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第四，生产线建设的组织结构基本上都是一样的。由集团最高层组成的项目领导小组负责项目战略指导；项目总指挥负责项目关键节点把控；项目执行总指挥负责项目具体实施，并任项目公司总经理，对项目运营后的盈利负责；项目公司董事长由集团总部委派相关高层领导担任，负责对建设、运营的监督。
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第五，集团总部各个专业部门（审计、法务、人力资源）的支撑到位，建设的人只管建设，所有的人财物、企划都在总部，而总部在操作运营上有了一整套的流程体系。
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第六，每条线量产后都以市场需求为导向，按照基本经营法则不断调整产品，投入产品开发，并根据需求和产品的变化进行产线调整和扩产。
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由上述元素构成的“模式”是京东方扩张的“法宝”，它实际上是一套管理体系。这个扩张模式使京东方在2008年以后建成的每一条生产线从开工到点亮不会超过18个月，都是保质、保量、按时完成投产的；还使京东方在保持高速发展的同时，把风险死死地控制在合理的范围内，基本摆脱了在此之前的起步阶段遭遇到的风险。
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京东方的扩张模式或管理体系是在实践中形成的，它同时代表了京东方的能力发展。为理解这个模式是如何形成的，我们继续分析其中的“三五原则”，其具体内容如下。
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“五同时”指的是在实际建线之前的工作原则：
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● 同时企划好产品、加快产品开发；
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● 同时企划好市场与客户、加快战略客户的开发；
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● 同时企划好供应链策略、提升议价能力，巩固和完善战略供应商伙伴关系；
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● 同时做好人员培训、管理制度、工艺技术文件、IT系统等软件建设工作；
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● 同时完善组织与人员配置，做好生产运营准备。
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“五确保”指的是在建线过程中遵循的工作原则：
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● 确保工程质量；
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● 确保工程预算；
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● 确保工程安全；
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● 确保工程进度；
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● 确保顺利运营。
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“五典范”指的是建线要达到的效果：
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● 安全典范；
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● 品质典范；
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● 进度典范；
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● 廉洁典范；
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● 协作典范。
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“三五原则”是王东升概括出来的，其基础是京东方的建线经验：“五同时”和“五确保”来自对合肥6代线经验的概括，“五典范”来自对北京8.5代线经验的概括。由于建设合肥6代线对于京东方的成长具有重大意义，所以这里以石涛对那段经历的回忆为例，说明“三五原则”的实质内容是怎样形成的。
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合肥6代线是京东方第一次建的高世代线，而且施工环境很陌生。石涛坦言那条线的建设是他付出辛苦最多的项目，那个项目大部分时间是在赶工状态，所以过程很狼狈(40)。为什么一直处于赶工状态？石涛的解释是：第一是各参建单位在开始时对工程的复杂性认识不足，因为它们也是第一次参与这么大规模的项目，资源准备也没有到位；第二是施工过程中的专业交叉造成很多项目管理者没有想到的问题。石涛说他吃苦头最大的地方，就是建到厂房后面部分时发现厂房外的正式管网还没有做，然后外面又开始翻土断路，而断路会影响整个现场的设备搬入。因为事先没有想到会出现这样的局面，所以石涛“最后狼狈到每天早上7点钟全体集合，带着队伍去现场，晚上9点半结束，现场管理人员只能请病假不能请事假，连续干了2个月。厂房的内部和外部同时做。”吸取这个教训，以后的建设项目都是在前期主体没做的时候就把管线都埋下去，再也没出现过这种局面。按石涛的说法，合肥6代线是拼出来的，是靠勤能补拙建好的——“赶工的时候就没觉得这工程要完，但是两个星期后就突然发现顺了，工地一天一个样，最后就突然赶完了。”建设合肥6代线弥补了京东方建设团队很多经验不足的地方，提高了他们管理流程和模式的能力。虽然这个项目在建设过程中遇到很多意想不到的问题，但最后的质量很不错，也验证了京东方的现场管理体系和方法在原则上是对的。
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