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(107) “我为何从战将变叛将？”，台湾《商业周刊》 第1280期（2012年6月4—10日）封面故事，（以下简称“叛将”），第108页。
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(108) 贺成明访谈，2013年7月10—11日。
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(109) 同上。
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(110) “TCL与三星结盟前后 韩国面板双雄中国开战”，《21世纪经济报道》，2011年4月23日，http://tech.sina.com.cn/e/2011-04-23/00555440941.shtml。“TCL和三星相互投资液晶面板工厂”，新浪科技，2011年4月25日，http://tech.sina.com.cn/it/2011-04-25/20445447971.shtml。
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(111) 贺成明访谈，2013年7月10—11日。
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(112) “叛将”，第110页。
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(113) 同上。
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(114) 华星光电的8.5代线建成后，台湾有媒体把陈立宜称为“台湾第一叛将”，陈本人还遭到台湾当局的“调查”。但回顾那段历史，中国TFT-LCD工业的扩张机会其实是全球经济和工业的结构性变化带来的。金融危机带来的液晶衰退和台湾当局禁止企业在大陆建厂，导致遭遇困难的台湾工业不得不释出技术资源，而工程师们也需要寻找自己的前途。华星光电不过是以自主建线的勇气抓住了这个机会。账还是应该算在台湾当局和工业决策者的身上。
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(115) 贺成明访谈，2013年7月10—11日。
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(116) 同上。
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(117) “叛将”，第112页。
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(118) “叛将”，第120页。
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(119) 关于贺成明的性格还有个例子。还是他在TCL负责与三星合作的液晶模组项目时，一次他到三星总部谈判期间大家喝酒，有个韩国人对他不礼貌，说：“老子是三星的，你们TCL能跟我们比吗？”贺成明当场把桌子一翻，说“你们搞什么？”拿酒瓶子就把饭店的镜子给砸了。贺成明向我们解释说：“韩国人是讲辈分和级别的，他的级别比我低好多……我爸是八路军，不能受这种羞辱。我说你有什么，我叔叔是抗美援朝上甘岭战役的战斗英雄，还得到国家领导人的接见。”他第二天就飞回国内了。飞回来后想想不对劲，不能就这样回来了，韩国这么低层级的人员都敢这样，今后合作一定会很困难，下午买张票又飞回韩国，连行李都没动。他到韩国就给那个人的老板打电话，说这个人一定要处理。后来模组厂的业绩出来了，三星的人对他们都很尊重。
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光变：一个企业及其工业史 第六章 扭转乾坤的力量
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从2004年到2014年的11年间，京东方依靠自主融资，投资1400亿元建设了7条半导体显示器生产线，而其中的6条生产线及其将近1300亿元的投资发生在2008—2013年的6年间。一个制造企业，在如此短的时间里实施了如此高强度的投资，这在中华人民共和国的工业史上是首例。更有意义的是，这些巨额投资被迅速转化成为经得起市场竞争考验的工业生产能力，使京东方在生产规模以几何级数增加的基础上进入了新一轮的盈利阶段。
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在被结果证明之前，京东方的行为曾经在中国财经媒体的报道中备受质疑、挖苦和嘲笑。由于媒体的看法集中反映了社会流行性思维，所以京东方不得不忍受孤独也就不奇怪了。那么，是什么力量使京东方在孤独中仍然采取了这些扭转乾坤的行动？本书在追寻京东方的奋斗历程时，一直在寻求对相关问题的答案：为什么京东方在经历过“去技术化”后又重新选择进入高技术工业？为什么京东方敢于从边缘的地位向产业主流发起进攻？在已经了解京东方在扩张中的投资、建线和组织转变等方面的行动后，我们仍然要回答：为什么京东方敢于在亏损时进行大规模投资？为什么京东方坚信自己从未被外人看好的投资能够大规模赢利？我们在寻求这些问题的答案时发现，京东方是一个有理论的企业；因为有理论，所以就有对自己行动逻辑的信念和坚持以及对问题的解决方法；而当体现了这种理论的原则成为从管理层到一线员工的行动方针甚至习惯时，京东方就在磨难中锻造出来一支产业雄师。就是这样的力量，最终改变了世界。
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光变：一个企业及其工业史 第一节 “寡人”王东升
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称王东升为“寡人”，首先是在描述他的孤独。在任何一个组织（无论是国家或是企业）的决策顶端，领导人在很多情况下不得不面对孤独，因为他们在做出影响组织命运的关键决策时，无论是否有人可以商量和咨询，最后只能靠自己下决心，同时又必须对决策后果承担最终的责任。就像一个规律一样，一个决策的正确性得到证明所需要的时间越长，做出这个决策的领导人所必须忍受的孤独就越多。在领导京东方的20多年里，王东升经历了许多孤独时光，特别是从决意进入液晶显示器工业开始，他不得不度过最难忍和最漫长的孤独。这并不奇怪，因为以京东方当时的资源/能力条件进入一个新兴的高技术产业，其决策不仅难以为多数人所理解，而且其正确性需要更长的时间才能被证明。
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如本书在前面所记录的，王东升几乎是“一意孤行”地带领京东方进入TFT-LCD工业。既然是这样选择了命运，孤独就不奇怪。但更重要的问题是，王东升为什么能够在漫长的孤独中坚持下来？仅仅以领导人的个人性格甚至素养无法解释这种坚持。在企业处于市场竞争的条件下，如果决策的合理性不能被以抽象的、连贯的逻辑想清楚，决策者就难以分辨短期现象（如市场波动导致的业绩下滑）与产业长期趋势之间的区别。在这种情况下，领导人无论性格多强，遇到挫折也难免动摇。此外，一个企业在工业竞争中越是发起超越现有资源/能力水平的挑战，决策的成功就越取决于全体员工的努力。在这种条件下，如果企业领导人不能把自己的决策理由表述为管理团队和全体员工能够相信的道理，决策就难以转化为有效的组织行动。但如果决策理由能够被相信，这些道理就不能停留在一般号召上，而必须成为其结果能够被实践所逐渐验证的预期目标和工作方法。
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正如历史所证明的那样，那些能够在“孤独”中带领企业走向伟大的领导人一定具有关于自己企业的“理论”。这种“理论”把决策的理由系统地表达为对未来结果的合理预期，不仅能够在实践中被逐渐验证，而且能够以始终一贯的逻辑把对“该不该做”的回答扩展到对“怎样做”的回答上。王东升的力量就在于他是一个“理论家”，在实践中发展出来一个关于京东方的“理论”，而且这个“理论”又在实践中一步一步地被证实——当中国CRT显像管工业土崩瓦解后，京东方内部无人再怀疑是否应该进入液晶工业；当合肥6代线建成后，无人再怀疑后续产线该不该建；可以预期，如果京东方的这一轮赢利持续下去（从逻辑上讲一定会持续下去），社会也将不再怀疑京东方所选择的道路。没有这样一个理论，王东升无法忍受住孤独，更无法让京东方的全体员工也忍受住成功之前的孤独。
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为说明这种领导人关于自己企业的理论是什么（Zenger 2013），我们先从什么是企业战略讲起。一般来说，企业战略是关于对企业兴衰存亡的选择（Rumelt，Schenel and Teece 1994）。被称为战略大师的迈克·波特认为，企业的战略涉及发现和瞄准有吸引力的市场，然后定义可以带来持续竞争优势的位置，并通过有意地选择一组与众不同的活动来向顾客提供独有的价值或以独有的低成本提供共性价值（Porter 1996）。波特的概括反映出企业战略领域中定位理论的精髓——企业要选择有利的位置，防止被模仿和被盘剥，以保证获得可持续的利润流。但是，这种流行于全球工商管理学院战略课程的理论，只能解释企业在现有工业环境中和现有资源/能力基础上应该做出的战略选择，并不涉及一个企业从技术较简单的工业进入技术更密集的工业并因而必须发展出原来不具备的资源/能力时的战略选择。有关全球发展史的一个事实是，如果一个后进国家能够实现产业升级，那么这个国家就必须有企业选择进入该国原来所没有的、技术和资本密集程度更高的工业。但在这个背景下，这种后进者企业所面临的首要问题就不是学院派战略理论所关注的焦点——定位、差异化或独特能力，而是为什么要冒大得多的风险去进入充满更多不确定性的新工业领域，以及为什么要与比自己强大得多的对手去竞争。
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