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石涛后来总结，承包商的资源和它们对这个行业的理解很重要，而京东方的管理模式和体系则一定要健全，不能只管理某个公司，而是要使所有的参建单位都能认可京东方的管理模式和方法，认同京东方的管理文化。他说：“我后来感觉项目能够成功的一个重要原因就是参建单位认同我们的现场管理文化，如果不认可的话就会在大大小小的事情上有冲突。”这在招投标的时候我们就已经安排好了，告诉他们什么时候进入、什么时候完成。这是在之前我们就已经完成好的整体策划。
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那怎样使众多的建设公司认同京东方的现场管理文化呢？石涛解释说，京东方在招投标结果确定之前就会与建设公司沟通对于施工的要求和标准，确认各施工方是否能完成京东方的要求。京东方团队会反复提问，目的就是使参建单位在进入工地之前就完全知道工程的标准和要求，清晰地知道业主的目标是什么，使它们对工程的理解与业主达到一致。京东方团队还要使自己的执行力得到建设公司的认同，要让它们知道京东方团队是说话算话的并信任京东方。他说，如果没有对要求和标准的一致认可，等工程单位进场后有自己的一套，那就麻烦了，它们会反客为主，沟通成本和现场的管理成本会变得无穷大。石涛说：“这是这么多年来我们管理流程的核心原则，我们所有关心的问题事先一定要充分交流好，得到参建单位的认可，不能存在一点疑虑和猜忌的地方，这样它们才能完成合同上的要求和规定。”一旦签了合同，所有的施工单位就与京东方成为一个团队，遵循一个文化，一起完成这个项目。如果项目成功，就是全体团队的成功；如果失败，则没有任何一个参建单位是没有责任的。这样做事的氛围就成了“我要把事情做好”，对于每个参建单位来说，只有把项目做好了，自己才能走出去。石涛说，京东方后来项目的流程文件都是根据“三五”原则做的，三个原则后面的两个——“五确保”“五典范”——都是建设团队负责的，对每一个项目的评价都是靠这两个“五”，其根本就是一句话：要营造一个共同做事的文化。
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从以自主建线方式开始高强度的技术学习，到形成以“政府支持、市场运作”为特征的扩张模式，京东方成为中国半导体显示工业崛起的主要“发动机”。从财务角度看，这个工业的崛起就是中国在这个工业领域形成有效的和不断扩张的产业资本。从京东方融资建线的扩张过程看，她也确实是一个把各方所持资金转化为高技术工业产业资本的发动机。那些财经媒体编造的京东方“怪圈”——越投越亏，越亏越投——的目的，是企图让世人形成一个京东方是以新的融资来弥补亏损的印象。但京东方每一次建线的结果都是形成了有效的生产能力，即有效的产业资本，而新的融资是用于形成新的生产能力，无非是京东方的投资有点猛，而新的投资能够产生财务回报还需要点时间罢了。
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图6.3是对京东方扩张过程及其机理的概括：（1）进入：在全球TFT-LCD工业的知识网络已经形成之后，从这个网络中获得一定的技术资源是后进者进入该工业的必要条件(41)。京东方是利用收购获得的技术资源，以自主建设5代线的方式进入该工业。（2）能力成长：自主建设和运营5代线使京东方在全球TFT-LCD工业的知识网络中建立起学习平台，是京东方发展出技术能力的关键环节。（3）扩张：通过5代线平台形成的能力基础，京东方在各种条件具备的时机开始大规模扩张，并加大技术研发的强度，直至把全球TFT-LCD工业的知识网络推向新的边界。（4）融资来源：京东方的扩张与中国经济体提供的融资来源是互动关系，她把投资转化为有竞争力产业的过程引发更多的长期产业融资。
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图6.3：京东方扩张机理的示意
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把京东方模式看作是产业资本形成的发动机，可以帮助理解更宏观的经济问题。经济学理论的一个基本共识是：长期经济增长的主要源泉是生产率的增长。从这个前提出发，可以把一个经济体的产业部门简单地划分为两类：第一类是其生产率的增长快于整个经济体的平均水平；第二类是低于平均水平的。还是出于简化的目的，让半导体显示工业（高技术工业）代表第一类产业部门，让房地产代表第二类。经济发展的动力是第一类产业的发展，而第二类产业由于生产率增长低于平均水平，所以当其是必需品时，其价格会随着经济发展水平的提高而上涨。因此，房地产价格取决于由较高生产率的产业部门所带动的经济发展，从某种意义上讲，这类产业的发展是在分享经济发展的成果。第一个阐明工业发展带动不动产价值增加的人不是今天的聪明人，而是170多年前的德国经济学家弗里德里希·李斯特（1983，第198-199页）。虽然两类产业部门都是必要的，但它们之间必须保持一定的平衡关系，而中国经济目前面临的一个主要问题就是对房地产的投资过多（余永定 2015）。
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从资本形成的角度看，对半导体显示工业的投资如果能够形成经得起市场竞争的生产能力，那么整个经济体的生产率就会提高，从而产生经济发展；如果投资过多流入房地产，那么虽然社会可能在一段时间内产生由泡沫带来的“繁荣”，但经济发展终将由于生产率增长的减缓而陷入停滞。因此，较高生产率产业的资本形成对于经济发展是首要的，这就是为什么实体经济重要的原因。但这种产业资本的形成是更加困难的，因为对于以产业发展为目的的投资来说，形成有效产业资本的标志是能够产生财务回报，而产生财务回报的条件是这些资本的生产能力必须能够在市场竞争的条件下产生更高的生产率。投资只是形成有效产业资本的必要条件，它的充分条件是运用资本的企业能够发展出足够的组织能力。因此，如果一个经济体中没有敢于进入较高生产率产业并发展相应能力的企业，可用于投资的国民储蓄就只能流入房地产和其他投机性领域，最终造成经济发展的停滞。
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上述分析可以看出京东方道路的经济学意义：当京东方领导人在世纪之交做出对“命运”的选择时（即做高技术工业而不做房地产），他们选择的是为社会创造价值，而不是从社会分享价值。京东方后来经历的所有苦难都源于这个选择，但它也是一个足够的理由让历史记住京东方，而不是任何一个房地产企业。
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京东方在10年的时间里募资1400亿元，建设起7条半导体显示器件生产线。截至2015年3月31日，京东方归属于上市公司股东的净资产达到771亿元，总资产达到1366亿元。京东方对于中国高技术工业发展的突出贡献，不仅在于她敢于进行如此高强度的投资，更在于她最终发展出足够的能力，把这些巨额投资转化成为经得起市场竞争考验的生产力。2012年的主营业务盈利和2013年净利润800％的增长，不仅标志着京东方“液晶历程”的成功，而且标志着中国在发展一个过去没有的高技术工业——半导体显示——上的成功。领导了京东方20多年的王东升是财务专业背景，而且出身财务的人在京东方的领导班子中占比不少。但与常识相反，这些人领导的京东方是一个坚持并专注于发展高技术工业的企业。当财务出身的企业领导人如此献身于工业时，我们才能见识到发展高技术工业也可以通过一套令人眼花缭乱的资本运作。京东方的新一轮盈利是战略主导财务的结果，她在全球半导体显示工业的崛起是产业逻辑对财务逻辑的胜利。无论从哪一种视角去看——正面的、负面的，京东方确实可以说是一朵奇葩。
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光变：一个企业及其工业史 [:1703989351]
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光变：一个企业及其工业史 第四节 产业雄师
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正如我们在前面讨论京东方的投资战略时所指出的，京东方如果要在半导体显示工业中发展起来，不仅必须进行高强度的投资，而且必须把这些巨额投资转化成为经得起市场竞争考验的生产能力。本书前面的内容已经描述和分析了这个投资转化为生产能力的许多方面，如京东方建设7条生产线的过程，重塑组织结构和建立研发体系，以及实施以提升产品竞争力为中心的竞争战略等方面，还需要介绍的是京东方如何锻造出从事生产、研发和管理活动的产业大军。
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从最直观的现象看，高速扩张使京东方产业大军的规模急剧扩大。在扩张前夜的2008年，京东方的员工总数是9600多人，而短短6年后的2014年，京东方已有员工近5万人。
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图6.4：京东方历年新增应届高校毕业生人数（2008—2014）数据来源：京东方。
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图6.5：京东方历年员工总数（2008—2014）注：2008、2009两年人数只包含与公司签署劳动合同的员工，与年报口径一致；2010年以后包含了劳务派遣、实习生等所有用工形式。数据来源：京东方。
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如此迅速的扩张当然使企业面临着训练产业大军的重任。京东方从总部到各产线都设有培训系统，长期对员工进行培训。对于新入职的员工，“产业人养成特训营”是京东方总部投入资源最多的项目。这个培训项目是从2003年开始的，其主要内容是20天的军训（包括团队拓展、演讲比赛等），实际上是一个让新员工在心理上从学生转变为京东方产业人的“仪式”，公司为此每年都要投入大量资源。以2013年为例，参加军训的新员工共1227人，直接费用包括军训费（付给部队）、用品（每个人发包和军训服装）、交通费（1200多人从车站到部队的移动）、工资（因为是带薪培训），再加上受训期间不工作的成本，公司为每一个人承担的成本达到5000元。按照每期1000人算，一期的产业特训营需要花费至少500万元(42)。
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使新员工真正成为产业人需要在实践中的长期锻炼，而京东方的年轻产业大军之所以能够在企业的高速扩张中迅速形成战斗力，其关键是企业的骨干队伍。产业大军需要骨干，就像一支军队的战斗力不仅取决于指挥官，而且取决于中下级军官的素质。京东方是一个有历史积淀的企业，但当她进入TFT-LCD工业时，除了少数技术专家，并没有相应的工业经验和有技能的团队。在京东方已经实现大举扩张的今天看，北京5代线确实是一个具有关键意义的学习平台，而且就是因为这条线经历的艰难困苦，才造就了一支今天仍然很年轻的骨干队伍，才使京东方在高速扩张中的年轻产业大军能够成为“经得起市场竞争考验的生产能力”。详细描述这支骨干队伍的成长过程是本书篇幅所不允许的，于是我们以6位年轻工程师口述的个人经历来反映这支骨干队伍的成长状况(43)。他们的故事生动地反映出京东方的成长过程，从个人的工作经历和内心世界方面告诉我们京东方是怎么掌握技术的，是怎么建起一条条生产线的，又是怎么形成团队精神的。在集体的层次上，他们的故事还告诉我们什么是产业逻辑，什么是改变世界的力量。
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尚飞是1983年生人(44)，2005年从北京理工大学机械自动化专业本科毕业后，进入北京5代线（B1）的研发部。当时虽然行政领导是京东方的人，但技术上却依赖从韩国京东方派来的韩国工程师。据他回忆，韩国工程师对中国工程师是有戒心的，不愿意中方人员学到技术。这倒不是有组织的技术封锁，而是担心“教会徒弟，饿死师傅”。尚飞度过了一段很辛苦的日子，他很想学东西，但没有人教，只是干活。他回忆说：“我那个时候就是到处去帮忙，只要看到哪个地方在做事忙不过来，我就去帮人忙。帮完之后我会问，为什么要做这事，这么做是什么原因。”一直到了2006年年初，情况开始发生变化。
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尚飞的韩国老师能力非常强，但个性也非常强。尚飞一直对他特别尊敬，特别诚恳，只要是他安排的事情，尚飞都会好好去做、去学。从2006年一季度开始，韩国老师愿意并有心地教他。尚飞后来才知道，京东方那时已经要求韩国工程师从韩国京东方的派出人员转为京东方的员工，他的老师对此极为不满并准备离开。韩国老师离开时（他现在在LG工作），5代线刚开始开发19英寸的第一款宽屏产品。尚飞当时知道设计的架构，但没有一点设计的经验，老师的离开使开发团队在这个方向上只剩下尚飞一个人，他不得不硬着头皮去做。那是一段苦日子，从6月份开始到10月份项目完成时，尚飞的头发基本上全白了（现在还有白头发）。19英寸宽屏产品在2006年11月份量产，非常成功，为公司赚了很多钱。回顾那段经历，尚飞觉得他那时就是处于董事长说过的“强力激发”状态，
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