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回顾整个过程，京东方得以扩张的条件是几个关键因素的完美结合。第一，在中央政府和资本市场都没有对中国TFT-LCD工业发展的融资起什么作用的条件下，中国仍然存在着诸如国家开发银行和地方政府的长期产业投资来源。第二，中国庞大的下游电子产品工业不仅为京东方提供了巨大的市场，而且这些工业遭遇的“缺屏”困境牵动了各方的关注，为京东方的奋斗提供了“政治”条件。第三，2008年下半年爆发的全球金融危机带来了“机遇”：一方面是所有的国际领先者都被迫放缓脚步，另一方面是中国政府刺激经济的“4万亿”计划为京东方的扩张创造了宽松的融资条件。
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但上述因素都只能是中国半导体显示工业崛起的必要条件，其充分条件仍然是由京东方的奋斗所创造的。第一，京东方所选择的自主掌握技术的道路及其为此付出的努力，使她在中国出现支持TFT-LCD工业扩张的条件时，成为唯一具备建线能力的中国企业。如果当时中国不存在这样一个企业，客观环境变化所提供的任何有利条件都不足以使中国能够发展这个工业。换句话说，是京东方的奋斗动员了蕴藏在中国经济体制内的代表了产业逻辑的力量和资本。第二，京东方的扩张是由她自己主导的，而不是由地方政府主导的。地方政府的视野和动机往往受到地域性的局限，它们投资半导体显示工业往往是从当地终端产品（如电脑、电视等）工业的需要出发；而京东方的产业视野和动机则是全球性的，她是从“显示无处不在”的眼光而不是从任何特定终端产品的需要去看待显示器工业，所以奉行的是全球制胜的战略。第三，是京东方的企业过程把巨额投资转化成为经得起市场竞争考验的生产能力，这个作用是其他任何主体都无法替代的。
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基于上述三个原因，如果说从2009年开始出现有利于中国半导体显示工业发展的融资条件，那么京东方的扩张就是把这些条件转化为中国在该工业领域形成产业资本的主要发动机，其标志就是京东方能够按照原定的目标、时限和要求精准地完成总投资达一千多亿元的6条高世代生产线（其中4条是高世代线）。为理解这个发动机是如何运转的，我们分析一下京东方在2009年之后形成的“扩张模式”。这个模式的构成元素如下。
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第一，是京东方投资建线的商务模式，上面已经对它做了详细介绍。“政府支持、资本市场运作”是陈炎顺总结这个商务模式的原话，但不应忽略的还有国开行牵头或参与的银团长期贷款。
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第二，是在每个建设项目的实施上贯彻“三五原则”，即“五同时”“五确保”“五典范”。关于“三五原则”的具体内容下面再详述，这里可以指出的是，遵循这些原则保证了京东方在建设产线的时候不仅盯着建设本身，而是更多地盯着产品、市场、技术和工艺，使产线在建设的同时规划产品和市场。
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第三，每个项目的建设都是按照“6个战役”打——桩基完成、厂房封顶、设备搬入、点亮投产、量产爬坡、盈利满产，一个战役一个战役地打，规划组织都是人人负责。
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第四，生产线建设的组织结构基本上都是一样的。由集团最高层组成的项目领导小组负责项目战略指导；项目总指挥负责项目关键节点把控；项目执行总指挥负责项目具体实施，并任项目公司总经理，对项目运营后的盈利负责；项目公司董事长由集团总部委派相关高层领导担任，负责对建设、运营的监督。
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第五，集团总部各个专业部门（审计、法务、人力资源）的支撑到位，建设的人只管建设，所有的人财物、企划都在总部，而总部在操作运营上有了一整套的流程体系。
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第六，每条线量产后都以市场需求为导向，按照基本经营法则不断调整产品，投入产品开发，并根据需求和产品的变化进行产线调整和扩产。
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由上述元素构成的“模式”是京东方扩张的“法宝”，它实际上是一套管理体系。这个扩张模式使京东方在2008年以后建成的每一条生产线从开工到点亮不会超过18个月，都是保质、保量、按时完成投产的；还使京东方在保持高速发展的同时，把风险死死地控制在合理的范围内，基本摆脱了在此之前的起步阶段遭遇到的风险。
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京东方的扩张模式或管理体系是在实践中形成的，它同时代表了京东方的能力发展。为理解这个模式是如何形成的，我们继续分析其中的“三五原则”，其具体内容如下。
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“五同时”指的是在实际建线之前的工作原则：
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● 同时企划好产品、加快产品开发；
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● 同时企划好市场与客户、加快战略客户的开发；
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● 同时企划好供应链策略、提升议价能力，巩固和完善战略供应商伙伴关系；
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● 同时做好人员培训、管理制度、工艺技术文件、IT系统等软件建设工作；
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● 同时完善组织与人员配置，做好生产运营准备。
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“五确保”指的是在建线过程中遵循的工作原则：
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● 确保工程质量；
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● 确保工程预算；
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● 确保工程安全；
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● 确保工程进度；
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● 确保顺利运营。
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“五典范”指的是建线要达到的效果：
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● 安全典范；
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