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上述两个逻辑关系就是“12块定律”的原理。虽然没有用数学公式来表达，但这个数据逻辑关系在王东升的脑子中已经清晰地形成(4)。这个定律属于方法范畴，但产生这个方法的思维方式却具有战略性的特征——它颠覆了平板显示行业以“切割效率”为中心的传统思维。切割效率指的是在玻璃基板上切出的屏占基板的面积最大，或切割后的边角余料最小，即屏对于基板的物理利用率。但王东升认为这个概念是典型的生产视角，它追求的是技术或生产的效率。从利润的角度看，他认为比切割效率更重要的是玻璃基板的赢利效率——即后来被他概念化的“玻璃基板的边际收益”。正是因为这种战略性思维导致的方法上的创新性，“12块定律”成为京东方推动北京5代线产品小型化的战略指导原则，也成为京东方向“客户导向”转型的第一个理由。
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“12块定律”是针对北京5代线提出的，带有一定的特殊性，但它构成了王东升发展出京东方竞争战略的第一步。在这个定律的基础上，王东升的头脑中发展出来一个新概念——“玻璃基板的边际收益”，并由此产生出更具有普遍性的“基本经营法则”。2009年7月25日，王东升在集团年中工作会上正式提出“基板实际边际收益要大于基板保本边际收益”的“基本经营法则”，它的公式是：
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P=∑（ASP-BOM-α）X-Bx-Bt
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在这个公式中，P是利润（profit），ASP是平均销售价格，BOM是材料费，α是废品损失，X是数量，Bx是付现固定费用，Bt是分摊费用。使用这个公式，可以计算出来生产一个产品是否能够满足生产线赢利的最低要求。
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对于这个“基本经营法则”的实质内容，王东升在2009年12月27日的集团年度工作会上的讲话进一步做了阐述。他指出，京东方必须解决的中心问题是提升产品竞争力。这句话确实直指京东方当时的主要矛盾。那时，成都4.5代线刚刚投产，合肥6代线和北京8.5代线也已经开建，而北京5代线却在亏损，如果不提高产品竞争力，那么更大的生产规模就可能导致更大的亏损。王东升在讲话中提出，提升产品竞争力的用力方向有三：第一是速度，即向市场推出适销对路新产品的速度；第二是品质，包括产品的品质好和产品的生产良率高；第三是赢利性好——其标准就是由基本经营法则来衡量。具体地讲，如果基板实际边际收益要大于基板保本边际收益，那么5代线单块基板的边际收益不得低于2300元，4.5代线单块基板的边际收益大致也不得低于2300元。产品边际收益总额要大于产线固定费用总额（5代线每月为1.9亿元人民币，4.5代线每月6000万元人民币）。王东升强调，这就是京东方产品企划、产品结构优化的计算依据(5)，一切产品企划都要围绕这个公式来进行。
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为优化产品结构，王东升提出按单位收入把产品分为S、A、B、C、D五类，其中C类和D类产品的边效是小于零的，不能再做；B类产品的边效是正数，可以做，做了能抵固定费用；A类产品是有一定利润的；S类产品的利润率要达到10％以上。王东升开始要求A、B类的产品满销满产，到第二年是A、S类产品满销满产，从2013年开始力推的是S类产品满销满产。
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“基本经营法则”为衡量产品的赢利性提供了可操作的标准，但还不足以说明产品竞争力的全部内涵，也就不足以为提升产品竞争力提供一个战略。当京东方正在成长为一个多生产单位大企业的关头，王东升迫切需要以一个进取性的竞争战略来激发京东方团队的斗志。正如他自己所说：“我开始提单基板边际收益和基本经营法则，但后来我发现他们（指他的部属——作者注）在‘极高的志向’这儿不行……”(6)。于是，以“极高的志向”为战略思维的框架，以创新性的工作方法为基础，一个京东方在平板显示器工业中的竞争战略呼之欲出。
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2010年4月21日，王东升在集团中心组战略务虚会上首次提出液晶显示行业生存定律，并且在当年集团年中工作会上做了进一步解释：“每三年，液晶显示面板价格会下降50％，若要生存下去，产品性能和有效技术保有量必须提升一倍以上”。根据王东升对这个定义中的两个概念的解释，第一，产品性能是指产品功能与品质的总和（如图像更真美、更轻薄、更节能、更环保、更便利、更人性的方向进步），产品性能提升可以用产品性能指数来衡量。产品性能指数是产品成本创新和价值创新程度的衡量工具，以某时间点代表产品的边际收益为基准计算。第二，有效技术保有量是指支撑产品性能提升、成本下降和产线效能增强的技术保有量，简而言之是指支撑产品竞争力和产线盈利力的技术能力。产线效能是指生产节拍、生产柔性度、良率保证度、运转稳定性等。这一定律可用以图6.1所显示的曲线来表示（王东升称之为“对勾曲线”）。
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图6.1：对勾曲线图
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按照王东升自己的解释，“对勾曲线揭示了液晶显示企业的生存法则：标准液晶显示产品价格下降趋势不可避免，企业必须通过技术价值创造驱动不断提升产品性能、成本力和产线效能，也就是，以产线最佳盈利性为原则，不断推出有成本力和附加值的新产品，确保企业稳定盈利，实现可持续发展”。
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“生存法则”涵盖了王东升定义的提升产品竞争力的三个维度，即速度、品质和赢利性(7)。根据这个定义，王东升对产品开发提出了“技术领先，全球首发，价值共创”的原则。当然他在内部还有一句叫“动态平衡”，不过那“是降龙十八掌的最后一招，不告诉别人。”其实不告诉别人的还有其他内容。公开讲的生存定律是说36个月，但其实王东升在内部要求的是18个月。
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“生存法则”是王东升所诠释的产业竞争规律（韩国媒体率先将其称为“王氏定律”），虽然它本身不是竞争战略，但却为京东方的竞争战略设定了“参数”。在这个框架下，京东方市场竞争战略的中心目标是提高和保持产品竞争力。为提高由速度、品质和赢利性来定义的产品竞争力，王东升“深度合作、协同开发”，于是京东方把营销的重点放在“战略客户”（即与京东方建立稳定合作关系的大客户），“因为这些客户都已经在开发两年后的东西，战略客户才会告诉你2年后的产品，第一时间推出的时候肯定会用我们屏”。王东升将其概括为“技术领先，全球首发，价值共创”。理解了这个逻辑，就不难理解为什么京东方要实施客户导向和产品小型化。综合起来看，京东方竞争战略的核心就是创新——“特别是观念、技术和应用创新”（王东升语），而且要保证创新的速度超过市场需求变化的速度——这是保持赢利性的必要条件。
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从2008年下半年到2010年上半年的两年时间里，王东升从方法论出发，以产业竞争规律为框架，形成了以提升产品竞争力为中心的竞争战略原则（迄今仍在完善）。在这期间，京东方的第2条生产线（成都4.5代线）已经满产，第3条（合肥6代线）即将投产，第4条（北京8.5代线）正在建设（合肥8.5代线和鄂尔多斯5.5代OLED生产线都在酝酿之中）—— 一个多生产线大企业的格局正在形成。
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正是在这个背景下，为贯彻竞争战略并克服原有组织结构对于多线扩张的阻碍，王东升实施了第四个战略——实施以集中化和专业化为中心的组织变革。这个战略目标是在实现组织集中化和专业化条件下的客户导向，其执行的内容和过程在第五章中已经详细介绍，这里不再多说。需要强调的是，实行组织变革的方法论就是“SOPIC创新变革”。如本书第六章所述，“SOPIC”的含义是战略、组织、流程、信息系统和内部控制。按照王东升思考问题的逻辑，要贯彻以提升产品竞争力为中心的战略（S），就必须以一套方法论（如基本经营法则和生存定律）来培训京东方的干部；但目标和战略不能光说，必须锻炼组织（O）；协调组织的行动就要建立流程（P）；流程是很细节、很复杂的东西，要处理大量信息，光靠人工是不行的，需要建立信息系统（I）；最后，对整个过程中的风险要有控制（C）。一旦付诸实施，由上述五个方面组成的“SOPIC”就是一个执行京东方竞争战略的体系，它包含了改革和创新两大主题，所规范的组织行动一定是客户导向的企业行为。
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“SOPIC”体系从2010年10月份开始正式实施，通过集中化、专业化的组织变革把京东方竞争战略的原则和工作方法固化为组织程序，然后再通过实践把这些原则和方法转变成为组织能力。实施“SOPIC创新变革”后，京东方每年都对提升产品竞争力定出具体的工作指标，每年都要求S和A类产品的增长。2012—2013年度，京东方第一时间推出市场的产品达到70％，其中手机产品达到75％。京东方在2012年的主营业务扭亏为盈和2013年的利润暴增，充分证明了竞争战略和“SOPIC创新变革”的有效性。因此，京东方的新一轮盈利成为“结构性”的——即不再是完全由市场潮汐所决定的，而是在规模扩大的基础上，越来越多地凭借创新速度超过市场变化速度所获得的。
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以竞争战略为导向，以组织变革战略为保证，两者的结合就成为企业能力成长的框架。在官方的讲话和文件中，京东方把自己的核心战略描述为“剑字”战略，即套用武侠小说里武功高手的功力不断提升的境界，把京东方进入TFT-LCD工业之后的成长阶段依次划分为扎根、钢剑、铁剑、木剑、无剑几个阶段——越往后发展，剑就越轻越柔，越能更快速、更准确地击败对手。在武侠小说中，无剑是说任何一个东西都可以成为剑，成为克敌制胜的武器，就是到了武功的最高层次。从这个意义看，“剑字”战略实际上是京东方培育组织能力的行动计划，其内容反映了“SOPIC”创新变革的成果。因此，本书没有把它单列为一个战略。
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与其远见和信念的来源一样，王东升的战略思想和方法论也有深厚历史经验的底蕴，并非仅仅是突然的灵光闪现。他自己的解释是，“这和我的经历有关，还有我的背景——我是搞计算机软件出身的，擅长系统设计和数学模型，是系统工程专家；我还是财务出身，财务主要讲利润，我知道利润是怎么出来的。财务专家、系统工程专家再加上产业经历，让我比竞争对手的高管更懂。他们都没有经历过我这样的高低温实验，没有像孙悟空那样在太上老君的炼丹炉里练过的，所以悟性还是不一样”(8)。
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在太上老君炼丹炉里的修炼不仅包括王东升在京东方进入TFT-LCD工业初期经历的磨难，还包括他在北京电子管厂的经历。本书在第二章描述过，以进口设备建成的“811”半导体器件生产线曾经给北京电子管厂带来过希望，但也成为炸沉那艘“航空母舰”的最后一颗水雷。1980年代后半期，北京电子管厂曾经成立过一个工作小组调查和探讨拯救“811”的办法，而年轻的王东升也是那个小组的成员（虽然不是主要人物）。“811”是北京电子管厂历史上第一个洁净车间，却因为维持成本太高而给工厂带来厄运。洁净车间内部要保持恒温恒湿的条件，而支撑这些条件的是电（用于开动照明、空调、吸尘等一系列设备）。即使那个时候的人工费和电费都很便宜，“811”干不干一天也需要10万元的费用（这个数字是王东升当时自己算出来的）。由于高昂的固定费用，这种生产线必须一天24小时不停地生产才可能维持下来。“811”建成后无法维持生产的直接原因是军工不再订货，但当时就算是有订单，王东升认为那种计划体制下的商业模式也不行，因为要实现盈利，第一是产品必须面向全球市场，区域市场不行；第二是必须保持技术进步，不然卖不出去(9)。
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“811”的经历让王东升刻骨铭心。今天看来，那个项目很小，投资不过两三千万元（虽然对当时的北京电子管厂来说是个巨大的数字），而北京5代TFT-LCD生产线不管是否生产，一天的固定成本是500万元。王东升说：“所以我觉得一定得全球卖，一定要技术跟得上。技术跟得上不一定赢，但跟不上一定死，这是血的教训”(10)。从“12块定律”“基本经营法则”到“生存定律”，再到以提升产品竞争力为中心的竞争战略和“SOPIC创新变革”，王东升的战略和方法论思维都起源于那个压垮了北京电子管厂的最后一根稻草——“811”项目。如他自己所言：“没有去过几次鬼门关的人，是悟不出来的”。
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随着京东方在TFT-LCD工业的崛起，王东升正在发展出第五个战略——以半导体技术为核心的有限多元扩张战略，为京东方在自己核心能力和资产的基础上构建一个可以创造更大价值的空间。王东升对这个战略的思考促成了他的新远见，其过程典型地反映出远见、信念和战略之间在“理论”发展中的互动关系。
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到全球TFT-LCD工业遭遇市场疲软的2011年，随着6代线和8.5代线投入生产以及公司组织架构的重新调整，京东方成为全球平板显示器工业挑战者的态势已经“锋芒毕露”。更让竞争对手后脊梁骨冒凉气的是，京东方的扩张势头似乎刚刚开始。就在这一年，韩国双雄开始“狂吹OLED风”(11)。OLED技术到那时已经出现十几年了，虽然比LCD有明显优点，但成本居高不下和技术难题使其产业化的步伐缓慢。不过，可能载入未来全球显示器工业史的有趣事实是，OLED产业化的突然加速也是由京东方的扩张所触发的。2011年6月，三星宣布第8代AM-OLED面板试验线将于2012年5月投入使用，其产品可以切割46英寸、55英寸等大尺寸OLED面板，并表示计划将OLED面板的使用领域从智能手机、平板电脑扩展到电视等领域。随后，2011年8月，LG也表示，将投资28.3亿美元建设第8代OLED面板项目（同上）。这些动作表明，韩国双雄突然开始加速OLED技术的产业化。根据中国媒体的一篇报道：“‘三星和LGD放风OLED电视，无非是想牵着中国厂家鼻子，从根本上掌握平板显示上游的话语权。’复旦大学先进材料实验室平板显示工程研究中心主任谷至华指出，三星和LGD放风OLED电视，其实是一个迷魂阵，目的就是想搞乱中国高世代面板项目军心”（同上）。果不其然，韩国双雄进军OLED的消息在中国社会引起又一轮喧嚣。当京东方的生产线一投产就落后的说法不攻自破之后，OLED很快就会替代LCD的说法又给中国的“聪明人”打了一大管鸡血，使他们可以继续振振有词地指责京东方怎么做都会落后，所以扩张是没有意义的。有趣的是，韩国双雄力推新技术的做法把自己的阵脚也搅乱了，在全球业内也引起对平板显示产业演进方向的争议和迷茫。
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面对这种变化和议论，王东升必须对产业技术的走势做出回答。在这个问题上，他再次展示出抽象思维的特点：在思考本企业所处工业的发展方向时，超越个别技术领域，从工业层次的逻辑联接点上（即各种技术的背后联系上）把握技术演进的方向。用王东升自己的话说，就是“跳出显示产业找规律”，从“技术替代的大历史背景”和“信息产业大生态”的脉络中思考。事实上，他很早就从更抽象的层次上理解显示技术。显示技术属于光电技术——光和电互相转化的技术。电可以转化为光——如显示，光也可以转化为电——如太阳能，而控制光电转化过程的关键就是半导体技术(12)。一旦抓住半导体技术的关键作用，显示技术演进的方向和动力就清晰起来。
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2012年9月18日，王东升在北京2012国际平板显示产业高峰论坛的主题演讲中提出，应该把以半导体为基础技术的平板显示产业重新定义为“半导体显示产业”(13)。这个提议是大胆的，因为“平板显示”（FPD）的概念已经形成并国际通用了几十年。无论这个新概念被接受的程度如何(14)，从中可以看出王东升对技术和产业发展大势及其决定因素的思考和判断。为帮助理解京东方扩张行动背后的战略逻辑，下面简要分析一下这个概念的含义。
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第一，王东升以半导体技术替代电真空技术的历史趋势，解释了TFT-LCD在平板显示技术竞争中胜出的根本原因。仅仅在十几年前，平板显示领域还存在着TFT-LCD、PDP（等离子）和FED（真空微电子显示）等几种几乎不分上下的技术轨道，但为什么TFT-LCD此后却一路绝尘，不可逆转地压倒了PDP等其他平板显示技术？虽然对这一胜负存在多种解释，但王东升却从比显示技术层次更高的基础技术和产业层次给出了一个历史性理由：“TFT-LCD在显示领域脱颖而出的关键是它顺应了半导体技术替代真空电子技术这一历史大趋势。”所谓的“历史大趋势”就是，“六十五年来，电子器件领域发展的历史基本是半导体技术替代真空电子技术的历史。”这个根本性的技术替代包括三个方面：（1）“半导体晶体管和集成电路对电子管的替代”；（2）“以TFT-LCD为代表的半导体显示器件替代了CRT真空电子显示器件”；（3）“以LED和OLED为光源的半导体照明器件逐步替代白炽灯和传统节能灯等电真空光源”。因此，王东升把显示技术的演进置于半导体革命以来的更大产业历史脉络之中。