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1703991506 2010年5月1日，合肥6代线正式开始设备搬入。这是一项浩大的复杂工程：整个工厂有5000多台设备，几百个种类。组建设备搬入团队需要几百人，关键是要人员齐全，对所有设备都要弄懂，而且还能够跟供应商提要求，根据未来的产品规划以及最低成本要求把生产线做成，尤其是产线的前后匹配和各工序的协调要一次性做好(43)。合肥6代线从日本佳能采购了13台光刻机，这是体积庞大的关键设备，运一台需要20台恒温恒湿的车装，连车一块儿从日本运到上海，在中国换车头再拉到合肥，如果晚一天就耗费很多钱，还得事先通知供应商。结果13台光刻机按照计划在一天之内完成搬入，一天都没耽误。

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1703991508 2010年9月，京东方合肥6代线生产的第一块液晶显示屏点亮下线（标志着生产线的打通和项目的全部建成），于是继完成设备搬入之后又让外界震惊了一下。同年10月18日，合肥京东方正式量产（量产仪式在11月举行）。年底过后传来的消息更加“令人发指”：合肥6代线量产后第二个月——即2010年12月——的全月平均良率达到95％以上。这个消息不仅对业内来说是“忍无可忍”，而且把京东方的领导人也惊到了。实际上，刘晓东的原定目标是希望6代线在2010年年底之前达到90％的良率，哪怕到12月底之前有一天达到90％也算，但连他也没想到量产后的第38天就达到95％，而且再没掉下来过。京东方发布这个消息后，外界根本不信，说是“吹牛”。京东方要自主建设6代线时就被说成是“吹牛”，公布计划进度表时也被说成是“吹牛”。当这些“吹牛”都实现后，说京东方“吹牛”的焦点就集中在良率上。不过外界有核实的渠道：当时合肥6代线投产的是第一期30K产能的设备，第二期的30K设备正在安装，而第三期的30K设备刚运到，所以在合肥现场有1000多名来自韩国、日本和中国台湾等设备供应商的专家在工作，而他们每天都能看到6代线的生产数据。外界为了找到京东方“吹牛”的证据，就去找设备厂商求证，得到的证据令打探者大失所望：设备厂商告诉他们那是真的。于是，质疑声悄然消失(44)。

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1703991510 2009年4月刚开始建设6代线时，京东方派到合肥的员工只有100多人；到2012年年底，合肥6代线有员工5600多人，平均年龄23岁。作者曾经访谈过合肥京东方的几个基层骨干，这里举两个其中的例子。孙国防是2009年从北京化工大学毕业后进入京东方的一名年轻工程师。在应聘京东方时，他怀着对更大发展空间的憧憬，在填写工作岗位志愿时写明只去合肥6代线（京东方在招人时已经注明了去合肥的选择）。入职后，孙国防直接进了还在北京总部办公的6代线项目组（有100多人，在6代线的土建阶段，项目组只有几十个人被派驻合肥），与其他3个人筹划整个ODF（液晶滴注）科室，其间曾被派到5代线实习。孙国防第一次到合肥出差是在2010年年初，打车来这里的时候，当地都没人知道这个项目。但一旦到了工地，孙国防被震撼了：有很多人在建设工地施工，几十台的吊车在同时作业，场面壮观。2010年的4月底，项目组全部进驻合肥，开始设备搬入的工作。在为第一次点亮屏做准备时，为了控制好液晶滴注的量，孙国防连续工作30多个小时，从此使他的脚留下点“小问题”，但他仍然认为“还是很值得”。在6代线试产初期，孙国防的科长是一名韩国籍工程师，技术水平很高，传授给年轻的中国工程师们许多知识和经验，但后来科里已经没有韩国工程师了。到我们2013年1月访谈孙国防时，他已经成为副科长（科长由上面的部长兼任），领导16名工程师和47个操作员。孙国防是山东人，名字是曾祖父有意取的（妹妹叫国娟），原因是老人家经历过中国被日本侵略的年代。在老人心里，一定是想起自己的子孙就想起国家——只有国家安全，子孙才能幸福。这种家风使孙国防从小热爱军事，他坦承京东方的军工渊源是他选择这家企业的原因之一，虽然他也说不清北京电子管厂到底是怎么回事(45)。工作之余与同样年轻或更年轻的同事们在外喝上一杯，他们也会为钓鱼岛热血沸腾，怒气冲天(46)。

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1703991512 冯太光是合肥6代线液晶模组厂的一名班长。他是辽宁人，满族，2005年在丹东一所技校毕业（电控电子专业）。京东方从他所在的技校招人，当时只有他一个男生被面试上（同时被招的4个女生后来都回老家结婚了）。冯太光一直是5代线的一名作业员（工人），当他听说公司要在合肥建新线时就报了名，目的很简单：想出来看看中国的南方是什么样的。2010年正式到合肥后，他成为一名组长，不过初期他的岗位并不稳定，今天到这里支援，明天到那里支援，后来才稳定到模组工序的后半段。到我们访谈时，他已经成为班长，管辖330人（其中有210名女工），其中90％是安徽人。冯太光是到合肥后才恋爱结婚的，妻子就是他曾经管过的安徽人。当我们追问他是不是“利用职权”把安徽美女追到手时，他笑而不答，只说岳父母很喜欢他。冯太光对现状很满意，他说自己比在老家还有联系的同学发展的都好。他已经在京东方干了七年半，从没想过离开；他说公司领导对员工很好，合肥京东方的宿舍在安徽所有企业中是最好的，虽然离丹东比较远，但家里还有个哥哥，而且由于连续两年被评为优秀员工，所以按公司的规定，今年（即2013年）父母可以由公司承担路费过来看他(47)。看上去他会变成安徽人的。

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1703991514 从合肥京东方为员工盖有良好宿舍等做法上，其实都可以看到北京电子管厂的影子。合肥京东方的党委副书记和工会主席是1969年进入北京电子管厂的徐燕(48)。据接受访谈的年轻人讲，“徐书记”每季度都会随机抽班组长和操作工座谈，然后把发现或反映出来的问题点列出来，贴在食堂，并告诉大家应该怎么解决这些问题。冯太光提到，有一次徐书记在检查工作时遇到停电，就徒步上下17层楼——“我们都觉得领导挺好的，经常和我们聊一线的情况”(49)。比徐燕资格更老的是华育伦，他在北京电子管厂1992年的改革后就是一个二级单位的总经理，退休后返聘到合肥6代线负责安全。那里的员工都知道，华总每天下班后都要围着巨大的厂房建筑走一圈，检查每一个角落。于是，北京电子管厂的传统在合肥6代线也继续着……

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1703991516 为了保证新线量产的稳定性，合肥6代线投产初期的产品是32英寸电视屏和18.5寸台式电脑屏，都是当时在电视和电脑市场用量最大的规格。32英寸LED背光源液晶电视屏于2008年6月在北京5代线研究所试制成功，也是京东方应用FFS宽视角技术的第一款大尺寸产品。这款产品在合肥6代线投产后，成为中国本土生产的第一块32英寸电视液晶屏。合肥6代线于2011年4月达到满产（90K/月），并于2012年6月实现单月盈利，到年底赢利1.2亿多元，它的成功建设和运营也让刘晓东痛快地出了一口气。

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1703991518 建成6代线是京东方液晶历程的一个重要转折点：

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1703991520 第一，建设6代线打破了京东方在进入TFT-LCD工业后长期受限于只有一条5代线的困境。虽然成都4.5代线的建成和盈利给京东方带来一股活水，但它从规模上还不足以打破扩张停滞的僵局，而上马6代线一下子使京东方在原定的方向上迸发出扩张势头。35岁就接替刘晓东任合肥京东方总经理的刘锋是2004年4月加入京东方的，他是1977年出生的金牛男，山东人，本科硕士都是北航毕业的。当时应聘京东方的主要原因是他觉得这个产业新，以后有发展前途。入职后，他在总部待了两个月，又去韩国做了两个月的“研修”，然后就到5代线参与了设备搬入，此后就一直在B1工作。2008年，刘锋开始参与规划6代线，那时和他一起去京东方的一些同事都因熬不住而离开了。在他的记忆中，那时的企业规模很小，又在亏损，国家对产业的扶持也没有，全靠京东方自己在做。他那时也挺失望的，产生了悲观情绪。使刘锋坚持下来的原因是王东升永远会为下属展示的未来前景。王东升有一次对6代线规划组的人讲：“将来我们要规划8条生产线”，“我们的目标是在规模上超过夏普，在技术上超过友达和奇美”。刘锋那时当然不信（很可能是一如既往地除了王东升之外没人相信），但董事长的话却使他相信京东方会继续发展。今天，刘锋对王东升当年指出的目标已经相信了：“一路走来，董事长提出的目标都在一步步实现，我发现京东方是可以做到的”(50)。他认为6代线的建成是公司的转折点，坚定了京东方全体员工对企业未来的信心。

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1703991522 第二，在建设6代线之前，人们普遍看不出京东方的道路与其他道路有什么不同，企业多年“半死不活”的状态使政府、金融机构和媒体对这个产业不看好。但建设6代线标志着京东方道路的脱颖而出——与京东方同时以5代线进入TFT-LCD工业的上广电崩溃了，昆山龙腾因为没有自主扩张的能力而逐渐边缘化。事实证明，只有自主掌握技术能力、不依赖引进生产线的道路才能发展壮大，才能发展出竞争优势。合肥6代线是中国建成的第一条高世代线，它开建之初恰逢中国社会普遍认为只有从国外引进才能建设高世代线之时，而它的成功建成和运营使这种说法从此在舆论界消失。

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1703991524 第三，建设6代线使京东方摆脱了多年来“孤军奋战”的状态，引起从政府到社会的关注，也引起了全球TFT-LCD工业界的关注。预算投资175亿元（实际投资130多亿元）的6代线是自1949年新中国成立以来安徽省最大的工业项目，它的建成一下子使合肥成为一个令人瞩目的高技术产业基地，吸引了络绎不绝的参观者。当时的中央领导吴邦国、李长春、贺国强、习近平等人都来视察过，安徽周边几个远比安徽经济更发达的省的领导都来参观，包括江苏省委书记和省长、浙江省委书记等，而上海市委书记率领的团是规模最大的，有200多人。这个项目给合肥市和安徽省赢得了荣光，尤为重要的是，这条线的成功建成和运营使中国政府树立起可以依靠中国企业来发展平板显示器工业的信心，也为京东方赢得了政府后来的更多支持。

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1703991526 北京8.5代线（B4）

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1703991528 合肥6代线动工建设的6个月之后，即2009年的10月19日，由韩国建担任总指挥的京东方8.5代线在北京亦庄破土动工，建线的骨干依然主要来自5代线。这条线的设计产能是90K/月，玻璃基板尺寸为2200mm×2500mm，包括阵列、彩膜、成盒和模组四部分生产工序，产品以26英寸—55英寸液晶电视显示模组为主。8.5代线的厂房是个庞然大物，高近40米，总建筑面积约72万平方米，占地560亩，相当于100个足球场那么大。此外，美国康宁公司在京东方8.5代线旁边同步建设一座熔炉，为其供应玻璃基板，这是康宁在中国大陆第一次建炉。

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1703991530 京东方对8代线的技术已经准备了很长时间，在5代线里就有专门的小组设计6代和8代线。在2009年为应对全球金融海啸的冲击，北京市迅速批准了京东方上8.5代线，把它作为拉动经济增长的重点项目，而这个总投资280亿元的项目也是新中国成立以来北京市投资最大的单体工业项目。市政府为这个项目专门成立了领导小组，由常务副市长吉林担任组长，主管工业的副市长苟仲文任执行组长，一个星期开一次会。为了确保项目启动时的资金能跟得上，也为了以后完成资本市场融资和银团贷款，北京市从一开始就投入了85亿元。这种重要性也使韩国建背负了巨大的压力和责任。国外建8.5代线，从打桩到产品出来至少需要24个月，一般是26个月。为加快进度，王东升亲自做进度规划，把工期定为20个月。本想这个进度是可以通过领导小组的审批，谁想一汇报就被否，市里要求这条线从破土动工算起，必须在18个月内点亮第一块屏。当建线时的压力已经成为回忆，放松下来的韩国建也有得意之处：“我也创造了奇迹——我是北京市花钱速度最快的人，在一年多的时间里把280亿元全部花掉，比北京奥运会的花钱速度还快”(51)。

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1703991532 上8.5代线时，王东升交代给韩国建两个目标：第一，清白、廉洁地做这个工程，要对建设全程进行审计监管；第二，量产时要超过85％的良率，那样项目就算成功了（LG是80％的良率）。韩国建当时的回答是：第一件事可以拍胸脯保证，但第二件事只能尽力——毕竟8.5代线的工艺模式和设备与京东方建过的其他生产线都不一样。2013年5月9日，韩国建在北京亦庄接受我们访谈时说：“我们这些人没有个人价值的观念，一切为了公司，说加班就加班。我是最近一年才稍微宽松点，把8.5代线弄完交给年轻人去做之后，自己才平静点……”(52)

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1703991534 与外地不同的是，在北京建线要难得多。一是市政府要办的事多，拿出这么大一笔钱不容易。幸亏市政府秘书长黎晓宏是金融专家，他设计出一个四两拨千斤的出资方案，通过北京信托的平台发债来筹集85亿元的政府投入，政府对发债平台贴息补贴，分年回购。按照京东方的惯例，地方政府对京东方在当地建线的资助是以股权形式投入到京东方集团，然后再由京东方投入到负责建设和运营生产线的运营子公司，以此来保证京东方对于生产线的绝对控股地位（90％—100％的股权）和投资决策权。但根据国家规定，发债不能用于认购股票，所以北京市政府的投资没有通过增发股份投入京东方集团，而是直接投入运营8.5代线的北京京东方显示技术有限公司，使北京8.5代线的股权架构不同于其他线。在北京8.5代线的股权中，京东方占51％，国资委属下的国管中心占48％，另外1％属于北京亦庄开发区。二是北京缺水，但TFT-LCD生产过程又高耗水（需要多次清洗玻璃基板），8.5代线一天用水近4万吨。因此，这个项目必须得到国家环保部门的批准。当时在项目组中负责此事的顾香春(53)回忆说：为了过环保这一关，京东方高层决定用再生水，但全球TFT-LCD行业里没有用再生水的先例，京东方以前也从来都是用市政自来水。再生水主要来自处理过的生活污水和工业废水，当时亦庄开发区供应的再生水有两个问题：尿素成分和硼的含量高。用水清洗的玻璃已经做过半导体刻蚀，含尿素有微生物，容易污染系统，而硼是可导电元素，容易造成短路。由于担心使用再生水造成质量问题，京东方项目组一开始跟挤牙膏似地与环保部门“讨价还价”。京东方最初的方案是在全部用水量中使用5000吨再生水，后来增加到1万吨，又被专家评审委员会否决，说比例太低。只好又报了2万吨再生水。最后部里把京东方的人叫过去说，部里只能给你们5000吨自来水，其他的用再生水，行不行？要不行就算了（也就是不批这个项目了）。由于整个行业都缺乏经验，所以没有人能够回答用这么多再生水行不行的问题。顾香春只能硬着头皮说：只要行，就用。项目组从亦庄开发区取水送到上海一家研究所做了7天的试验后，根据再生水工艺、TFT-LCD工艺和大量的数据做出方案上报，终于在北京8.5代线奠基仪式的前一天，即2009年8月30日，拿到了批文（环评后还要有发改委的批文）(54)。

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1703991536 8.5代线在建设过程中也比6代线出的问题多，主要是由追求速度带来的。在施工高峰期，有15000人在工地上工作，几个施工单位同时进厂施工。8.5代线厂房结构复杂，施工单位的人又不认识，业主方协调起来很难。2010年7月厂房封顶后，在拆脚手架的时候出过几起安全事故。此后，亦庄开发区领导带队检查安全，下令停工检查一周，还把安全局局长叫来，让他把工地盯住。为赶工期，拆下的钢管脚手架被临时堆积在厂房前的一片空地上，最后用了将近2个月的时间才把这些东西清理完，按照8吨卡车来算拉了10000多车。洁净间施工时恰逢冬天，水电气热全都供不上。铺电缆花了四五个月，按轻重缓急的顺序铺。与对面康宁项目同步的供电也没谱，送电条件都很勉强。楼里经常是黑灯瞎火的，工作人员打着手电筒，出来以后一看鞋上都一层的浮土。由于这些问题，在按照进度表12月份应该开始搬入设备，但是只象征性地搬入1台设备。因为在没电的条件下，关键性设备搬入以后，将来使用起来会有问题。直到过了2011年的春节，洁净室通电45天后，在湿度温度受到有效控制、洁净度达到标准的条件下，大批量的设备才往里搬。追求建设速度给8.5代线遗留了很多问题，后来不得不补了很多漏洞，但在大的环节上没有问题，工程质量也没有大的问题，费用则节约了9亿多元(55)。

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1703991538 从设备搬入开始，建线任务就主要由京东方技术部门的人来干了。尽管厂房建设和洁净间施工的进度都延误了，但从大批搬入设备开始，京东方人还是把时间抢了回来。那时皇甫鲁江被韩国建要到项目组（韩认为皇甫是京东方里少有的既懂技术又能动手的博士），担任生产技术组的副组长（后来任工厂长助理）。在产线设计和设备选型阶段，皇甫的主要工作内容还是技术，但进入设备安装调试阶段后，他的主要工作就变成了协调工艺设备安装、调试和工艺测试的进度，包括协调解决各类动力管线和工艺设备的连接，督促进度滞后设备的安装调试。皇甫在回忆那段经历时说：在进度的压力下，他在那段时间“经常会和动力安装部门、各类供应商争执，也没有想到自己的脾气会变得那么坏”。当然也有一些趣事。例如，按照合同规定，尼康光刻机（光刻机是TFT生产线上最昂贵的设备）搬入指定场地后，要由尼康的技术人员安装调试90天的时间，然后尼康方面才会把设备交付给京东方进行工艺调试。但京东方的人为了赶进度，会想出各种借口“侵占”设备交付前的机时——“有时候征得他们的同意，有些时候采取一些手段也就直接用了。”皇甫至今还难忘那段日子的一些感受：工艺调试有一个阶段叫“loop test”（工艺联调），即一批批地投入玻璃基板，以查证和改善几十道工艺流程之中制约产品良率的工序和因素。一旦某个工序被确认为对良率有关键制约，在高层沟通例会上的讨论就会莫名地对这道工序责任者产生一种暗示：“这么大的生产线（责任）就卡在你那了！”皇甫嘿嘿一笑：“很难想象这位责任者还能吃好、睡好”(56)。

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1703991540 建线也是中国工程师成长的良机。2009年，当刘家安在5代线干得正欢的时候，他被调到B4项目技术组的液晶成盒组，任副部长。领导调他的主要目的是不让外籍专家再封锁技术。B4的总体设计是京东方做的，但实际上在许多技术细节的设计仍然依靠外籍专家。刘家安刚上任时没有人向他报告（科长全部是外籍），他也没有资料，每天组里开会要看科长的图纸时，刘家安不得不站到科长身边去看。也难怪，刘家安那时才30岁出头，比他资深许多的外籍科长怎么都觉得比他强。不过刘家安保持着“攻击性学习”的精神，主动带着中国工程师去做，把建厂的技术学到，避免技术路线决定过程中出现大的偏差。下班以后，刘家安就自己开始学所有的方案，有可以改善的地方就提出自己的观点，用两个月的时间基本把所有的供应厂家的资料都摸清楚了。到那时，外籍部长不再参加刘家安主持的会议，外籍科长也开始正常报告——“他们觉得你是来做事的，你有自己的想法，建立起尊重就好了。”刘家安说：“我们是建完那条线才得到外国专家认可的，很多核心岗位都开始由中国人担任。建B4可能是我个人成长最快的阶段，包括在技术、运营、管理方面。京东方就是敢于用我们这些年轻人”(57)。

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1703991542 2011年6月28日，第一期30K产能的生产线调试打通，第一次生产出点亮的优级品。这是个大成就，因为北京8.5代线是京东方专门针对采用ADS技术的电视屏而建的第一条生产线，与此前的产线相比，不仅在尺寸上而且在一些关键工序上都有很大差异。建成这条自主设计的8.5代线，证明京东方对高世代线量产技术的掌握。产品点亮意味着整个项目从建设期转向运营期，开始了“量产爬坡”阶段。产品点亮只是标志着产线通了，但量产则是在这个基础上做出合格的产品。在这个阶段，为了提高产品合格率和良率，工程师和作业人员通过一次次小批量的投料，在实际生产过程中寻找问题。同时，企业对以新人为主的员工队伍进行洁净教育，制定设备清扫作业指导，全体动员查找灰尘源，用了3个月的时间把所有量产的问题一个个地解决掉。2011年9月28日，京东方正式宣布8.5代线的第一个30K产线量产，当时的良率达到85％，并在两个多月后超过90％。虽然管理者仍然需要解决许多问题（包括在量产后冒出来的新问题），这个爬坡速度之快是罕见的。

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1703991544 京东方的8.5代线是电视机工业的新供应商，所以其产品需要一一向客户送样，从头进行认证。第一批主要客户是国内几家大企业，如康佳、长虹、海尔、海信、创维等。由于各个电视制造企业都有自己的特点和传统，所以向它们供应的液晶显示产品不是在各企业之间可以通用的。当时8.5代线处于特殊阶段，第一期30K产能的设备已经投产，第二期30K产能的设备还在搬入，一边生产，一边工程收尾，修修补补的活儿很多。8.5代线在量产初期曾经有过产品积压，那时与客户之间处于产品磨合，存在结构方面的问题（如客户不适应京东方使用的模具）。由于这些问题，有些客户不认可京东方的电视屏，愿意配合的是长虹和康佳，海外客户只有三星。解决这些问题对京东方的产品设计能力是一个考验，从设计起就要考虑客户的要求，同时还要在性能关键指标上达到全球一流厂商的同一个水平。内部因素来看，针对良率和客户成立了很多和客户合作的项目组。比如长虹的产品出现了品质上的问题，在论证的时候发现了，就成立专门的项目组，非常快地予以解决。

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1703991546 8.5代线刚投产时，产品（32英寸液晶屏）遇到一些问题，如残像（残像是屏幕长时间显示固定画面后变换显示画面，新的画面上会在一段时间内隐隐看到前面固定画面的残留），严重的残像甚至导致无法出货。后来几经周折，查明严重残像的原因是在研究所和其他工艺线进行产品技术开发时液晶取向层工艺与8.5代线的取向层工艺差异，后来通过工艺上的调整把问题解决掉。残像改善后，B4的品质管理总监去三星征求意见（当时是京东方8.5代线的最大客户），三星一位主管评价说：“从来没有见过残像这么干净的屏，老实讲，比我们三星自己的屏更漂亮。”当这位总监在B4的一次高管会议上报告此事时，参会人员禁不住自发地热烈鼓掌——产业人最大的骄傲就是自己做出了好产品(58)。

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1703991548 8.5代线投产初期遇到的一个困难是当时电视面板的价格已经低于规划这条线时的水平，于是导致销售价格低于成本。2011年底，国家发布了节能补贴政策，32英寸以下的电视是补贴最多的。这个政策对B4的刺激很大，从此市场也突然好起来了，32英寸电视屏供不应求，库存销售一空。北京8.5代线于2012年7月底实现满产，达到月产9万片（90K）玻璃基板，产品良率达到94％，并由于成本大幅度下降而首次实现月度盈利。2012年9月启动“120K扩产”（即产能从90K扩大到120K）。

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1703991550 有意思的是，使用再生水也成了一件好事。当初为了确保再生水不影响产品质量，京东方依靠一家一直为京东方做水处理业务的日本公司，在供水系统中加装一个预处理系统以保证尿素含量降到自来水的水平，对硼则再加一个特殊工艺来处理。到8.5代线真正投产时，又从北京城南的小红门地区拉了一条18公里长的专用管道，向亦庄再生水厂供应没有工业废水的生活污水——因为纯生活污水不含硼，经处理后再专供8.5代线使用。事实证明，再生水占8.5代线全部用水量的95％后也没有任何问题，实际生产后的效果比当初论证的预计还好。项目组曾经预计再生水的成本高，后来证明其实更便宜。后来B4通过采用许多节水的工艺和设备，把用水量降了下来，到90K满产后的用水量是每天2万吨，只有规划用水量的一半。顾香春在接受访谈时得意地说：“到8.5代线参观，这绝对是个亮点。后来，董事长对大家说，我们在北京上8.5代线，缺水是个痛点，当初大家对采用再生水替代自来水的方案感到很难，最后不但成功了，还成为创新亮点。创新就是发现客户的痛点、痒点和兴奋点，找到解决的办法”(59)。

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1703991552 对于能够“顺利地”跨过自主建设高世代线的坎儿，不仅一时让外界难以置信，其实连京东方自己的人都不信。当合肥6代线不断实现优良指标的消息传到正在参与建设8.5代线的皇甫鲁江耳朵里时，他也将信将疑。就算是自己参与干的8.5代线也让他觉得不可思议：“2011年6月28日才点亮，到9月底居然就量产了。”他还说：“奇怪的是，我们当时觉得32英寸屏没有赢利的可能，后来竟然赢利了。”对于两条高世代线“建一条成一条”这件事儿，皇甫鲁江觉得京东方真是有如“神助”(60)。

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1703991554 其实“神”就是京东方人自己。在离开B4一年半后的2013年秋天，皇甫鲁江从京东商城网购了一台采用京东方32英寸液晶屏的电视。到货后，他以职业习惯关掉房间的灯去审视液晶屏。当他看到在敏感画面下近乎完美的显示时，他的反应是：“这是业界顶级品质的屏！”皇甫离开B4前看到过日立和LG的样品，但都没有他买的这个电视的屏好。提起这件事他就很兴奋：“离开B4两年了，没想到他们做得那么好。我每次见到在B4的过去同事，都由衷地赞扬他们做得真好。他们一定付出很多心血，一点一滴地改善产品的品质。”当我们问他：“这个故事的含义是不是这样：中国过去不做技术，才觉得技术特难。你的故事告诉我们，从差到好是需要去做的，不做才会永远落后。”皇甫突然亢奋地说：“我们能做好，我们真的能做好。从差到好，真正深入进去后，高技术并不神秘。只要系统是好的、注重积累、认真努力，技术没有那么玄，我们能做好！”(61)（无论是凭资历还是凭能力，皇甫鲁江都可以担任高级管理岗位的职务。事实上，公司负责人事的领导宋莹在B4建成后找他谈话，准备调他到管理岗。但皇甫鲁江不想“当官儿”，只想做技术，在B4建成之后重回研发一线。）

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