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王东升自己对我们说，“为什么会有王东升？”——就是因为大企业这种传统的熏陶。“我们这样的大企业，不是抽象的，是由具体的人组成的。”仅就领导人来说，从周凤鸣、邱芝亭的老一代领导，到张红飚、胡耀秀等人的那一代领导，他们“从来不跟企业要任何东西，他们自己的日子过得很简朴，从来不给我们为难”。邱芝亭曾经告诉王东升，她当年是中央特科的人，离毛主席工作的地点也就是几百步的距离(2)。她在搞地下工作时，凭的是信念的力量，当她一下子从革命者成为建设者，仍然凭的是信念的力量。王东升是更年轻的一代领导人，具有老一代人无法获得的国际视野和市场条件下的企业家精神。但是，王东升的使命感、崇高感和责任感是北京电子管厂所塑造出来的，如他所言：“企业是有生命的，京东方是有魂的，通过传承都融在一批人的血液里”(3)。
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王东升的信念决定了他的远见，因为前者决定了后者的视野。即使在京东方沦落成为一个边缘企业的阶段，他也没有选择当时利润前景更好的房地产，而是不止一次地尝试重回高技术产业，而且遭受过失败。当全球平板显示器工业的发展和中国市场的变化带来机会时，他以自己的远见带领京东方进入了TFT-LCD工业——这个行动可以说几乎是王东升“一意孤行”的结果。关键时刻的“一意孤行”无非说明，有信念的企业领导人往往是孤独的，尤其是在企业现有的资源/能力与他们的远大抱负之间存在明显差距时。
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但王东升有足够的理由坚持自己的选择：从逻辑上讲，北京电子管厂遭遇技术和产业替代的惨痛经历让王东升坚信技术替代的必然性——所有现存技术都可能被新技术所替代，如果不主动参与新兴平板显示技术的潮流，京东方围绕CRT显像管技术的留存产业基础就会再次遭受毁灭性的扫荡；同时，平板显示器在全球电子元器件工业中正在成为仅次于半导体集成电路的第二大领域，是京东方要成为主流高技术企业所不可错过的产业机会。从价值观上讲，进入新兴的TFT-LCD工业不仅对京东方的长期成功很重要，而且对中国电子工业乃至国家的发展都非常重要，“产业报国”给了他“比高利润前景更加强大的激励”。王东升从自己的直觉出发去发展“理论”的必要性在于，他不仅要从逻辑上想清楚自己的直觉，而且要说服其他人相信这些理由，并把这些最初源自他个人的远见和信念灌输到组织之中。
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为什么王东升会相信当时还处于边缘位置的京东方能够在一个主流工业中成功？除了个人的经验积累和对“产业规律”认识的深入，王东升对在高技术工业获得成功的相信还来自超越个人经验的精神来源——反映了一个英雄年代留下的精神遗产。2011年7月8日，王东升在集团表彰大会上说：
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作为科技创业者，让我最不能忘怀的是‘两弹一星’元勋们，我们这代人就是在钱学森、邓稼先为代表的一批充满理想主义情怀的科技前辈的英勇事迹熏陶下，成长起来。目前京东方正处于发展的关键时刻，我们必须加快产品创新和技术进步，实现长期稳定盈利。
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当年，邓稼先们在一片了无人烟的戈壁滩，凭着坚定的理想信念、顽强的意志力和求真务实的科学态度，在缺乏信息、装备和资金等诸多困难情况下，硬生生地把两弹搞了出来。我们现在的条件要好多了，只要我们坚定成为显示领域世界领先企业的理想信念不动摇，不断创新进取，以不达目标决不罢休的韧劲，一代代坚持下去，我们一定能实现我们的理想和目标！
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在王东升领导京东方的20年里，特别是在他以自己的远见带领京东方进入半导体显示器工业后的10年里，他给京东方注入了基于信念的目标和方向。但如果远见和信念转化为目前的行动，就需要有战略——如果远见和信念是关于对未来结果的预期，那么战略就是关于选择实现这些预期的途径，而方法论就是关于为达到特定战略目标而采取的工作方法。在实践中，领导人关于自己企业的“理论”是发展出来的，构成这个理论的三个主要要素——远见和信念、战略、方法论——也是在一个互动的过程中发展出来的。为理解王东升战略思维和方法论的实质，我们以下描述京东方进入TFT-LCD工业之后的五个重大战略选择。这些战略选择是针对每个阶段的主要问题做出的，在时间上是相继的，而且与方法的创新交织在一起，但它们的逻辑全部是始终一贯地由远见和信念所决定的。
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在进入TFT-LCD工业阶段，京东方的第一个战略选择是摈弃引进生产线和合资方式，走自主掌握技术的道路。这个今天看起来貌似理所当然的战略选择在当时却是“另类”，因为在那个阶段发展新工业时，中国企业普遍采取的做法往往是伴随着合资的引进生产线（也是受到政府鼓励的做法）。正如本书在前面几章详细描述过的，京东方的进入战略是经过生存阶段的挣扎之后形成的，那个阶段的合资经验使京东方的领导人认识到，合资或引进生产线的道路不会让京东方成为一个领先的高技术企业。正是由于坚持自主掌握技术的战略，京东方才抓住了跨国并购的机会，并在收购后立刻执行本土扎根计划（建设北京5代线）。因此，跨国并购和利用收购的技术资源在本土建线就是为实现这个战略而采用的方法。这个战略在京东方成功进入之后的延续就是通过自主研发跟上技术演进的前沿，而建立CTO组织和研发体系就是相应的方法。
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第二个战略选择是以跻身世界先进行列为目标，坚决通过扩张把规模做起来。规模经济是工业竞争优势的一个主要来源，而作为后进者的京东方要想赶超领先者，规模扩张就是必不可少的环节。虽然在进入TFT-LCD工业的最初几年，京东方的扩张受阻，但以跻身世界前三的扩张计划却从来没有动摇。王东升最初的设想是通过资本市场为扩张融资，但没有走通；继而又企图通过参与地方政府支持的项目（如聚龙计划）进行扩张，再次受阻。京东方最后走出来的融资之路是在地方政府创造产业的需求下，向包括政府在内的大投资人定向增发股票——这就是京东方在特定社会条件下摸索出来的新方法。京东方能够扩张的前提是生成了技术能力，成为能够把投资转化为有竞争力的工业资产的企业，并因此成为要创造新产业的地方政府所倚重的对象。一旦走通了融资之路，京东方的扩张势头令人瞠目结舌，其速度和规模超出了行业记录。
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上述两个战略选择的内容在本书前面都已经详细介绍过，这里不再重复。下面需要详细描述的是京东方的第三个战略选择——以提高产品竞争力为中心的市场竞争战略。这个战略及其方法论的形成在时间上都晚于进入和扩张的战略，其原因并不难理解，京东方不仅经历了技术、市场和组织的学习，而且经历了液晶周期的折磨和领先者的打压之后，王东升关于如何竞争的战略和方法论才逐渐发展起来。
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在王东升的“理论”演进过程中，以产品竞争力为中心的市场竞争战略起源于京东方遇到的危机，而且是以方法论为先导发展起来的。当北京5代线从2008年下半年再次陷入亏损后，王东升集中思考如何扭亏为盈。2008年11月11日，王东升在集团党委中心组学习扩大会议的讲话中说：“2005年5G（代）线投产后，我们经历了连续两年巨亏危机，OT（注：即5代线）有相当一段时间产品品质差、新产品开发速度慢、材料成品库存高、浪费现象严重，特别是企业经营方向和策略模糊，干部思想离散，形不成统一意志。”这个实情就是王东升扭转局面的切入点。也正是因为他的远大抱负与京东方现有资源/能力之间的“绷紧”，使他的想法能够突破常规而极具创新性。
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财务出身的王东升具有一个优点，他在思考问题时能够从最微观的层次上（产品）寻找问题根源。他发现，5代线开发的26英寸显示屏虽然是一款销售顺畅的新产品，但它仍然不盈利。为什么？王东升从财务的角度形成这样的分析思路：如果生产线能够盈利，就要求它所生产的每块玻璃基板都产生足够高的收入。5代线的每块玻璃基板可以切出5个26英寸的屏，但这5个屏的销售收入不足以使一块玻璃基板达到盈利的水平。经过计算和思考，王东升提出一个“12块定律”，即5代线的一块玻璃基板至少切割出12块显示屏才能盈利（这当然意味着显示屏的尺寸更小），而且以此为最低限，屏切得越多，玻璃基板的边际收益越高。
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这个定律的根据有二。第一是对良率/成本的影响——一块玻璃基板切割的屏越多，它的良率就越高，或成本越低。一块玻璃基板的不良往往是某个角或点出问题。如果一块基板切1个屏，只要这块基板的一个点出问题，它的良率就是零；但如果切的屏越多，例如切100个屏，那么即使坏了1个点（废掉1个屏），这块基板的良率仍然是99％。第二是对单位面积价值的影响——一块玻璃基板切割的屏越多，它的利润就越高。液晶屏的价值最终取决于终端产品（整机）的价值，如果一块玻璃基板切1个屏，就意味着这块基板的产品将用在1个整机上；如果切100个屏，则意味着这块基板的产品将用在100个整机上。一个整机无论大小，都是由一组元器件组成的完整系统，所以多个整机的附加值之和一定比一个整机的附加值高，由此导致一块玻璃基板切出的屏越多则价值越高。
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上述两个逻辑关系就是“12块定律”的原理。虽然没有用数学公式来表达，但这个数据逻辑关系在王东升的脑子中已经清晰地形成(4)。这个定律属于方法范畴，但产生这个方法的思维方式却具有战略性的特征——它颠覆了平板显示行业以“切割效率”为中心的传统思维。切割效率指的是在玻璃基板上切出的屏占基板的面积最大，或切割后的边角余料最小，即屏对于基板的物理利用率。但王东升认为这个概念是典型的生产视角，它追求的是技术或生产的效率。从利润的角度看，他认为比切割效率更重要的是玻璃基板的赢利效率——即后来被他概念化的“玻璃基板的边际收益”。正是因为这种战略性思维导致的方法上的创新性，“12块定律”成为京东方推动北京5代线产品小型化的战略指导原则，也成为京东方向“客户导向”转型的第一个理由。
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“12块定律”是针对北京5代线提出的，带有一定的特殊性，但它构成了王东升发展出京东方竞争战略的第一步。在这个定律的基础上，王东升的头脑中发展出来一个新概念——“玻璃基板的边际收益”，并由此产生出更具有普遍性的“基本经营法则”。2009年7月25日，王东升在集团年中工作会上正式提出“基板实际边际收益要大于基板保本边际收益”的“基本经营法则”，它的公式是：
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P=∑（ASP-BOM-α）X-Bx-Bt
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在这个公式中，P是利润（profit），ASP是平均销售价格，BOM是材料费，α是废品损失，X是数量，Bx是付现固定费用，Bt是分摊费用。使用这个公式，可以计算出来生产一个产品是否能够满足生产线赢利的最低要求。
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对于这个“基本经营法则”的实质内容，王东升在2009年12月27日的集团年度工作会上的讲话进一步做了阐述。他指出，京东方必须解决的中心问题是提升产品竞争力。这句话确实直指京东方当时的主要矛盾。那时，成都4.5代线刚刚投产，合肥6代线和北京8.5代线也已经开建，而北京5代线却在亏损，如果不提高产品竞争力，那么更大的生产规模就可能导致更大的亏损。王东升在讲话中提出，提升产品竞争力的用力方向有三：第一是速度，即向市场推出适销对路新产品的速度；第二是品质，包括产品的品质好和产品的生产良率高；第三是赢利性好——其标准就是由基本经营法则来衡量。具体地讲，如果基板实际边际收益要大于基板保本边际收益，那么5代线单块基板的边际收益不得低于2300元，4.5代线单块基板的边际收益大致也不得低于2300元。产品边际收益总额要大于产线固定费用总额（5代线每月为1.9亿元人民币，4.5代线每月6000万元人民币）。王东升强调，这就是京东方产品企划、产品结构优化的计算依据(5)，一切产品企划都要围绕这个公式来进行。
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为优化产品结构，王东升提出按单位收入把产品分为S、A、B、C、D五类，其中C类和D类产品的边效是小于零的，不能再做；B类产品的边效是正数，可以做，做了能抵固定费用；A类产品是有一定利润的；S类产品的利润率要达到10％以上。王东升开始要求A、B类的产品满销满产，到第二年是A、S类产品满销满产，从2013年开始力推的是S类产品满销满产。
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“基本经营法则”为衡量产品的赢利性提供了可操作的标准，但还不足以说明产品竞争力的全部内涵，也就不足以为提升产品竞争力提供一个战略。当京东方正在成长为一个多生产单位大企业的关头，王东升迫切需要以一个进取性的竞争战略来激发京东方团队的斗志。正如他自己所说：“我开始提单基板边际收益和基本经营法则，但后来我发现他们（指他的部属——作者注）在‘极高的志向’这儿不行……”(6)。于是，以“极高的志向”为战略思维的框架，以创新性的工作方法为基础，一个京东方在平板显示器工业中的竞争战略呼之欲出。
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2010年4月21日，王东升在集团中心组战略务虚会上首次提出液晶显示行业生存定律，并且在当年集团年中工作会上做了进一步解释：“每三年，液晶显示面板价格会下降50％，若要生存下去，产品性能和有效技术保有量必须提升一倍以上”。根据王东升对这个定义中的两个概念的解释，第一，产品性能是指产品功能与品质的总和（如图像更真美、更轻薄、更节能、更环保、更便利、更人性的方向进步），产品性能提升可以用产品性能指数来衡量。产品性能指数是产品成本创新和价值创新程度的衡量工具，以某时间点代表产品的边际收益为基准计算。第二，有效技术保有量是指支撑产品性能提升、成本下降和产线效能增强的技术保有量，简而言之是指支撑产品竞争力和产线盈利力的技术能力。产线效能是指生产节拍、生产柔性度、良率保证度、运转稳定性等。这一定律可用以图6.1所显示的曲线来表示（王东升称之为“对勾曲线”）。
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图6.1：对勾曲线图
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按照王东升自己的解释，“对勾曲线揭示了液晶显示企业的生存法则：标准液晶显示产品价格下降趋势不可避免，企业必须通过技术价值创造驱动不断提升产品性能、成本力和产线效能，也就是，以产线最佳盈利性为原则，不断推出有成本力和附加值的新产品，确保企业稳定盈利，实现可持续发展”。
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“生存法则”涵盖了王东升定义的提升产品竞争力的三个维度，即速度、品质和赢利性(7)。根据这个定义，王东升对产品开发提出了“技术领先，全球首发，价值共创”的原则。当然他在内部还有一句叫“动态平衡”，不过那“是降龙十八掌的最后一招，不告诉别人。”其实不告诉别人的还有其他内容。公开讲的生存定律是说36个月，但其实王东升在内部要求的是18个月。