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对于工业企业来说，银行贷款只能是补充性的，因为它代替不了资本金的作用。经历过北京5代线因资本金不足而过多依靠银行贷款的风险之后，京东方定下一个原则，任何新建生产线必须筹足占总投资60％的资本金，其余部分才依靠银行贷款。当从资本市场融资的路走不通之后，京东方从2008年之后的主要融资对象转向地方政府，以通过资本市场的定向增发形式募集资本金。这个模式起源于成都4.5代线（B2）项目（见第五章第五节），在其34亿元的总投资中，由京东方向成都市政府的地方融资平台定向增发18亿元，再由国开行牵头的银团提供贷款16亿元（10年期）。为说明京东方通过实践形成的这个商务模式，我们再集中回顾一下京东方在扩张过程中的融资情况(37)。
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在第一轮扩张中，京东方在与合肥市商讨总投资为175亿元的合肥6代线（B3）时，最初提出需要90亿元资本金，但合肥没有这么多的钱，最多只能出60亿元，而且还是把地铁项目停了才可能凑出来。于是京东方采取了向大投资人融资的办法，结果2008年增发时的市场反响特别好，融资额超出预期，合肥市政府实际上只出了30亿元。总投资280亿元的北京8.5代线（B4）需要170亿元的资本金，其中北京市政府出了85亿元，其余的由京东方从市场上筹措。但正如在第六章第二节中所述，北京市政府出的85亿元没有通过增发股份投入京东方集团，而是直接投入到项目公司，2013年460亿元定向增发时，这部分投资转回上市公司股份。
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到第二轮扩张时，京东方的商务模式趋于成熟，而且那时合肥6代线和北京8.5代线也相继投产，京东方因证明了自己的能力而获得地方政府的信任。合肥8.5代线（B5）的总投资是285亿元，在175亿元的资本金中，合肥市政府拿出100亿元，另外75亿元是从市场融资。在合肥拿出的100亿元中，有40亿元由合肥市直接投入项目公司，另外60亿元是对京东方的免息借款（这样便于京东方控股项目公司）。2013年的460元定向增发包含把60亿元借款“债转股”的内容。由于合肥市从6代线上受益匪浅，所以对于B5项目的决策很快，支持力度更大。在商讨建设鄂尔多斯生产线（B6）时（见第六章第五节），京东方设定65％的做资本金，其中，一部分由当地政府筹措，当然这是以采煤权的形式。总投资328亿元的重庆8.5代线（B8）同样遵循了这个原则(38)。
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综上所述，京东方形成的商务模式是“政府支持，市场化运作”，但不是纯粹的资本市场融资，而是以政府出资作为背书的定向增发。那么，为什么地方政府会成为京东方扩张的主要融资来源和“同盟军”？这个事实反映了中国经济体制逐渐形成的一个结构性特征，即地方政府成为市场竞争的又一个主体。中国从1980年代逐渐下放权力，使地方政府成为具有动机并掌握资源的经济发展主体。1994年实行分税制后，虽然中央政府重新掌握了财政收入的大头，但地方政府作为经济发展主体的地位也被制度化了。从1990年代末开始，也是由于国家开发银行的推动，地方政府逐渐发展出以城市建设投资公司为原型的地方融资平台，打破了城市基础设施建设只能依赖地方财政收入的局限（参见陈元 2012，第3章）。由于地方融资平台可以把地方政府的资源配置职能接入资本市场（包括融资和股权投资），所以在地方国有企业资产增值和土地增值可以成为主要收入来源的条件下，地方政府成为能够对经济发展进行投资的主体。史正富（2014，第二章）把中国的市场经济概念化为一个三维的体制，即在常规市场体制的两大经济主体——政府和企业——之外，中国形成了一个中央政府、地方政府和企业之间三维互动的市场体制，而这个体制是使中国经济具有超常投资力的主要原因。
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学术界对中国地方政府的经济发展职能多有分析，但很少有人理解的是，在地方政府成为市场竞争主体的过程中，特别是在最近10多年里，许多地方政府逐渐改变了纯粹的“招商引资模式”，出现了“创造产业模式”。在招商引资的模式下，地方政府提供优惠条件吸引外来的投资，但没有对产业的选择权。相比之下，创造产业模式是地方政府有目标地引进特定的企业在当地创造原来没有的产业（高新技术开发区），这种模式要求地方政府参与投资，而能够这样做的地方政府也因此而掌握了选择产业的决定权。在创造产业模式下，地方政府引进的企业必须具有发展目标产业的能力。由于目标产业往往是技术和资本密集度更高的，需要的投资强度更大，所以地方政府参与投资成为引进这些企业及其项目的必要条件。在实践中，这两种模式的内容往往重合在一起，但这两种不同的行为倾向仍然可以从概念上明确区分。一般来说，创造产业模式更多地发生在具有一定发展基础并需要产业升级的地区。
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京东方的扩张恰恰是在找到与地方政府创造产业需要的契合时才突破融资瓶颈的。在京东方扩张前夜的2007—2008年，液晶显示器在中国市场上全面替代CRT显像管，中国彩管工业开始崩溃，而中国庞大的彩电工业迅速陷入被“卡脖子”的困境。随着TFT-LCD工业重要性的凸显，许多地方政府都看出发展这个工业对于当地经济发展的好处（尤其在电子终端产品制造业集聚的地方）。在那个关头，TFT-LCD工业中“有能力的企业”大多是日韩企业和中国台湾企业，而京东方是唯一有能力建线的中国大陆企业，虽然尚未得到建线实践的证明。在这种条件下，虽然地方政府的首选仍然是引进外资项目，但它们之间的竞争却为京东方打开大门。在与上海、广州、深圳、苏州等地吸引外资项目的竞争中，较为不发达的成都和合肥处于不利的地位。但也正是这种不利条件，使成都和合肥的领导人愿意冒更大的“风险”选择与京东方合作(39)。这两个项目成为京东方扩张的突破口——成都4.5代线开创了向地方融资平台定向增发股份的融资模式，而合肥6代线（中国第一条高世代线）则锻炼并证明了京东方的能力，于是就有了后继的北京8.5代线、合肥8.5代线、鄂尔多斯AM-OLED线和重庆8.5代线。具有讽刺意味的是，在争夺外资企业建线上具有优势的地方，最后都成了发展这个工业的落后者（深圳是因为转向支持华星光电自主建线才没有落入这个行列），而在那场竞争中处于不利地位的合肥，就是因为敢冒“风险”选择与京东方合作，反而一跃成为中国半导体显示工业的一个主要生产基地。
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地方政府之间的竞争性使其领导人的眼光和魄力也像在企业的竞争中那样起到重要作用，他们的“企业家精神”不仅决定选择项目的成败得失，而且也使某些地方政府成为遵循产业逻辑的力量，因为要达到创造产业的目的就必须这样做。于是，愿意提供长期产业投资的地方政府就成为京东方的“合伙人”。实际上，这种过程同样充满风险和不确定性，而且同样必须对结果“自负盈亏”。从这个意义上讲，地方政府的企业家式行为是市场经济的一部分，而不是计划经济的一部分，这是理解中国经济体制演进的一个关键点。在这个过程中，引进京东方的各地方政府都没有任何想补贴京东方的动机，它们提供投资的动机只是想借助京东方的能力在当地创造出一个原来没有的新兴产业。这种投资之所以被媒体记者、网络名人和学术投机者误认为是政府补贴，不过是因为他们头脑中没有产业发展的概念。于是，在京东方的发展过程中，由于基于财务逻辑的资本市场不会提供长期的产业投资，所以基于产业逻辑的投资是来自国家开发银行和地方政府。至于为什么一个处于工业化过程的发展中国家会是这样，那倒是值得研究的问题。
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回顾整个过程，京东方得以扩张的条件是几个关键因素的完美结合。第一，在中央政府和资本市场都没有对中国TFT-LCD工业发展的融资起什么作用的条件下，中国仍然存在着诸如国家开发银行和地方政府的长期产业投资来源。第二，中国庞大的下游电子产品工业不仅为京东方提供了巨大的市场，而且这些工业遭遇的“缺屏”困境牵动了各方的关注，为京东方的奋斗提供了“政治”条件。第三，2008年下半年爆发的全球金融危机带来了“机遇”：一方面是所有的国际领先者都被迫放缓脚步，另一方面是中国政府刺激经济的“4万亿”计划为京东方的扩张创造了宽松的融资条件。
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但上述因素都只能是中国半导体显示工业崛起的必要条件，其充分条件仍然是由京东方的奋斗所创造的。第一，京东方所选择的自主掌握技术的道路及其为此付出的努力，使她在中国出现支持TFT-LCD工业扩张的条件时，成为唯一具备建线能力的中国企业。如果当时中国不存在这样一个企业，客观环境变化所提供的任何有利条件都不足以使中国能够发展这个工业。换句话说，是京东方的奋斗动员了蕴藏在中国经济体制内的代表了产业逻辑的力量和资本。第二，京东方的扩张是由她自己主导的，而不是由地方政府主导的。地方政府的视野和动机往往受到地域性的局限，它们投资半导体显示工业往往是从当地终端产品（如电脑、电视等）工业的需要出发；而京东方的产业视野和动机则是全球性的，她是从“显示无处不在”的眼光而不是从任何特定终端产品的需要去看待显示器工业，所以奉行的是全球制胜的战略。第三，是京东方的企业过程把巨额投资转化成为经得起市场竞争考验的生产能力，这个作用是其他任何主体都无法替代的。
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基于上述三个原因，如果说从2009年开始出现有利于中国半导体显示工业发展的融资条件，那么京东方的扩张就是把这些条件转化为中国在该工业领域形成产业资本的主要发动机，其标志就是京东方能够按照原定的目标、时限和要求精准地完成总投资达一千多亿元的6条高世代生产线（其中4条是高世代线）。为理解这个发动机是如何运转的，我们分析一下京东方在2009年之后形成的“扩张模式”。这个模式的构成元素如下。
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第一，是京东方投资建线的商务模式，上面已经对它做了详细介绍。“政府支持、资本市场运作”是陈炎顺总结这个商务模式的原话，但不应忽略的还有国开行牵头或参与的银团长期贷款。
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第二，是在每个建设项目的实施上贯彻“三五原则”，即“五同时”“五确保”“五典范”。关于“三五原则”的具体内容下面再详述，这里可以指出的是，遵循这些原则保证了京东方在建设产线的时候不仅盯着建设本身，而是更多地盯着产品、市场、技术和工艺，使产线在建设的同时规划产品和市场。
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第三，每个项目的建设都是按照“6个战役”打——桩基完成、厂房封顶、设备搬入、点亮投产、量产爬坡、盈利满产，一个战役一个战役地打，规划组织都是人人负责。
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第四，生产线建设的组织结构基本上都是一样的。由集团最高层组成的项目领导小组负责项目战略指导；项目总指挥负责项目关键节点把控；项目执行总指挥负责项目具体实施，并任项目公司总经理，对项目运营后的盈利负责；项目公司董事长由集团总部委派相关高层领导担任，负责对建设、运营的监督。
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第五，集团总部各个专业部门（审计、法务、人力资源）的支撑到位，建设的人只管建设，所有的人财物、企划都在总部，而总部在操作运营上有了一整套的流程体系。
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第六，每条线量产后都以市场需求为导向，按照基本经营法则不断调整产品，投入产品开发，并根据需求和产品的变化进行产线调整和扩产。
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由上述元素构成的“模式”是京东方扩张的“法宝”，它实际上是一套管理体系。这个扩张模式使京东方在2008年以后建成的每一条生产线从开工到点亮不会超过18个月，都是保质、保量、按时完成投产的；还使京东方在保持高速发展的同时，把风险死死地控制在合理的范围内，基本摆脱了在此之前的起步阶段遭遇到的风险。
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京东方的扩张模式或管理体系是在实践中形成的，它同时代表了京东方的能力发展。为理解这个模式是如何形成的，我们继续分析其中的“三五原则”，其具体内容如下。
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“五同时”指的是在实际建线之前的工作原则：
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● 同时企划好产品、加快产品开发；
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● 同时企划好市场与客户、加快战略客户的开发；
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● 同时企划好供应链策略、提升议价能力，巩固和完善战略供应商伙伴关系；
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● 同时做好人员培训、管理制度、工艺技术文件、IT系统等软件建设工作；
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● 同时完善组织与人员配置，做好生产运营准备。
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“五确保”指的是在建线过程中遵循的工作原则：
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