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1703992095 当后进者从相对弱小的地位出发，进入充满更多不确定性的新工业或向更强大的竞争对手发起挑战时，必须具有超越常规战略考量的视野、动力和选择。但如果这些超越常规战略思维的想法和做法不能被系统地表达为对决策理由及其后果的合理解释，就无法在决策中排除掉“冲动”和“武断”的成分，也无法激励组织成员去为之奋斗（没有人会为“异想天开”去献身）。理论是对预期的合理解释，它在经验证据的基础上以更抽象的逻辑把某种思想或见解一般化，排除掉自相矛盾的不连贯，并能够帮助决策者进行超越现有经验的推理。理论可以扩大决策者的视野，可以坚定符合逻辑但尚未被证明的信念，可以为企业的战略选择提供背后的逻辑，从而为组织的成员提供奋斗的方向和路线图。这种理论不是突然从天上掉下来的，而是在实践过程中发展出来的。虽然理论在发展过程中需要不断地被修正，但因为抽象掉短期现象的干扰，所以能够使领导者抓住制胜的本质。理论可以最终被证明是错的，但却在一定的时间空间条件下给了行动者以坚持的理由。因此，有“理论”的企业更可能发起上述挑战，也更可能成功。
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1703992097 这种实践性极强的理论包括：（1）为创造更大价值而进入新领域的远见和信念——它们是理论发展的前提和起点（而不是相反），往往起源于决策者在经验基础上产生的直觉，具有“意识形态”的倾向；它们设定了看问题的高度、角度和时间跨度，但它们本身要得到合理的解释才能去指导作为行动指南的战略。（2）指导组织行动的战略，表现为在远见和信念之下有关企业重大行动的选择及其合理解释。由于远见和信念与现有资源/能力之间的落差，所以这些挑战者的战略选择往往与行业的流行实践出现不同，不按“规则”出牌是其典型特征。（3）方法论——不同寻常的抱负和非常规的战略选择，决定了为实现战略目标的操作方法也不能简单地沿袭“行业最佳实践”，而必须发展出来符合自己战略思维的工作方法，并说明这些方法的原理。从整体上讲，发展出这样的理论是一个动态的、试错的过程，不断在新经验的基础上受到修正、更新和补充，但其理论性表现在它始终保持着一贯的逻辑。王东升的“理论”就包括上述三个要素，而且它们在逻辑上一以贯之。
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1703992099 本书在追寻京东方的历史时指出，京东方进入TFT-LCD工业的行动首先是出于远见和信念。就远见而言，王东升不仅看出平板显示器对CRT显像管的替代前景，而且看到平板显示器工业为京东方带来的成长机会——不仅技术替代是边缘企业跻身主流的良机，而且新兴工业还可以带来巨大的成长空间。换句话说，他是从工业演进的逻辑联接点上，而不是所处工业自身的演进上，看到了京东方可以为自己创造的产业空间。但仅仅看到这种前景并不就意味着敢于进入，因为它超出了企业现有的资源/能力水平。弱小者敢于采取这样的行动还需要信念。信念具有理想主义的色彩，但它不是异想天开，而是决策者对于从事某种事业或采取重大行动的合理性的坚信，尽管这种被相信的合理性暂时还不能被证明。信念之所以必须包括对行动合理性的解释，特别是因为对于领导人来说，他不仅需要自己相信决策或行动的合理性，而且必须能够说服其他组织成员也相信，这样才能把领导人的远见转化为组织的战略选择。因此，远见和信念是交织在一起的。其次，对发起新挑战可以在长期的未来获得成功的相信。由于后进者典型地面临着远大抱负与现有资源/能力之间的巨大落差，所以没有对未来成功的相信就不会采取挑战的行动。但由于存在着不确定性和高风险，对于由信念所支配的决定和行动，其长期的经济合理性只能从逻辑上和价值观上去相信，无法在短期内被证明。也正因为如此，信念对组织具有激励效应，使组织的成员相信自己从事的“冒险”具有正当的价值，即使存在失败的可能也愿意为之奋斗。历史经验起着重要作用，因为不仅存于领导者个人头脑中的信念是通过组织的经验所塑造出来的，而且对成功的相信也必须借助历史经验——包括自己的经验，也包括外部的经验——的佐证。
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1703992101 王东升关于京东方进入TFT-LCD工业的远见不是突然的“灵机一现”，按时间顺序是产生于王东升要做高技术产业的信念之后。本书在前面已经提到，王东升的信念在很大程度上是北京电子管厂的历史所塑造的，尽管有着他个人的特质。北京电子管厂是新中国建设的第一批高技术企业，传奇般的领导人周凤鸣为这个企业留下了深深的印记。王东升大学毕业进厂时的厂长是邱芝亭（女，1919—2013），她出生于北京昌平，1938年参加革命后到延安抗大学习，第二年加入中国共产党，于1942年初被派往西安从事情报工作。1947年，邱芝亭所在的情报系统被国民党破坏，他们夫妇被逮捕后押到南京，经受过严酷的考验。1949年南京解放时她被解救，又回到中央军委情报部当特工教员。1953年12月，邱芝亭参加筹建北京电子管厂。那时的建设者们都不懂电子管，邱芝亭虽然不懂怎么造电子管，但她曾经长期使用电台滴滴答答地发报，已经算是专家，所以她任基建训练班的班主任，负责培训那些从革命根据地走出来的建设者(1)。邱芝亭历任科长、车间主任和从774厂分出去的775厂厂长等职，“文化大革命”中也曾被抓挨斗，1978—1982年担任北京电子管厂厂长。
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1703992103 王东升担任厂长以后，每年都要去看望邱芝亭。她从来都说：“你们很困难，不要买东西来看我，我的待遇很不错了，有的人没能活下来，我能活下来已经很好了。”她离休后学国画，画的荷花很漂亮。每当企业遇到困难，她都会打电话鼓励王东升。尤其是在京东方进入液晶工业的10年里，邱芝亭一直支持王东升，说他走的路是对的，别怕有人说坏话，也会建议应该怎么做。她平常生病住院都不告诉京东方，但在去世前一星期病重时，她住院一醒来就问离休办的人：王东升来了没有？其实她想着的是她的老厂。王东升出差回来赶紧去看她，她当时精神很好，还说要出院了，不用来看。邱芝亭的住房很小，她女儿曾经提出能否再解决一间房以方便照顾母亲。邱芝亭知道了坚决不同意，说住房都改革了，绝对不麻烦组织。她在弥留之际向子女们交代了“五不”。邱芝亭去世后，许多人要求开追悼会，她女儿动心了，但儿子坚决不干，说这是妈妈最后的遗嘱，必须执行。京东方举行了一个小范围的追思会。
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1703992105 王东升自己对我们说，“为什么会有王东升？”——就是因为大企业这种传统的熏陶。“我们这样的大企业，不是抽象的，是由具体的人组成的。”仅就领导人来说，从周凤鸣、邱芝亭的老一代领导，到张红飚、胡耀秀等人的那一代领导，他们“从来不跟企业要任何东西，他们自己的日子过得很简朴，从来不给我们为难”。邱芝亭曾经告诉王东升，她当年是中央特科的人，离毛主席工作的地点也就是几百步的距离(2)。她在搞地下工作时，凭的是信念的力量，当她一下子从革命者成为建设者，仍然凭的是信念的力量。王东升是更年轻的一代领导人，具有老一代人无法获得的国际视野和市场条件下的企业家精神。但是，王东升的使命感、崇高感和责任感是北京电子管厂所塑造出来的，如他所言：“企业是有生命的，京东方是有魂的，通过传承都融在一批人的血液里”(3)。
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1703992107 王东升的信念决定了他的远见，因为前者决定了后者的视野。即使在京东方沦落成为一个边缘企业的阶段，他也没有选择当时利润前景更好的房地产，而是不止一次地尝试重回高技术产业，而且遭受过失败。当全球平板显示器工业的发展和中国市场的变化带来机会时，他以自己的远见带领京东方进入了TFT-LCD工业——这个行动可以说几乎是王东升“一意孤行”的结果。关键时刻的“一意孤行”无非说明，有信念的企业领导人往往是孤独的，尤其是在企业现有的资源/能力与他们的远大抱负之间存在明显差距时。
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1703992109 但王东升有足够的理由坚持自己的选择：从逻辑上讲，北京电子管厂遭遇技术和产业替代的惨痛经历让王东升坚信技术替代的必然性——所有现存技术都可能被新技术所替代，如果不主动参与新兴平板显示技术的潮流，京东方围绕CRT显像管技术的留存产业基础就会再次遭受毁灭性的扫荡；同时，平板显示器在全球电子元器件工业中正在成为仅次于半导体集成电路的第二大领域，是京东方要成为主流高技术企业所不可错过的产业机会。从价值观上讲，进入新兴的TFT-LCD工业不仅对京东方的长期成功很重要，而且对中国电子工业乃至国家的发展都非常重要，“产业报国”给了他“比高利润前景更加强大的激励”。王东升从自己的直觉出发去发展“理论”的必要性在于，他不仅要从逻辑上想清楚自己的直觉，而且要说服其他人相信这些理由，并把这些最初源自他个人的远见和信念灌输到组织之中。
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1703992111 为什么王东升会相信当时还处于边缘位置的京东方能够在一个主流工业中成功？除了个人的经验积累和对“产业规律”认识的深入，王东升对在高技术工业获得成功的相信还来自超越个人经验的精神来源——反映了一个英雄年代留下的精神遗产。2011年7月8日，王东升在集团表彰大会上说：
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1703992113 作为科技创业者，让我最不能忘怀的是‘两弹一星’元勋们，我们这代人就是在钱学森、邓稼先为代表的一批充满理想主义情怀的科技前辈的英勇事迹熏陶下，成长起来。目前京东方正处于发展的关键时刻，我们必须加快产品创新和技术进步，实现长期稳定盈利。
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1703992115 当年，邓稼先们在一片了无人烟的戈壁滩，凭着坚定的理想信念、顽强的意志力和求真务实的科学态度，在缺乏信息、装备和资金等诸多困难情况下，硬生生地把两弹搞了出来。我们现在的条件要好多了，只要我们坚定成为显示领域世界领先企业的理想信念不动摇，不断创新进取，以不达目标决不罢休的韧劲，一代代坚持下去，我们一定能实现我们的理想和目标！
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1703992117 在王东升领导京东方的20年里，特别是在他以自己的远见带领京东方进入半导体显示器工业后的10年里，他给京东方注入了基于信念的目标和方向。但如果远见和信念转化为目前的行动，就需要有战略——如果远见和信念是关于对未来结果的预期，那么战略就是关于选择实现这些预期的途径，而方法论就是关于为达到特定战略目标而采取的工作方法。在实践中，领导人关于自己企业的“理论”是发展出来的，构成这个理论的三个主要要素——远见和信念、战略、方法论——也是在一个互动的过程中发展出来的。为理解王东升战略思维和方法论的实质，我们以下描述京东方进入TFT-LCD工业之后的五个重大战略选择。这些战略选择是针对每个阶段的主要问题做出的，在时间上是相继的，而且与方法的创新交织在一起，但它们的逻辑全部是始终一贯地由远见和信念所决定的。
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1703992119 在进入TFT-LCD工业阶段，京东方的第一个战略选择是摈弃引进生产线和合资方式，走自主掌握技术的道路。这个今天看起来貌似理所当然的战略选择在当时却是“另类”，因为在那个阶段发展新工业时，中国企业普遍采取的做法往往是伴随着合资的引进生产线（也是受到政府鼓励的做法）。正如本书在前面几章详细描述过的，京东方的进入战略是经过生存阶段的挣扎之后形成的，那个阶段的合资经验使京东方的领导人认识到，合资或引进生产线的道路不会让京东方成为一个领先的高技术企业。正是由于坚持自主掌握技术的战略，京东方才抓住了跨国并购的机会，并在收购后立刻执行本土扎根计划（建设北京5代线）。因此，跨国并购和利用收购的技术资源在本土建线就是为实现这个战略而采用的方法。这个战略在京东方成功进入之后的延续就是通过自主研发跟上技术演进的前沿，而建立CTO组织和研发体系就是相应的方法。
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1703992121 第二个战略选择是以跻身世界先进行列为目标，坚决通过扩张把规模做起来。规模经济是工业竞争优势的一个主要来源，而作为后进者的京东方要想赶超领先者，规模扩张就是必不可少的环节。虽然在进入TFT-LCD工业的最初几年，京东方的扩张受阻，但以跻身世界前三的扩张计划却从来没有动摇。王东升最初的设想是通过资本市场为扩张融资，但没有走通；继而又企图通过参与地方政府支持的项目（如聚龙计划）进行扩张，再次受阻。京东方最后走出来的融资之路是在地方政府创造产业的需求下，向包括政府在内的大投资人定向增发股票——这就是京东方在特定社会条件下摸索出来的新方法。京东方能够扩张的前提是生成了技术能力，成为能够把投资转化为有竞争力的工业资产的企业，并因此成为要创造新产业的地方政府所倚重的对象。一旦走通了融资之路，京东方的扩张势头令人瞠目结舌，其速度和规模超出了行业记录。
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1703992123 上述两个战略选择的内容在本书前面都已经详细介绍过，这里不再重复。下面需要详细描述的是京东方的第三个战略选择——以提高产品竞争力为中心的市场竞争战略。这个战略及其方法论的形成在时间上都晚于进入和扩张的战略，其原因并不难理解，京东方不仅经历了技术、市场和组织的学习，而且经历了液晶周期的折磨和领先者的打压之后，王东升关于如何竞争的战略和方法论才逐渐发展起来。
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1703992125 在王东升的“理论”演进过程中，以产品竞争力为中心的市场竞争战略起源于京东方遇到的危机，而且是以方法论为先导发展起来的。当北京5代线从2008年下半年再次陷入亏损后，王东升集中思考如何扭亏为盈。2008年11月11日，王东升在集团党委中心组学习扩大会议的讲话中说：“2005年5G（代）线投产后，我们经历了连续两年巨亏危机，OT（注：即5代线）有相当一段时间产品品质差、新产品开发速度慢、材料成品库存高、浪费现象严重，特别是企业经营方向和策略模糊，干部思想离散，形不成统一意志。”这个实情就是王东升扭转局面的切入点。也正是因为他的远大抱负与京东方现有资源/能力之间的“绷紧”，使他的想法能够突破常规而极具创新性。
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1703992127 财务出身的王东升具有一个优点，他在思考问题时能够从最微观的层次上（产品）寻找问题根源。他发现，5代线开发的26英寸显示屏虽然是一款销售顺畅的新产品，但它仍然不盈利。为什么？王东升从财务的角度形成这样的分析思路：如果生产线能够盈利，就要求它所生产的每块玻璃基板都产生足够高的收入。5代线的每块玻璃基板可以切出5个26英寸的屏，但这5个屏的销售收入不足以使一块玻璃基板达到盈利的水平。经过计算和思考，王东升提出一个“12块定律”，即5代线的一块玻璃基板至少切割出12块显示屏才能盈利（这当然意味着显示屏的尺寸更小），而且以此为最低限，屏切得越多，玻璃基板的边际收益越高。
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1703992129 这个定律的根据有二。第一是对良率/成本的影响——一块玻璃基板切割的屏越多，它的良率就越高，或成本越低。一块玻璃基板的不良往往是某个角或点出问题。如果一块基板切1个屏，只要这块基板的一个点出问题，它的良率就是零；但如果切的屏越多，例如切100个屏，那么即使坏了1个点（废掉1个屏），这块基板的良率仍然是99％。第二是对单位面积价值的影响——一块玻璃基板切割的屏越多，它的利润就越高。液晶屏的价值最终取决于终端产品（整机）的价值，如果一块玻璃基板切1个屏，就意味着这块基板的产品将用在1个整机上；如果切100个屏，则意味着这块基板的产品将用在100个整机上。一个整机无论大小，都是由一组元器件组成的完整系统，所以多个整机的附加值之和一定比一个整机的附加值高，由此导致一块玻璃基板切出的屏越多则价值越高。
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1703992131 上述两个逻辑关系就是“12块定律”的原理。虽然没有用数学公式来表达，但这个数据逻辑关系在王东升的脑子中已经清晰地形成(4)。这个定律属于方法范畴，但产生这个方法的思维方式却具有战略性的特征——它颠覆了平板显示行业以“切割效率”为中心的传统思维。切割效率指的是在玻璃基板上切出的屏占基板的面积最大，或切割后的边角余料最小，即屏对于基板的物理利用率。但王东升认为这个概念是典型的生产视角，它追求的是技术或生产的效率。从利润的角度看，他认为比切割效率更重要的是玻璃基板的赢利效率——即后来被他概念化的“玻璃基板的边际收益”。正是因为这种战略性思维导致的方法上的创新性，“12块定律”成为京东方推动北京5代线产品小型化的战略指导原则，也成为京东方向“客户导向”转型的第一个理由。
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1703992133 “12块定律”是针对北京5代线提出的，带有一定的特殊性，但它构成了王东升发展出京东方竞争战略的第一步。在这个定律的基础上，王东升的头脑中发展出来一个新概念——“玻璃基板的边际收益”，并由此产生出更具有普遍性的“基本经营法则”。2009年7月25日，王东升在集团年中工作会上正式提出“基板实际边际收益要大于基板保本边际收益”的“基本经营法则”，它的公式是：
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1703992135 P=∑（ASP-BOM-α）X-Bx-Bt
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1703992137 在这个公式中，P是利润（profit），ASP是平均销售价格，BOM是材料费，α是废品损失，X是数量，Bx是付现固定费用，Bt是分摊费用。使用这个公式，可以计算出来生产一个产品是否能够满足生产线赢利的最低要求。
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1703992139 对于这个“基本经营法则”的实质内容，王东升在2009年12月27日的集团年度工作会上的讲话进一步做了阐述。他指出，京东方必须解决的中心问题是提升产品竞争力。这句话确实直指京东方当时的主要矛盾。那时，成都4.5代线刚刚投产，合肥6代线和北京8.5代线也已经开建，而北京5代线却在亏损，如果不提高产品竞争力，那么更大的生产规模就可能导致更大的亏损。王东升在讲话中提出，提升产品竞争力的用力方向有三：第一是速度，即向市场推出适销对路新产品的速度；第二是品质，包括产品的品质好和产品的生产良率高；第三是赢利性好——其标准就是由基本经营法则来衡量。具体地讲，如果基板实际边际收益要大于基板保本边际收益，那么5代线单块基板的边际收益不得低于2300元，4.5代线单块基板的边际收益大致也不得低于2300元。产品边际收益总额要大于产线固定费用总额（5代线每月为1.9亿元人民币，4.5代线每月6000万元人民币）。王东升强调，这就是京东方产品企划、产品结构优化的计算依据(5)，一切产品企划都要围绕这个公式来进行。
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1703992141 为优化产品结构，王东升提出按单位收入把产品分为S、A、B、C、D五类，其中C类和D类产品的边效是小于零的，不能再做；B类产品的边效是正数，可以做，做了能抵固定费用；A类产品是有一定利润的；S类产品的利润率要达到10％以上。王东升开始要求A、B类的产品满销满产，到第二年是A、S类产品满销满产，从2013年开始力推的是S类产品满销满产。
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1703992143 “基本经营法则”为衡量产品的赢利性提供了可操作的标准，但还不足以说明产品竞争力的全部内涵，也就不足以为提升产品竞争力提供一个战略。当京东方正在成长为一个多生产单位大企业的关头，王东升迫切需要以一个进取性的竞争战略来激发京东方团队的斗志。正如他自己所说：“我开始提单基板边际收益和基本经营法则，但后来我发现他们（指他的部属——作者注）在‘极高的志向’这儿不行……”(6)。于是，以“极高的志向”为战略思维的框架，以创新性的工作方法为基础，一个京东方在平板显示器工业中的竞争战略呼之欲出。
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