营到技术方案什么都问。对于接待他们的原则，刘晓东对下属的要求是：“认真接待、热情周到，不许说假话骗人……”不过他又加了一句：“不许把真话都说了，问你什么说什么”(41)。
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合肥6代线建设初期，刘晓东感觉所有的工作都特别难。虽然他从2003年就开始参与建设和运营5代线，但毕竟这次是他和他的团队自己负责（6代线仍有韩国工程师参与，但已经不像建5代线时那样承担领导责任），完全靠自己干。所以刘晓东在开始时非常谨慎，“战战兢兢”，一点点去做。他坚信的一点是，虽然没有干过，但从道理和逻辑上讲是没有问题的，需要做到的是把所有的东西都梳理清楚，真正能按照逻辑来落实就“不会跑调”。这条线的整体方案以及每一个环节——包括过道的砖和厂房的设计——都是京东方自己设计的，从概念、布局到核心材料都是京东方提出来的。项目组从厂房建设、工艺方案到产品设计选了好多的合作伙伴，也和韩国公司合作，但是关系变了——“设计院的职能就是把我们的要求变成图纸”(42)。在那段时期，刘晓东全力以赴，每天泡在现场。他上任总指挥时还像个小伙子，等6代线项目完成时已是白发丛生。石涛还是建设组组长，在建线的十几个月里也天天在现场，包括周末。
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路是走出来的，经验是在干中积累起来的。随着建设的进展，刘晓东和他的团队感觉“越走越开朗，越走越明确”。京东方在建5代线时，所有的核心区和难点环节（如洁净车间的施工）都是请外国公司承包的。这种方式虽然稳妥，但设备搬入的时间点却无法把握。刘晓东对中国的有关施工单位进行了考察，认为它们有足够的实力，所以6代线的关键区域和环节的施工全部委托给国内施工单位，没有请一家海外的公司，这使建设成本大幅度降低。2012年评出的国家建筑金奖，在80多个项目中只有3个工厂项目获奖，合肥6代线是其中之一。
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