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上述两个战略选择的内容在本书前面都已经详细介绍过，这里不再重复。下面需要详细描述的是京东方的第三个战略选择——以提高产品竞争力为中心的市场竞争战略。这个战略及其方法论的形成在时间上都晚于进入和扩张的战略，其原因并不难理解，京东方不仅经历了技术、市场和组织的学习，而且经历了液晶周期的折磨和领先者的打压之后，王东升关于如何竞争的战略和方法论才逐渐发展起来。
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在王东升的“理论”演进过程中，以产品竞争力为中心的市场竞争战略起源于京东方遇到的危机，而且是以方法论为先导发展起来的。当北京5代线从2008年下半年再次陷入亏损后，王东升集中思考如何扭亏为盈。2008年11月11日，王东升在集团党委中心组学习扩大会议的讲话中说：“2005年5G（代）线投产后，我们经历了连续两年巨亏危机，OT（注：即5代线）有相当一段时间产品品质差、新产品开发速度慢、材料成品库存高、浪费现象严重，特别是企业经营方向和策略模糊，干部思想离散，形不成统一意志。”这个实情就是王东升扭转局面的切入点。也正是因为他的远大抱负与京东方现有资源/能力之间的“绷紧”，使他的想法能够突破常规而极具创新性。
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财务出身的王东升具有一个优点，他在思考问题时能够从最微观的层次上（产品）寻找问题根源。他发现，5代线开发的26英寸显示屏虽然是一款销售顺畅的新产品，但它仍然不盈利。为什么？王东升从财务的角度形成这样的分析思路：如果生产线能够盈利，就要求它所生产的每块玻璃基板都产生足够高的收入。5代线的每块玻璃基板可以切出5个26英寸的屏，但这5个屏的销售收入不足以使一块玻璃基板达到盈利的水平。经过计算和思考，王东升提出一个“12块定律”，即5代线的一块玻璃基板至少切割出12块显示屏才能盈利（这当然意味着显示屏的尺寸更小），而且以此为最低限，屏切得越多，玻璃基板的边际收益越高。
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这个定律的根据有二。第一是对良率/成本的影响——一块玻璃基板切割的屏越多，它的良率就越高，或成本越低。一块玻璃基板的不良往往是某个角或点出问题。如果一块基板切1个屏，只要这块基板的一个点出问题，它的良率就是零；但如果切的屏越多，例如切100个屏，那么即使坏了1个点（废掉1个屏），这块基板的良率仍然是99％。第二是对单位面积价值的影响——一块玻璃基板切割的屏越多，它的利润就越高。液晶屏的价值最终取决于终端产品（整机）的价值，如果一块玻璃基板切1个屏，就意味着这块基板的产品将用在1个整机上；如果切100个屏，则意味着这块基板的产品将用在100个整机上。一个整机无论大小，都是由一组元器件组成的完整系统，所以多个整机的附加值之和一定比一个整机的附加值高，由此导致一块玻璃基板切出的屏越多则价值越高。
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上述两个逻辑关系就是“12块定律”的原理。虽然没有用数学公式来表达，但这个数据逻辑关系在王东升的脑子中已经清晰地形成(4)。这个定律属于方法范畴，但产生这个方法的思维方式却具有战略性的特征——它颠覆了平板显示行业以“切割效率”为中心的传统思维。切割效率指的是在玻璃基板上切出的屏占基板的面积最大，或切割后的边角余料最小，即屏对于基板的物理利用率。但王东升认为这个概念是典型的生产视角，它追求的是技术或生产的效率。从利润的角度看，他认为比切割效率更重要的是玻璃基板的赢利效率——即后来被他概念化的“玻璃基板的边际收益”。正是因为这种战略性思维导致的方法上的创新性，“12块定律”成为京东方推动北京5代线产品小型化的战略指导原则，也成为京东方向“客户导向”转型的第一个理由。
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“12块定律”是针对北京5代线提出的，带有一定的特殊性，但它构成了王东升发展出京东方竞争战略的第一步。在这个定律的基础上，王东升的头脑中发展出来一个新概念——“玻璃基板的边际收益”，并由此产生出更具有普遍性的“基本经营法则”。2009年7月25日，王东升在集团年中工作会上正式提出“基板实际边际收益要大于基板保本边际收益”的“基本经营法则”，它的公式是：
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P=∑（ASP-BOM-α）X-Bx-Bt
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在这个公式中，P是利润（profit），ASP是平均销售价格，BOM是材料费，α是废品损失，X是数量，Bx是付现固定费用，Bt是分摊费用。使用这个公式，可以计算出来生产一个产品是否能够满足生产线赢利的最低要求。
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对于这个“基本经营法则”的实质内容，王东升在2009年12月27日的集团年度工作会上的讲话进一步做了阐述。他指出，京东方必须解决的中心问题是提升产品竞争力。这句话确实直指京东方当时的主要矛盾。那时，成都4.5代线刚刚投产，合肥6代线和北京8.5代线也已经开建，而北京5代线却在亏损，如果不提高产品竞争力，那么更大的生产规模就可能导致更大的亏损。王东升在讲话中提出，提升产品竞争力的用力方向有三：第一是速度，即向市场推出适销对路新产品的速度；第二是品质，包括产品的品质好和产品的生产良率高；第三是赢利性好——其标准就是由基本经营法则来衡量。具体地讲，如果基板实际边际收益要大于基板保本边际收益，那么5代线单块基板的边际收益不得低于2300元，4.5代线单块基板的边际收益大致也不得低于2300元。产品边际收益总额要大于产线固定费用总额（5代线每月为1.9亿元人民币，4.5代线每月6000万元人民币）。王东升强调，这就是京东方产品企划、产品结构优化的计算依据(5)，一切产品企划都要围绕这个公式来进行。
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为优化产品结构，王东升提出按单位收入把产品分为S、A、B、C、D五类，其中C类和D类产品的边效是小于零的，不能再做；B类产品的边效是正数，可以做，做了能抵固定费用；A类产品是有一定利润的；S类产品的利润率要达到10％以上。王东升开始要求A、B类的产品满销满产，到第二年是A、S类产品满销满产，从2013年开始力推的是S类产品满销满产。
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“基本经营法则”为衡量产品的赢利性提供了可操作的标准，但还不足以说明产品竞争力的全部内涵，也就不足以为提升产品竞争力提供一个战略。当京东方正在成长为一个多生产单位大企业的关头，王东升迫切需要以一个进取性的竞争战略来激发京东方团队的斗志。正如他自己所说：“我开始提单基板边际收益和基本经营法则，但后来我发现他们（指他的部属——作者注）在‘极高的志向’这儿不行……”(6)。于是，以“极高的志向”为战略思维的框架，以创新性的工作方法为基础，一个京东方在平板显示器工业中的竞争战略呼之欲出。
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2010年4月21日，王东升在集团中心组战略务虚会上首次提出液晶显示行业生存定律，并且在当年集团年中工作会上做了进一步解释：“每三年，液晶显示面板价格会下降50％，若要生存下去，产品性能和有效技术保有量必须提升一倍以上”。根据王东升对这个定义中的两个概念的解释，第一，产品性能是指产品功能与品质的总和（如图像更真美、更轻薄、更节能、更环保、更便利、更人性的方向进步），产品性能提升可以用产品性能指数来衡量。产品性能指数是产品成本创新和价值创新程度的衡量工具，以某时间点代表产品的边际收益为基准计算。第二，有效技术保有量是指支撑产品性能提升、成本下降和产线效能增强的技术保有量，简而言之是指支撑产品竞争力和产线盈利力的技术能力。产线效能是指生产节拍、生产柔性度、良率保证度、运转稳定性等。这一定律可用以图6.1所显示的曲线来表示（王东升称之为“对勾曲线”）。
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图6.1：对勾曲线图
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按照王东升自己的解释，“对勾曲线揭示了液晶显示企业的生存法则：标准液晶显示产品价格下降趋势不可避免，企业必须通过技术价值创造驱动不断提升产品性能、成本力和产线效能，也就是，以产线最佳盈利性为原则，不断推出有成本力和附加值的新产品，确保企业稳定盈利，实现可持续发展”。
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“生存法则”涵盖了王东升定义的提升产品竞争力的三个维度，即速度、品质和赢利性(7)。根据这个定义，王东升对产品开发提出了“技术领先，全球首发，价值共创”的原则。当然他在内部还有一句叫“动态平衡”，不过那“是降龙十八掌的最后一招，不告诉别人。”其实不告诉别人的还有其他内容。公开讲的生存定律是说36个月，但其实王东升在内部要求的是18个月。
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“生存法则”是王东升所诠释的产业竞争规律（韩国媒体率先将其称为“王氏定律”），虽然它本身不是竞争战略，但却为京东方的竞争战略设定了“参数”。在这个框架下，京东方市场竞争战略的中心目标是提高和保持产品竞争力。为提高由速度、品质和赢利性来定义的产品竞争力，王东升“深度合作、协同开发”，于是京东方把营销的重点放在“战略客户”（即与京东方建立稳定合作关系的大客户），“因为这些客户都已经在开发两年后的东西，战略客户才会告诉你2年后的产品，第一时间推出的时候肯定会用我们屏”。王东升将其概括为“技术领先，全球首发，价值共创”。理解了这个逻辑，就不难理解为什么京东方要实施客户导向和产品小型化。综合起来看，京东方竞争战略的核心就是创新——“特别是观念、技术和应用创新”（王东升语），而且要保证创新的速度超过市场需求变化的速度——这是保持赢利性的必要条件。
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从2008年下半年到2010年上半年的两年时间里，王东升从方法论出发，以产业竞争规律为框架，形成了以提升产品竞争力为中心的竞争战略原则（迄今仍在完善）。在这期间，京东方的第2条生产线（成都4.5代线）已经满产，第3条（合肥6代线）即将投产，第4条（北京8.5代线）正在建设（合肥8.5代线和鄂尔多斯5.5代OLED生产线都在酝酿之中）—— 一个多生产线大企业的格局正在形成。
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正是在这个背景下，为贯彻竞争战略并克服原有组织结构对于多线扩张的阻碍，王东升实施了第四个战略——实施以集中化和专业化为中心的组织变革。这个战略目标是在实现组织集中化和专业化条件下的客户导向，其执行的内容和过程在第五章中已经详细介绍，这里不再多说。需要强调的是，实行组织变革的方法论就是“SOPIC创新变革”。如本书第六章所述，“SOPIC”的含义是战略、组织、流程、信息系统和内部控制。按照王东升思考问题的逻辑，要贯彻以提升产品竞争力为中心的战略（S），就必须以一套方法论（如基本经营法则和生存定律）来培训京东方的干部；但目标和战略不能光说，必须锻炼组织（O）；协调组织的行动就要建立流程（P）；流程是很细节、很复杂的东西，要处理大量信息，光靠人工是不行的，需要建立信息系统（I）；最后，对整个过程中的风险要有控制（C）。一旦付诸实施，由上述五个方面组成的“SOPIC”就是一个执行京东方竞争战略的体系，它包含了改革和创新两大主题，所规范的组织行动一定是客户导向的企业行为。
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“SOPIC”体系从2010年10月份开始正式实施，通过集中化、专业化的组织变革把京东方竞争战略的原则和工作方法固化为组织程序，然后再通过实践把这些原则和方法转变成为组织能力。实施“SOPIC创新变革”后，京东方每年都对提升产品竞争力定出具体的工作指标，每年都要求S和A类产品的增长。2012—2013年度，京东方第一时间推出市场的产品达到70％，其中手机产品达到75％。京东方在2012年的主营业务扭亏为盈和2013年的利润暴增，充分证明了竞争战略和“SOPIC创新变革”的有效性。因此，京东方的新一轮盈利成为“结构性”的——即不再是完全由市场潮汐所决定的，而是在规模扩大的基础上，越来越多地凭借创新速度超过市场变化速度所获得的。
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以竞争战略为导向，以组织变革战略为保证，两者的结合就成为企业能力成长的框架。在官方的讲话和文件中，京东方把自己的核心战略描述为“剑字”战略，即套用武侠小说里武功高手的功力不断提升的境界，把京东方进入TFT-LCD工业之后的成长阶段依次划分为扎根、钢剑、铁剑、木剑、无剑几个阶段——越往后发展，剑就越轻越柔，越能更快速、更准确地击败对手。在武侠小说中，无剑是说任何一个东西都可以成为剑，成为克敌制胜的武器，就是到了武功的最高层次。从这个意义看，“剑字”战略实际上是京东方培育组织能力的行动计划，其内容反映了“SOPIC”创新变革的成果。因此，本书没有把它单列为一个战略。
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与其远见和信念的来源一样，王东升的战略思想和方法论也有深厚历史经验的底蕴，并非仅仅是突然的灵光闪现。他自己的解释是，“这和我的经历有关，还有我的背景——我是搞计算机软件出身的，擅长系统设计和数学模型，是系统工程专家；我还是财务出身，财务主要讲利润，我知道利润是怎么出来的。财务专家、系统工程专家再加上产业经历，让我比竞争对手的高管更懂。他们都没有经历过我这样的高低温实验，没有像孙悟空那样在太上老君的炼丹炉里练过的，所以悟性还是不一样”(8)。
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在太上老君炼丹炉里的修炼不仅包括王东升在京东方进入TFT-LCD工业初期经历的磨难，还包括他在北京电子管厂的经历。本书在第二章描述过，以进口设备建成的“811”半导体器件生产线曾经给北京电子管厂带来过希望，但也成为炸沉那艘“航空母舰”的最后一颗水雷。1980年代后半期，北京电子管厂曾经成立过一个工作小组调查和探讨拯救“811”的办法，而年轻的王东升也是那个小组的成员（虽然不是主要人物）。“811”是北京电子管厂历史上第一个洁净车间，却因为维持成本太高而给工厂带来厄运。洁净车间内部要保持恒温恒湿的条件，而支撑这些条件的是电（用于开动照明、空调、吸尘等一系列设备）。即使那个时候的人工费和电费都很便宜，“811”干不干一天也需要10万元的费用（这个数字是王东升当时自己算出来的）。由于高昂的固定费用，这种生产线必须一天24小时不停地生产才可能维持下来。“811”建成后无法维持生产的直接原因是军工不再订货，但当时就算是有订单，王东升认为那种计划体制下的商业模式也不行，因为要实现盈利，第一是产品必须面向全球市场，区域市场不行；第二是必须保持技术进步，不然卖不出去(9)。
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“811”的经历让王东升刻骨铭心。今天看来，那个项目很小，投资不过两三千万元（虽然对当时的北京电子管厂来说是个巨大的数字），而北京5代TFT-LCD生产线不管是否生产，一天的固定成本是500万元。王东升说：“所以我觉得一定得全球卖，一定要技术跟得上。技术跟得上不一定赢，但跟不上一定死，这是血的教训”(10)。从“12块定律”“基本经营法则”到“生存定律”，再到以提升产品竞争力为中心的竞争战略和“SOPIC创新变革”，王东升的战略和方法论思维都起源于那个压垮了北京电子管厂的最后一根稻草——“811”项目。如他自己所言：“没有去过几次鬼门关的人，是悟不出来的”。
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