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陈健在北京5代线干到2009年，当了组长，中间也被派去日本和韩国研修。与我们访谈过的多数工程师的经历不一样，带她的韩籍科长平韩秀是个心特别宽的人——“只要你肯学，他就愿意教。”陈健说他是韩国专家中不那么把资源掐在自己手里的人，放手交给你干。陈健直到今天还很感谢他。
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合肥6代线上马时，陈健没有想去，因为她家在北京，还有了孩子。过了些时候，她原来的韩籍科长到6代线后总是找不到合适的Sputter人选，就问她愿不愿意来合肥(53)。陈健那时已经觉得在5代线没什么挑战了，而且她在航天系统工作的丈夫是安徽人，觉得到合肥工作挺好。唯一让她犹豫的就是孩子，不过她当时想，按照京东方外派的惯例，到合肥干几年也就回北京了。2010年4月，陈健调到合肥，爱人也被安排在京东方的合肥背光源公司。当时B3正在建设，Sputter科马上需要有一个人主持工作，她被任命为副科长。
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陈健在6代线从副科长升到科长，再升到副部长。她说因为升迁比较快，所以看起来似乎很顺，但实际上挺累的。当时科里就她一个领头的人，带的是8个没有经验的应届毕业生（满产后科里达到30多人）——“我当时想怎么办呢，如果我自己再没有什么经验的话，那这个科室还怎么运行？所以那时基本上是我先去做每件事，做上手了，再交给下面的工程师，带一带让他上手。”陈健那时觉得自己挺苦的，回家有时忍不住了就跟爱人哭一下——“但是你没办法，哭是哭了，最后还要把事情干了。”陈健说自己是比较要脸面、比较好强的人，这个行业里的女性很少，她周边全是男人，本来就弱势，再什么事都得求人家，就更没什么威信可言了。于是她就硬挺，挺不住的时候再去找平韩秀部长。部长当时把很多资源都交给她，让她自己选供应商。陈健那时一天睡4个小时，有时候还24小时连轴转。但是没办法，她不像其他科室可以有人倒班。直到她把工程师培养出来，情况才好转。后来她发现自己对整个产线的了解比从B1过来的高级工程师还多——“我觉得那句老话说的真是没错，‘吃多少苦，就一定会有多少收获。’”
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2012年下半年，领导希望她调到正在建设中的合肥8.5代线（B5）。她开始没有答应，但不久领导又提出这件事，陈健还是没有同意。她担心自己只是一个副部长，还是女的，调过去又管韩国人又管中国人，怕难服众。可能是有领导跟董事长说了这个情况，后来王东升出差到合肥来时见了几个人，其中就有她。王东升只问了陈健一句话：“你觉得是到B5有挑战性还是在B3有挑战性？”陈回答说当然是去B5有挑战性（王东升显然给陈健下了个套）。然后这事儿就变得没什么商量余地了，刘晓东在电话里对陈健说：“什么有底没底的，过来适应一两个月，然后肯定就行！”陈健不能再拒绝。2013年1月，她“很忐忑地”过来了。不过，陈健称自己有个很好的特质，就是比较简单，每做决定之前肯定是特别矛盾，翻过来调过去连觉都睡不着，但一旦下定决心要做什么，就只会去想怎么克服困难。
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为调动陈健而“惊动”这么多的领导甚至王东升是有原因的，当时新建产线的阵列技术部门因为主要依靠外籍专家而出现了问题，所以公司领导需要一个有经验的中国工程师顶上去。陈健说：“就像大刘总说的，我就是来扫雷的。”她到B5后扫的第一个“雷”是主设备的通信。京东方以前在阵列段一般都是让主设备供应厂家来做主机通信。但新来的外籍专家过来后，引入了一个提供某种设备的韩国企业做主机通信。当时恰逢董事长要求把这种设备的软件能力列入京东方生产技术中心的能力建设项目，外籍专家认为既然京东方以后要做这种设备的软件，就把做主机通信软件的工作“撇给”毫无经验的京东方项目组，理由是国际领先企业就自己编这种软件（专门有编程的部门）。陈健来后发现模式变了，立刻追问主机通信的软件编程，结果发现这个工作根本没做——外籍专家与京东方软件项目组实际上处于“僵持状态”，但又无人报告实际情况。她又派人再问主设备供应商是否做了，回答是没有让做，所以也没做。再咨询主设备厂家愿不愿意由那家韩国企业提供主机通信功能，结果是所有的大型设备供应商都不愿意，因为这样做会被迫开发新软件对应它，反而增加成本。此外，阵列段有三四十种设备，那家韩国企业要同时面对众多编程规则都不一样的厂家，而每个主设备都非常复杂，短期之内根本没有办法实现。陈健当机立断，在向领导报告后，紧急开大会布置变更，恢复由主设备供应商做主机通信，让那家韩国企业只负责自己设备的软件，结果还好。她说，如果这个“娄子”不解决的话，阵列段当时根本就转动不起来。
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这个“娄子”的根源是外招的外籍专家不了解京东方的整体工艺基础是什么、设备要具备什么样的功能。陈健说，要承认外招专家可能会带来新的元素，可以把日韩企业和中国台湾企业的一些优秀东西带过来，这是好事；但对外招专家的东西要有选择地采用，中国工程师要担起这个职责。全盘依靠外来专家肯定会出问题，如果中国人能牵制他们的话，很多事情就会更完美。客观地讲，不得不依靠外籍专家的原因是中国工程师太年轻，但京东方又必须尽快有自己的人顶上来，于是那些年轻的中国工程师们就必须承受更大的压力、吃更多的苦，以便在更短的时间里能够担起责任——只有从他们当中产生出科长、部长和工厂长的时候，京东方的技术能力才成长起来。
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2013年上半年是陈健受到压力最大的一段时间。那时基本建设快结束了，厂房一旦建成就很难再改动。陈健发现，技术部门到那时还没有就建筑与设备之间的对接问题与动力部门和建设方进行沟通。有些设备下面要放东西，打开地板发现下面全是管道，根本放不下去。她当时就与动力部门、设计院和施工方一起紧急开会。后来他们反映，陈健来了真挺好，这是第一次三个部门在一起开会。陈健说，原来的外籍专家就是不知道要给其他部门看什么，“设计院不了解我们的情况，我们画的图纸上全部没有标识。设备的维修空间是多大，下面应该放什么样的设备，具体的位置在哪，尺寸大小开口开多少，全都没有。情况就是到了这种地步。”陈健不得不对厂房内部做了很多改动。那段时间对她来说特别难，甚至在那年的六七月份她急火攻心，左耳突然失去听力，住了一星期医院。
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到我们访谈陈健时，B5的阵列分厂已经量产。由于工厂长是由公司副总兼的，所以她实际在主持分厂的工作。一个人担任像她这样的职位，在韩国企业要到50岁左右，在日本企业则要更年长。她现在手下的部长、科长有韩国的也有中国台湾的。陈健说她的成就离不开她爱人的支持。他是个“中国好丈夫”，陈健的衣服是他买的，钱包里的钱都是他塞的，电费、水费、手机费都是他去付。其实她爱人是西北工业大学有关弹道导弹专业的高才生，高考时总分150分的数学科目拿到140多分。不过他毕业后在研究所里觉得虚度光阴，坚决要出来。陈健说，5代线困难时流失了不少人才，越是好学校毕业的越留不住，因为他们没有耐性，对自己的人生预期是要求在最短的时间内升上去。她的一个师傅是北大毕业的，曾去韩国培训一年多，但后来去外企了。陈健说他后来发展的不是很好，“我说你要不走多好，在这边的发展肯定很不错。他说也没办法，当时谁能看到京东方会有今天？”陈健告诉我们，京东方培养的人实在太好用了，所以不断有厂商来合肥高薪挖京东方的骨干，但被挖走的不到1％。她说：“我们这些人和京东方是血肉相连，撕都撕不开。”
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6位年轻工程师的故事不仅可以让我们体会京东方产业大军的成长，而且告诉我们什么是产业逻辑。他们几乎都经历过失败和错误，但也正是因为经历过失败和错误，所以他们成为有能力的骨干，成为“领兵的人”。龙海涛在访谈时的一段话，以通俗的语言说出了产业逻辑的实质：“一个国家要富强，原来说是要靠农业的富强，现在要靠工业加信息化的富强。就像董事长所说的，需要我们去产业报国。我们是中国第一批做工业最好的人（注：指北京电子管厂的历史地位），我们再不去做，那中国谁去做？原来有个国外公司说我们如果做房地产就投资，那是扯淡。房子在那儿一堆，今天值50万，明天值500万，可一套房子还是一套房子，值了500万就能让10家人去住吗？还不是只能住1家，所以是没有意义的。干工业就不一样了，能满足人们的需求。这是正道，产业报国之路。”
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今天的骨干就是明天的领导干部。在京东方，一个人如果从部长晋升到总监级，王东升一定会找他或她谈话。当邱海军从8.5代线的产品技术部部长升任战略企划副总监时，王东升与他进行了一次长达5个小时的谈话。当我们问他对那次谈话的感受时，他嘿嘿一笑说：“境界差异很大，不是一般的大。”在那次谈话中，王东升问邱海军：你在京东方想要什么？邱回答：要做技术，工资要多点。王说：“你当然要做技术，给你钱多当然好”，“但部长只是部门的运营，而总监是方向性的。”为了让邱海军明白其中的含义，王东升给他画了一条人才曲线，起步是普通职员，往上是人才，再往上是英雄，再再往上是领军人物。按照王东升的解释，从普通职员到人才要有项目经验，工作要努力；从人才到英雄，要有独立做项目的经验，而且做得比别人好。王东升这时问邱海军：“那么从英雄到领军人物的区别是什么？”邱海军摇摇头。王东升告诉他：“区别就是领军人物要成就他人”。王东升随之对邱重复了他多年来不断说过的话：“一定要给人家一个梦，人家才会给你干”(54)。
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回忆那次谈话，邱海军说他原来并不理解董事长讲的很多东西，但后来慢慢理解了。他这些年在公司的成长感觉非常强烈，曾经5次获得“京东方人”的奖励。由于他解决了关键的技术问题，2006年评选第一届“京东方人”时，他被评为“研发精英”，并得到3000元奖金，使他倍感自豪，也激励他坚持度过京东方最困难的阶段。邱海军笑称自己和他多次“跳槽”的太太正好是两个极端，并评论说：“跳槽的原因有的是被动有的是主动，但跳来跳去就变成外来人。”他表示：“如果我要跳槽，我必须考虑人脉。9年时间积累的友情和信任不是那么容易就能在新企业获得的，京东方确实有这个平台可以让我们去发挥作用。”2013年，邱海军被调到重庆8.5代线项目组，负责技术工作。该项目的总指挥是他的“老领导”——高文宝。高文宝于2003年7月博士毕业后加入京东方，从5代线的工程师干起，到成为负责要花掉328亿元的新产线项目总指挥，不过10年的时间（见第七章第四节）。
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上面介绍的几位工程师，甚至包括已经担任领导职务的高文宝和邱海军，他们共同的一个特点就是年轻。事实上，我们访谈的年轻工程师不只这些，只是因为篇幅所限而不能一一讲述所有人的故事(55)。在这些访谈中，我们特别感到那批经历过北京5代线的“80后”们对于京东方的未来将具有特殊的历史地位——他们经历过京东方进入TFT-LCD工业之后最困难的阶段，一点一滴地把外来技术变成自己的能力，并成为京东方能够大举扩张的骨干。在他们讲述自己个人经历的话语间，流露着超越个人职业生涯的使命感，说明王东升坚持了20年的产业报国信念已经植根于京东方产业大军的精神世界之中。这些年轻的骨干今天是京东方产业大军的“士官”和“尉官”，其中冒尖者已成为“校官”，用不了多少年他们中间就会产生京东方的下一代“将军”。更重要的是，由于他们今天仍然如此年轻，所以我们用不着怀疑京东方在未来20—30年里会丧失工业精神。
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京东方产业大军的成长历程包含了发展出任何一支强悍军队的要素。1936年，长征走过雪山草地的全部红军到达陕北时只剩下不足3万人，但13年后解放大军渡过长江时已是“百万雄师”。一个组织只要在一定的信念和精神指引下形成自己的核心团队和核心能力，就可以在实战的锻炼中迅速扩大队伍——办企业和领兵打仗就是这么神似。虽然今天一些人以为玩玩钱就可以发展经济，但没有这样的产业大军，投资永远变不成产业资本。
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(1) 王东升访谈，2013年10月9日。
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(2) 同上。
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(3) 王东升访谈，2012年12月22日。
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(4) 王东升访谈，2013年10月9日。
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(5) 讲话集，第104页。
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(6) 王东升访谈，2013年10月9日。
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(7) 生存定律强调创新速度，为了让其他干部听得懂、能操作，王东升又提出了“5P1H”创新方向。 第一个P是picture，即画质。画质又分为96个指标，不同产品的指标组合也都不一样。根据不同细分市场客户要求而定。 第二个P是power，节能。 第三个P是PAS——panel as system /service（屏就是系统/服务）。即不断提升屏的功能集成度，比如触控整合、芯片整合等。 第四个P是POF——pilot of fashion（屏也是时尚品）的意思，要很漂亮，比如轻薄无边框。 第五个P是Price（价格），即高性价比。 H是health，指屏要有利于使用者的健康。
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(8) 王东升访谈，2013年10月9日。
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(9) 这种认识其实已经看到在半导体类工业竞争中决定成败的两个关键因素：规模和研发。
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(10) 王东升访谈，2013年10月9日。
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(11) “海外巨头阻击中国面板业遭遇5年之殇”，《第一财经日报》，2011年12月1日，http://tech.sina.com.cn/e/2011-12-01/01006406340.shtml。
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(12) 在2009年4月2日的访谈中，王东升就表达过这个思想。
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